Ajattelun haastaminen

Tänään aiheena on strategisen ajattelun haastaminen.

Olit sitten yritysjohtaja tai yksikön vetäjä, kaikilla meillä on se ongelma, että uraudumme ajattelemaan tietyllä tavalla. Strategisen ajattelun haastaminen on hyvä taito. Jos osaa haastaa ajattelutapansa, siitä on todella suuri etu. Nyt kerron, miten tämä tapahtuu käytännössä. Katsotaan viitekehystämme, miten strategia laitetaan tulille.

Tässä oli kysymys siitä, että tarvitaan kolme luuppia, jotka pyörivät ketjutettuina. Aloitan arkipäiväisestä ‘Teemme’-luupista, joka pyörii joka päivä. Siinä palvelemme asiakkaita ja ratkaisemme heidän ongelmiaan. Viikkotasolla pyörivällä ‘Johdamme’-luupilla taas johdamme arkitekemistä. Kysymys on, miten me saamme tämän toimimaan? Kuinka priorisoimme, asetamme alatavoitteet, resursoimme ja ohjaamme?

Kaikkein hitaimmin pyörivä luuppi on tämän strategian ensimmäinen ‘Suuntaamme’-luuppi, toisin sanoen Strategy Design. Pääte ”-mme” tulee siitä, että teemme tätä yhdessä. Käytännössä yritykset tekevät suuremman strategiakierroksen muutaman vuoden välein. Sen jälkeen tätä luuppia kannattaa pyöritellä kvartaaleittain. Katselmoidaan, miten implementointi sujuu ja tehdään pieniä tarkistuksia ja päivityksiä.

Lähdetään katsomaan ‘Suuntaamme’-luuppia, miten voimme haastaa ajattelutapamme. Viimeksi kerroin tästä “kutsumme kaikki” -luupista ja sen pointeista.

Brutaali arki

Seuraavana on vuorossa ‘Brutaali arki’: Miksi ollaan aina oravanpyörässä kehitysvelkoineen? Moni toteaa, että pitäisi olla jo pidemmällä kuin on. Miksi emme pääse eteenpäin, mitä pitäisi korjata? Tämä on joka organisaatiossa suuri haaste. Mikä arjessa tökkii ja estää meitä olemasta parempi? Yritämmekö aivan liikaa?

Marmeladi-ilmiö

Marmeladi-ilmiö on mainio esimerkki. Jokaisella organisaatiolla on ruokalusikallinen marmeladia, joka symboloi heidän resurssejaan, sisältäen rahan, kyvyt, tehtaat ja toimistot. Johto voi päättää montako paahtoleipää otetaan: Jos otetaan 32 paahtoleipää ja lusikallinen marmeladia, leipä se ei tule maistumaan miltään, ja siinä samassa kilpailija ajaa ohi. Entäpä jos ottaa viisi, seitsemän tai kaksitoista? Jos ottaa vain yhden, niin marmeladia on liikaa, ja firmaa pitäisi pienentää. Mikä on se optimi?

On tärkeää ymmärtää, kuinka monta projektia on menossa yhtä aikaa. Johto on huono, jos se ei täytä työntekijän kalenteria, mutta myös, jos se pyytää liikaa. Tässä analysoidaan arkea ja katsotaan, mitä sieltä löytyy, mikä tökkii, ja niistä tehdään yhteenveto.

Paranoia

‘Paranoiaa’ eli vainoharhaisuutta, pitäisi myös uskaltaa miettiä. Voiko joku tavalla tai toisella tulla meidän ja asiakkaan väliin? Yleensä teen rankkoja harjoituksia siitä, miten kyseessä oleva firma tuhotaan täydellisesti. Tämän jälkeen mietitään, kuinka tilanteesta pelastaudutaan, ja miten hienoja juttuja saadaan aikaiseksi. Yritetään pohtia, mitä kilpailijat tekevät, ja miten me vastaamme kilpailijoiden suorituksiin. Jälleen kaikki tiedot vedetään yhteen, keitetään kokoon ja kirjoitetaan puhtaaksi yhdelle strategiasivulle.

