Skip to the content 
6 strategiatyön avainta
Tänään minulla on jännä juttu kerrottavana. Olemme seniorikollegojeni kanssa tehneet kovaa aivotyötä strategiatyön kokemusmaailmasta ja katsoneet mitä todella tarvitaan, jotta strategia lähtee lentoon. Nyt esittelen omasta mielestäni aika uniikin setin: Kuusi strategiatyön avainta. Mitä strategiatyön avaimet tarvitaan että strategiatyö on menestyksekäs, että luodaan hyvä strategia ja että se toteutuu?
Hyvä strategiatyö
Tässä on ajatuksemme. Tarvitaan saada mukaan omistajat ja hallitus, tarvitaan luoda hyvä strategian päivitys, ja tarvitaan kettinkinen strategian toteutus.
Mitä omistajien ja hallituksen pitää tehdä, jotta strategia lentää? Miten strategia päivitetään niin että löydetään parhaat valinnat? Miten strategia sitten tehokkaasti toteutetaan?
Jos yksikin näistä vaiheista on puutteellinen, ei saada maksimaalista menestystä. Käydään vaiheet läpi yksitelleen ja niiden avainratkaisut.
Omistajat ja hallitus
Ensimmäinen vaihe on omistajien ja hallituksen näkemys. Kysymys kuuluu, onko omistajien tahtotila selkeä?
Jos kyseessä on listattu yritys, niin se on. Joissain ei-listatuissa yrityksissä se voi olla selkeä, mutta usein kun mennään pienempiin pk:n yrityksiin, siellä voi olla ihan erilaisia tahtotiloja. Pitää kirjata omistajien tahto, koska jos tahdoissa on ristiriitoja, silloin strategia ei hallituksessakaan pääse lentoon.
Toinen kysymys on miten hallitus osallistuu strategiatyöhön? Voin sanoa, että aika usein hallitukselle viedään vain valmis strategia, ja se ei ole hyvä juttu. Sen takia parhaat tulokset on saatu hallituksen kolmesta kokouksen osallistumisesta.
Strategiatyön avaimet 1 ja 2: Hallituksen osallistuminen strategiatyöhön
Hallituksen on hyvä varmistaa, että strategiatyö keskittyy oikeisiin asioihin. Heti kättelyssä, strategian päivityksen alussa, kannattaa kerätä hallituksen näkemys. Mitä hallitus näkee? Mitkä ovat ne kiperät kysymykset, joihin tarvitaan vastaus? Mitä tapahtuu markkinoilla, kilpailussa, asiakaskunnassa ja teknologiapuolella? Tämä ohjaus annetaan toimitusjohtajalle.
Seuraavaksi kun operatiivinen johto on aloittanut strategiatyön ja ollaan päästy puoliväliin, kutsutaan hallitus uudelleen mukaan. Silloin kun ollaan analysoitu kunnolla eri liiketoimintojen tilat, eli millaisia bisneksiä on ja missä elinkaaren vaiheessa ne ovat. Esimerkiksi ollaan laitettu ne nelikenttään attraktiivisuuden ja kyvykkyyden mukaan, voidaan huomata, etteivät kaikki bisnekset olekaan niin hyviä. Mietitään millaisia vaihtoehtoja on olemassa kullekin ja niille plussat ja miinukset! Kun tämä viedään hallitukselle heti työn keskivaiheessa, hallitus saa tuoda kantansa vaihtoehtoihin. Silloin hallitus on ikään kuin mukana strategiatyössä.
Lopuksi, kun operatiivinen johto on kiteyttänyt suuret valinnat, viedään varsin valmis strategia hallitukselle. Nyt strategia on paljon helpompi hyväksy. Hallitus on ollut mukana jo alusta asti ohjaamassa työtä.
Tehdään juuri oikeata työtä! Olemme saaneet hallituksen osallistumaan strategiatyöhön alussa, keskellä ja lopussa. Kaksi oleellista avainta voidaan ruksia hoidetuksi.
Strategiatyön avaimet 3 ja 4: Strategian päivitys
Katsotaan sitten strategian päivitystä. Milloin pitää päivittää strategia?
On monta tilannetta, jolloin strategia päivittäminen on todella ajankohtaista.
Kiiretilanne
Ensimmäinen ryhmä on nimeltään kiiretilanne. Kiiretilanne on kun markkina muuttuu, tulee yritysjärjestely tai turnaround-keissi, tai yksinkertaisesti vuosikello tai hallitus päättää että nyt tarvitaan muutosta. Itse kuulun siihen koulukuntaan, joka sanoo että vuosikello saattaa olla liian pitkä aika. Strategian päivitys pitää tapahtua herkemmin. Voi myös olla, että yritykseen tulee uusi toimitusjohtaja ja hän haluaa kääntää jokaisen kiven. Kiiretilanteeseen kuuluu nippu tilanteita, jolloin on strategia on vain pakko päivittää. Nämä ovat varsin helppoja tunnista.
Lisää fokusta
Toinen tilanneryhmä on se, kun huomataan menevämme eri suuntiin. On liikaa lähtöjä, tarvitaan fokusta. Voi olla, että strategia ei ole selkeä, se on liian paksu nippu papereita, eikä kukaan oikeastaan ymmärrä tai muista mikä strategia on. Sitä ei olla yksinkertaistettu riittävästi, tai että sitä ei olla edes kirjattu pienemmissä yrityksissä. Kun yritys kasvaa yli 20 ihmisen yritykseksi, silloin on melkein pakko kirjata keskeiset suuntavalinnat, koska ei pysty enää hallitsemaan mihin suuntiin ihmiset etenevät. Voi olla myös, että kasvu ei tyydytä. Jotenkin yritämme edetä tavalla, joka ei tuota kasvua. Tai vaihtoehtoisesti, jos ilmapiiri on hapan ja innostus laimeaa, usko toimintaan on loppumassa, silloin tarvitaan fokusta ja uutta vauhtia!
Toteutus tökkii
Kolmas tilanneryhmä on se, jossa toteutus tökkii. Strategia voi olla vaikka kuinka hyvä, mutta se ei konkretisoidu ja ihmiset eivät tiedä mitä pitäisi tehdä, vaikka haluaisivatkin tietää. Voi olla, että myyntitapa on tehoton. Esimerkiksi pitäisi siis oppia digitaalista myyntiä, face-to-face myynnin rinnalle! Tai sitten asiakaslähtöisyys ei ole kulttuurissa, toiminta on aivan liian prosessiorientoitunutta. Voi olla, että ihmiset ovat huonoja uusiutumaan, että he ovat liikkeellä vanhalla konseptilla, jolloin kilpailija ajaa ohi.
Nämä ovat kolme tilanneryhmää. Kiire, fokusoi, ja toteuta!
Miten sitten löydetään menestyksekäs strategia? Tämä on ehkä haastavin pointti. Siihenkin on tietenkin olemassa lääke!
Miten menestyksekäs strategia?
Alla on yksinkertaistettu kuvitus strategiasta. Vanha tapa on se, että hallitus ja johto jäävät kammariinsa miettimään strategiaa. Sitten pidetään tiedotustilaisuus ja ihmiset tulevat kiinnostuneina kuuntelemaan, mutta eivät oikein ymmärrä mitä heidän pitäisi tehdä. Väliin syntyy gäppi. Uusi tapa on ottaa ajatus nuolesta pois, ja korvata se sektorilla. Sektorin suuntaa ohjaa Suuri Tehtävämme. Missio ja visio yhdistyy purposeksi, eli Suureksi Tehtäväksi. Miksi olemme olemassa, asiakkaan silmin? Omistajalla on oikeus määritellä, mihin hän rahansa satsaa. Omistaja kertoo mielipiteensä hallitukselle, ja hallitus määrittelee sektorin johdolle. Sektorin sisällä on johdon ja henkilöstön tehtävä löytää ketterä strategia.
Ketterällä tavalla on kolme kulmakiveä: Osallista, haasta, digifasilitoi.
- Osallista ihmiset pohtimiseen, älä tee työtä norsunluutornissa! Kun osallistat, ei ole enää jalkautusta, koska muuttuu on heidän strategiaksi. Ihmiset eivät ole enää sitoutuneita, he ovat omistautuneita!
- Haasta ajattelua. Jokaiseen yritykseen syntyy uskomuksia, joista vähitellen tulee mantroja. Niitä on usein noin kymmenen kappaletta, joista kaksi saattaa olla vanhentuneita! Haasta, ja löydä uudet tavat!
- Digifasilitoi työprosessia, koska silloin voit ottaa suuret määrät ihmisiä mukaan tehokkaasti! Perinteisin keinoin se on aivan liian kallista, mutta lyhyilllä digikokouksilla ehtii suurellakin joukolla saada aikaan innostusta. Digi on myös face-to-face tapaaminen, koska videokuvassa näkyy naamat! Yhteinen kirjoituspinta antaa tehokkuuden digifasilitaatioon, koska kaikki voivat kirjoittaa samanaikaisesti.
Strategiatyön avaimet 5 ja 6: Strategian toteutus
Pointti numero viisi on miten strategian toimeenpano käynnistetään.
Kun strategia on valmis, miten saat sen nopeasti toteutumaan? Vastaus on robusti strategian implementointi.
Robusti strategian implementointi
Olemme kollegojeni kanssa kaivaneet kymmenien vuosien kokemuksia siitä, mitä pitää tapahtua jotta strategian implementointi alkaa lentää. Tarvitaan kuusi asiaa!
- Innostus yhteiseen tekemiseen. Ensimmäinen asia liittyy ihmisiin, pitää olla innostus yhteiseen tekemiseen! Vaikka ihmiset ovat jo mukana strategian luonnissa, sen pitää jatkua kun asiat laitetaan konkreettisesti käyntiin, tavoitteet puretaan osatavoitteiksi ja niin eteenpäin.
- Kokouskäytännöt vireeseen. Toinen asia on kokouskäytännöt. Laitetaan ne uuteen vireeseen! Säännölliset kokoukset ovat firman keskushermosto. Siellä on taustalla oleva hierarkia ja tiimit: asiakkuustiimit, projektitiimit, jne. Kysymys on näiden kahden dimension, hierarkian ja itseohjautuvuuden yhteispelistä, puhun siis hybridiorganisaatiosta. Tarkistetaan mikä se kokouskäytäntö on ja saadaanko se pelaamaan paremmin. Ja jokaiselle kokoukselle strategian implementointi agendalle!
- Resurssit riittämään vaiheistamisella. Kun tiedämme mitkä isot tavoitteet ovat, ne puretaan osatavoitteiksi. Muuten ne jäävät kevyeksi yläpilveksi. Silloin nousee kysymys “kuka tekee?”. Jos vaiheistetaan tekemistä, resurssit riittävät. Pitää resursoida, ja tehdä aikataulu ja tiekartta.
- Nopeutta työpinolla ja sprinteillä. Kun tiekartta on luotu vaiheistuksessa, sen jälkeen meillä on työpino! Katsotaan, mitä tehdään ensimmäisessä sprintissä. Sprintti on kalenteriaika! Katsotaan eteenpäin seuraavat kaksi viikkoa, mitä silloin tapahtuu? Näin saadaan strategia etenemään, ja sitä seurataan säännöllisissä kokouksissa uudella välineellä.
- Johtamisen välineellä tehoa. Täytyy myös olla väline, joka visualisoi miten eri tavoitteet valmistuvat. Mikä on iso tavoite, mitkä osatavoitteita ja minkälaisia tehtäviä ne sisältävät? Tehtävät merkataan liikennevaloilla, jotta tiedetään ovatko ne ajoissa vai viivästyneitä, vai onko niissä suuria haasteita. Niitä seurataan joka kokouksessa!
- Rahoitus mahdollistaa muutoksen. Viimeinen asia, joka tarvitaan on tietenkin raha. Rahaa tarvitaan implementointiin, on siis budjetoitava. Usein kun tehdään strategia, ei nähdä minkälaisia ajatuksia ja kehitystyötä sieltä tulee ulos. Sen takia ne eivät usein ole budjetissa, kun ei niitä ole nähty. Voi olla, että tarvitaan toimitusjohtajan kirstu rahoittamaan tätä projektia.
Miten sitten kun meillä on strategisia kehitysprojekteja, miten ne viedään tehokkaasti läpi?
Strategian johtaminen kehitysprojektien avulla
Strategian kehitysprojektit visualisoidaan elävän strategiataulun avulla. Strategiataulua seurataan säännöllisissä kokouksissa. Ne ovat aina agendalla. Jos ei joka toinen viikko, niin joka neljäs viikko. Seurataan miten meillä menee!
Strategiataulu kertoo mikä on osatulosten tila. Osatulokset liittyvät usein asiakkuuksien hoitoon, tarjooman kehittämiseen, tuotteisiin, omien ihmisten kyvykkyyksiin, ja prosesseihin, tai kustannustehokkuuteen. Nämä neljä dimensiota näkyvät hyvin usein strategian lopputuloksena.
Viimeinen pointti on siis strategian johtaminen, joka on ratkaisu strategisten kehitysprojektien tehokkaaseen läpivientiin.
Nyt laitetaan kaikki strategiatyön avaimet yhteen nippuun!
Jos nämä viimeisetkin pointit on sinulla hallussa, niin onnittelen! Strategian toteutus on usein se kaikkein pehmein kohta. Miten strategian toimeenpano käynnistetään ja miten kehitysprojektit saadaan tehokkaasti vietyä läpi? Usein myös hallituksen osallistuminen on pehmeä kohta. Jos onnistut saamaan kaikki kuusi avainta hyväksi, niin WAU! Mutta, jos yksikin puuttuu, ei synny kovaa kulmakerrointa.
Kysymykseni siis on: Mikä on status sinun yrityksessäsi? Missä on pehmeä kohta?
Laitetaan strategiatyön avaimet strategiatyössä kohdilleen!
Laitetaan strategia tulille! 🔥
👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!
Viimeaikaisia blogeja
Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.
Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.