Mielestäni Uber on niin hieno esimerkki väliintulosta. Ennen oli taksimatkustaja ja taksikeskus, johon soitettiin halutakseen taksin. Sieltä annettiin numero, mutta ei ollut tietoa oliko auto löytynyt ja koska se saapuu. Mitä Uber siis teki? Se ui digitaalitekniikalla asiakkaan ja taksiautoilijoiden väliin näyttämällä kartalta, missä auto on, ja milloin se tulee. Enää ei tarvitse odottaa pakkasessa, vaan riittää, kun menee minuuttia ennen ulos.

Sama tapahtui myös Airbnb:llä. Ennen oli hotelli ja vieras. Airbnb tarjosi yksityisasuntoja halvemmalla kuin hotelli. Myös hotels.com ja ebookers tulivat matkailijan ja matkatoimiston väliin. Sitten kuitenkin tuli Trivago, joka tuli vielä ebookersin ja hotels.comin ja asiakkaan väliin, ja nappasi kaikki.

Digitaalitekniikka mahdollistaa sen, että joku voi tulla meidän ja asiakkaan väliin ja jopa syrjäyttää meidät kokonaan. Aika dramaattista, etten sanoisi.

Ajattelun haastaminen

Strategisen ajattelun haastaminen mahdollistaa sen, että jalkauttamista ei tarvitse. Kun ottaa kaikki mukaan, implementoiminen alkaa välittömästi ihan itsestään. Nyt kerron, miten saat ihmiset ulos mukavuusalueiltaan haastamaan nykyisen ajattelutapansa.

Tässä on malli, jota olemme käyttäneet paljon ja se on mielestäni aivan kettinkiä. Kukin boksi on oma työpajansa.

Trendit

Meillä on ulkomaailmassa pyöriviä trendejä, jotka voivat joko olla mustia pilviä tai sitten uusia mahdollisuuksia. Ne kannattaa käydä läpi ja tehdä niistä johtopäätöksiä. Me käytämme usein Sitran trendejä, joista ihmiset valitsevat heille kaikista relevanteimmat ja kertovat mitä ne merkitsevät heille. Työskentelemme digitaalisesti yhteisellä työpinnalla, jolloin trendit saadaan helposti valittua.

Unelmointi

Pitää myös unelmoida. Ajattelemmeko me riittävän suuria ajatuksia? Miten voisimme toimia kymmenen kertaa nopeammin? Se on mahdotonta, kaikki sanovat. Vanhalla tavalla kyllä, mutta entä jos toimisimmekin uudella tavalla ja teknologialla? Voi olla hyvinkin mahdollista toimia ihan uudella tavalla.

Unelmointi on hyvin tärkeää. Meidän tehtävämme on viedä asiakas matkalle tulevaisuuteen. Asiakas matkustaa aikakoneella viiden vuoden päähän, ja kirjoittaa tarinan mitä hän siellä kokee. Tarinan avulla nähdään, minkälainen asiakkaan visiotila on. Sen avulla löydetään suuria asioita, mitä kannattaisi hyödyntää jatkossa.

Kovat valinnat

Kun trendit, unelmointi, brutaali arki ja paranoia on menty läpi, sitten on aika kovien päätösten: priorisoidaan ja priorisoidaan. Mitä isoja juttuja meidän pitäisi nyt tehdä?

Voidaan sanoa, että jokainen tekemämme tehtävä on oikeastaan vipuvarsi, joka voi olla pieni, keskisuuri, tai todella suuri. Nyt on kysymys siitä, mitä valintoja me teemme, strategiahan on valintoja.

Onko meillä sama ydin myös tulevaisuudessa, vai pitääkö mennä arvoketjussa eteenpäin? Mikä ja milloin on se edessä oleva transformaatio. Se on varmaa, että sellainen tulee, mutta koska ja mikä? Toimivatko arvomme ja kulttuurimme myös tulevaisuudessa?

Näiden kaikkien prosessien aikana kannattaa keskittyä erilaisiin kysymyksenasetteluihin workshopeissa.

Voin sanoa, kun olen fasilitoinut strategiaprosesseja 94 kappaletta tätä kirjoittaessa, että tämä on aivan killeri tapa tehdä ajattelun haastamista, toki erilainen. Pointtina on juuri se, miten haastat vanhan toimintamallin yhdessä kaikkien kollegojesi kanssa, ja kuinka sitä kautta löydät uusia mahtavia mahdollisuuksia. Strategisen ajattelun haastaminen on kova juttu. Enjoy!

Laita strategia tulille!🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme