Kategoria: Korjaava suunnitelma – Strategian luonti

Strategiatyö uuteen aikaan – piilota raskaat vaiheet AImon taakse

Kun strategia on työläs, sitä ei päivitetä

Moni yritysjohtaja nyökkää tälle:

”Strategia pitäisi päivittää, mutta kuka ehtii? Taas pitää kerätä markkinadataa, tehdä kilpailija-analyysejä, vetää workshoppeja ja lopulta kasata PowerPoint-nivaska.”

Lopputulos? Strategia päivitetään kerran kolmessa vuodessa, jos silloinkaan. Maailma ympärillä muuttuu, mutta yrityksen suunta pysyy kivitauluun hakattuna.

Tässä piilee yksi nykyaikaisen johtamisen suurimmista piilosyistä:

Strategiatyö on liian raskasta ja kallista.

Kustannuskysymys pysäyttää kehityksen

Tyypillisesti strategiaprosessin ulkoistaminen maksaa maltaita.

On konsulttia, analyytikkoa ja fasilitaattoria.

Hintalappu alkaa viidelläkympillä (tuhatta) — eikä siihen vielä laskettu omaa sisäistä työmäärää.

Moni toimitusjohtaja miettii mielessään:

”Kyllä me varmaan pärjätään vanhalla. Päivitetään ensi vuonna.”

Mutta maailma ei odota. Asiakkaiden tarpeet muuttuvat, kilpailijat löytävät uusia kikkoja ja omat ihmiset alkavat kompastella epäselvään suuntaan. Kasvu hyytyy pikkuhiljaa.

Entä jos raskas vaihe siirrettäisiin koneelle?

Nyt tullaan siihen oivallukseen, joka mullistaa koko pelin:

Mitä jos koulutettaisiin AImo-tekoäly tekemään raskain pohjatyö?

• Markkina-analyysit? Aimo hoitaa.
• Kilpailijakartoitukset? Aimo analysoi.
• Skenaariovaihtoehdot? Aimo ehdottaa.
• Tuore tilannekuva? Aimo päivittää.

Ihmisten rooli muuttuu: he siirtyvät jalkatyöstä ajatteluun, päätöksiin ja keskusteluun.

Strategiatyö muuttuu dialogiksi, ei datan keruuseen hukkaamiseksi.

Mahdollisuus tehdä tee-se-itse strategia

Tässä syntyy tee-se-itse -malli aivan uudella tasolla:

• Ei enää viittäkymppiä, vaan kymppi.
• Ei raskaita työryhmiä kuukausiksi.
• Strategiaa voidaan päivittää vaikka kvartaaleittain.
• Ihmiset sitoutuvat paremmin, koska ovat mukana ajattelussa.

Tekoäly ei päätä. Se vain antaa näkökulmat, joita et ehkä itse keksisi.

Aimo toimii kuin tiimin viisas, väsymätön kollega.

Siksi se toimii.

Ongelman ydin: vanhan prosessin painolasti

Moni yritys ei uskalla päivittää strategiaansa siksi, että he katsovat vanhaa karttaa.

Piilosyy ei ole tahto, vaan liian raskas malli.

Kun raskas vaihe siirretään tekoälylle, päätöksenteko kevenee ja nopeutuu.

Ja ennen kaikkea — strategia pysyy ajantasalla silloin, kun maailma ympärillä muuttuu.

Lue myös:

• Strategia yhdelle sivulle
• Tekoalystrategia
• Kapteeniprosessi

”Meillä on ihan hyvä strategia” – ai on vai?

Monessa yrityksessä sanotaan näin:

“Meillä on kyllä hyvä strategia.”

Mutta hetkinen. Jos kasvu matelee, asiakkaat eivät osta ja porukka on vähän lamaantunut…

– niin miten se hyvä strategia oikein näkyy?

Tässä kohtaa kannattaa katsoa peiliin ja esittää rohkea kysymys:

Onko meidän strategia oikeasti voittava – vai vaan lälly?

Tiedät kyllä, mitä lälly strategia tarkoittaa. Se on vähän kaikkea kivaa kaikille. Pyritään kasvuun, ollaan asiakaslähtöisiä ja kestävän kehityksen edelläkävijöitä. Mutta millä tavalla? Mikä siinä oikeasti sytyttää ihmiset?

JUJU puuttuu = kiinnostus puuttuu

Jos strategia ei herätä ketään – ei henkilöstöä, ei asiakkaita, ei edes johtoryhmää – niin siitä puuttuu JUJU.

JUJU on se koukku, se idea, se terä, joka erottaa sinut kilpailijoista. Se saa asiakkaan kiinnostumaan ja työntekijän innostumaan. JUJU tekee strategiasta voittavan.

Lälly strategia sen sijaan:

• …on täynnä turvallisia sanoja.
• …ei ota kantaa eikä tee valintoja.
• …jää yläpilveen.
• …ei muuta mitään.

Tämä on vaarallinen tila. Näennäinen strategia ilman vaikutusta. Ikään kuin yrityksellä olisi suunnitelma – mutta ei polttoainetta.

Hitaan kasvun piilosyy: Strategia, joka ei ravistele

Moni yritys ei kasva, koska strategia ei aidosti haasta. Se ei herätä ajatuksia eikä pakota tekemään asioita toisin. Silloin jatketaan vanhalla tavalla – vähän fiksaillen. Mutta mitä tekee maailma sillä välin? Se muuttuu. Kilpailijat uudistuvat. Asiakkaat odottavat enemmän.

Lälly strategia on kuin kevyt kuntokuuri: pieniä tekoja ilman tuloksia.

Voittava strategia taas on kuin treeniohjelma, joka saa sinut hikoilemaan – mutta myös menestymään.

Strategian tehtävä on valita, ei vain listata

Hyvä strategia ei ole toivelista. Se on valinta.

Ja valinta tarkoittaa: Me teemme tämän – emme tuota.

Jos kaikki on tärkeää, mikään ei ole. Jos kaikki on mahdollista, mitään ei tapahdu.

JUJU syntyy, kun uskalletaan fokusoida. Kun löydetään asiakkaan kannalta merkittävin arvo – ja rakennetaan koko strategia sen ympärille. Kun koko porukka tietää: ”Tätä varten me ollaan olemassa!”

Periaatetasolla: Voittava strategia on strategia, josta joku voisi olla eri mieltä.

Lisää tietoa täältä:

Lue myös:

• Strategia yhdelle sivulle
• Kapteeniprosessi
• Strategiamenetelma

Strategia on kirkas… johtoryhmässä. Mutta mitä tietää muu porukka?

Kuvitellaanpa yritys, jossa on tehty huolella strategia. Se on hieno, viimeistelty ja powerpointeilla höystetty. Johtoryhmän jäsenet nyökkäilevät tyytyväisinä: “Tämähän on just hyvä.” Mutta sitten… mitään ei tapahdu. Ei rytinää, ei muutosvoimaa, ei intoa. Kuin olisi heitetty kivi lampeen, eikä syntynyt edes rengasta.

Missä mättää? Onko vika strategiassa? Harvemmin. Se voi olla ihan ok. Mutta oikea kysymys ei olekaan ”onko meillä hyvä strategia?” vaan:

”Onko meidän porukka omaksunut sen?”

Ja tässä vaiheessa moni havaitsee pienen piilonimeltä kasvun piilosyy.

Hiljaiset huutavat – mutta kukaan ei kuule

Yksi suurimmista ongelmista ei ole väärä strategia, vaan se, että ihmiset eivät pääse vaikuttamaan siihen. He eivät koe omistajuutta. He eivät ymmärrä, mitä se tarkoittaa heidän työssään. Ja jos ei ymmärrä, ei voi sitoutua.

On totta, että “kaikkien mukaan ottaminen” kuulostaa työläältä. Mutta tässä kohtaa kannattaa miettiä: Kumpi maksaa enemmän – osallistaminen vai jalkauttaminen? Jos teet strategian nurkassa pienellä porukalla ja yrität sitten myydä sen muille, valmistautu siihen, että tarvitset myyntimiehen otteet. Ja siltikin vastaanotto on usein laimea. Jalkauttaminen on nimittäin sana, joka sopii enemmän armeijaan kuin moderniin yrityskulttuuriin.

Sitoutumisen ja omistautumisen ero on kuin päivä ja yö

On eri asia, että ihmiset kuulevat strategiasta, kuin että he elävät sitä. Toinen on muodollinen “joo joo, kyllähän me tämä tiedetään” -tason kuittaus. Toinen on henkilökohtainen “tämähän on meidän juttu!” -tasoinen innostus.

Todellinen ongelma ei ole se, että ihmiset vastustaisivat muutosta. Ongelma on, että he eivät tunne sitä omakseen.

Ja siksi strategia jää junnaamaan. Kun ihmiset eivät itse osallistu sen tekemiseen, he eivät myöskään kanna sitä eteenpäin. Se jää johtoryhmän yksityisprojektiksi – ja arki jatkaa rullaamistaan kuten ennenkin.

Tieto ei kulje, koska kanava puuttuu

Meillä on usein odotus, että ihmiset ”raportoivat”, mutta ei ole järjestelmää, missä tieto liikkuu itsestään. Jos strategian edistyminen pitää kirjata käsin PowerPointiin ja se paljastetaan neljän kuukauden välein, ollaan jo väärillä jäljillä.

Digitaalinen fasilitointi – se maaginen taikasana – tekee tästä helpompaa kuin koskaan. Kirjoittaminen yhteiselle taululle, tekoälyn ehdotukset, ryhmäkeskustelut, näkemyksien rikastaminen. Ei tarvitse edes siirtyä neukkarista toiseen. Vain tahtotila puuttuu.

Mutta mitä sitten pitäisi tehdä?

Aloita vaikka esittämällä muutama kysymys:

”Mikä teillä estää ihmisiä oikeasti omaksumasta strategiaa?”

Ehkä se on liian monimutkainen.

Ehkä sitä ei ole purettu tiimitasolle.

Ehkä kukaan ei ole saanut sanoa ääneen, miltä se tuntuu.

Yksi asia on varma: Jos haluat, että porukka alkaa omaksua strategian, heidän pitää olla mukana sen synnyssä – alusta asti.

Lisää tietoa löydät täältä:

Lue myös:

• Strategia yhdelle sivulle
• Kapteeniprosessi
• Strategiamenetelma

Vaikka oma bisnes ei ulottuisikaan Ruotsiin, on mielestäni silti todella hyödyllistä ymmärtää välillämme oleva kulttuuriero. Ero Ruotsin ja Suomen välillä on hyvä ymmärtää, koska edistää monen asian läpimenoa. Lisäksi, onhan ruotsalaisilla muutama erinomainen asia, jotka voimme kopioida omaan kulttuuriimme. Ja tietenkin myös benchmarkkaus toisin päin on eduksi. Kaikkea ei tarvitse keksiä itse.  

Asuin itse Ruotsissa pari vuotta, aikana jolloin työskentelin Nokialla. Silloin myös tutustuin Anita Ekwalliin, joka on edelleen aktiivinen konkari alallaan. Hän avasi minulle kulttuuriemme eroja. 

On yllättävää, kuinka paljon väärinkäsityksiä sattuu vain siksi, ettemme ymmärrä toisiamme. Olemme globaalisti ruotsalaisten kanssa ihan samaa kulttuuria, ja sen takia onkin yllättävää kuinka paljon meillä kuitenkin on kulttuurieroja

1. Ruotsi-Suomi kulttuurierot: Suunnittelu

Ruotsalaiset rakastavat suunnittelua ja nimenomaan osallistumista suunnitteluun. Ruotsalainen haluaa olla ryhmässä ja jakaa vastuun ryhmän kanssa. Suomessa halutaan actionia, spontaaniutta ja nopeaa toimintaa.

Ruotsissa pomolla on kanssatyöntekijöitä, medarbetare. Siellä ollaan hyvin kaverillisia ja pelkäämättömiä pomojen suhteen. Suomessa taas kaikki tietävät kuka on pomo ja häntä kyllä ehkä vähän pelätäänkin, kun hänellä on asemavalta. Me rakastamme yksilövastuuta, kun ruotsalaiset taas rakastavat ryhmävastuuta. 

Ruotsin diskuteeraaminen, on meille neuvottelussa vierasta siinä mielessä, että emme jaksa antaa sille niin paljon aikaa kuin itse asiassa tarvittaisiin. Ruotsalaiset haluavat keskustelulla kunnes kaikki ymmärtää miksi jotain tehdään. Suomalaiset taas, haluavat äkkiä toimintaan ja vitsaillaan ruotsalaisten diskuteeraamisesta. Ruotsalainen yrittää viimeiseen asti keskustelussa välttää konflikteja, kun taas suomalainen on voimakkaasti eri mieltä tarvittaessa.

Nämäkin erot ovat aika suuria, yllättävän suuria monelle meistä. Kun toimimme yhdessä, ruotsalaistenkin pitäisi ymmärtää meidän tapamme, ja meidän tulee ymmärtää ruotsalaisten tapa toimia. Kumpikaan meistä ei voi kokonaan muuttua, voimme ainoastaan kunnioittaa ja ymmärtää toista. Meillä on opittavaa toisiltamme. Kun näin teemme, saamme liiketoimintamme paremmin lentoon – siinä pointti!

2.  Ruotsi-Suomi kulttuurierot: Päätökset

Ruotsissa päätös tehdään konsensuksessa, Suomessa pomo päättää. Tämä on kuitenkin asia mitä vähän kritisoin ruotsalaisissa. Pomo saattaa tietää heti kärkeen mitä hän haluaa, mutta hän ei mene kertomaan sitä. Ensin hän kerää ryhmänsä ja varmistuu siitä, että kaikki ymmärtävät miksi päätös on tehtävä ja että suunta on tämä. Sitten hän kuuntelee muita, ja kerää informaatiota, ja sen myötä päätös saattaakin vielä parantua. Ei kaikki Ruotsissakaan ole samaa mieltä tietenkään, mutta he hyväksyvät päätöksen kun tietävät taustan ja siitä on yhdessä puhuttu. Ja yllätys, yllätys, kaikki alkavat toimimaan heti kun tämä aika on annettu. 

Suomalainen on kärsimätön, eikä jaksa sitä diskuteeraamista, vaan haluaa päätöksen. Meidän ongelma on se,  että kun ihmisiä ei olla kuunneltu, niin he voivat olla pottuuntuneita ja toteutus ei tapahdu eikä konkretisoidu vaikka päätös tehtiin nopeasti. Itse asiassa, uskon että monesti ruotsalainen tapa onkin nopeampi. Ruotsissa taas toteutus tapahtuu heti, Suomessa vaillinaisesti. Tämän johtamistyylin voisimme prujata ruotsalaisilta. Jos tarkkoja ollaan, niin Suomi on kyllä muuttunut ihan hirveästi 10 vuodessa ja monessa paikassa olemme jo oppineet kuuntelemaan, kertomaan läpinäkyvästi taustat ja tekemään päätökset yhdessä. Monessa organisaatiossa pyydetään esimerkiksi tavoitteet ensin porukalta, ei enää edetä ylhäältä alas. Tulos on näin parempi ja moni ei koskaan uskaltaisi antaa niin kovia tavoitteita kun bottom-upilla saadaan aikaan. 

Ruotsissa on kuitenkin tärkeää seurata hierarkiaa, joka on yllättävää, kun samalla ollaan niin kanssatyöntekijöitä. Ruotsalainen pomo saattaa olla ymmällään tai ärsyyntyä, jos joku ohittaa hänet ja puhuu hänen esimiehensä kanssa. Suomessa se ei ole niin vaarallista, ohittakoot sitten! Pääasia että homma toimii.

Tietenkin ruotsalaiset haluavat saada tuloksia aikaan ja niin saavatkin. Anita Ekwallin mukaan suomalaiset ovat yksilöinä visionäärejä. Meillä design-kulttuuri on iskostunut syvälle. Aina on ollut pakko itse keksiä ratkaisu erilaisiin ongelmiin kun ollaan eletty eristyksissä muilta. En ole varma, allekirjoitanko tätä täysin, koska uskon että sama pätee ruotsalaisiinkin, mutta ehkä tuossa on nyanssiero, eikä välttämättä kulttuuriero.

3.  Ruotsi-Suomi kulttuurierot: Toiminta

Itse arjen toiminnassa tapahtuu hyvin paljon väärinkäsityksiä, kun toimitaan yhdessä. Ensinnäkin, suhde aikaan on maissamme erilainen. Ruotsalaisessa näkökulmassa aikaa otetaan kunnolla, koska näin syntyy laatua. Tämä voi tietenkin olla totta. Suomessa kuitenkin katsotaan, että tehokkuus on tärkeää ja siksi päätetään asiat nopeasti. Voihan asioita sitten korjata ja viritellä jälkeenpäin. 

Kun Ruotsissa suunnitelmaa muutetaan, se on iso asia. Suomessa ollaan joustavia. Meillä tehdään niin, että jos päätös on väärä, sitä muutetaan. Se on tehokasta mielestämme. Se on sitä agilea kulttuuria, ketteryyttä, jota pitää olla strategiassakin.

Ruotsalainen haluaa hyvän ennakoinnin, ja siksi hänellä on pitkä varausaika. 

Ruotsissa asuessani opin sen, että jos keskiviikkona kutsut perjantaiksi naapurin luoksesi grillaamaan ja juomaan olutta, silloin hienovaraisesti saatat loukata ruotsalaista! Nimittäin oletat, ettei hänellä ole mitään tekemistä perjantaina, että hänellä on huono sosiaalinen kuvio. Kyllä ruotsalainen tulee, mutta hänen täytyy ensin selittää, että joutuu järjestämään allakkaansa. Sinun olisi hyvä antaa hänelle kahden viikon varoitusaika, silloin tyhjä allakka ei ole nolo asia. 

Framförhållning eli ennakoiminen on Ruotsissa pidempi. Meillä taas on vain tunnin lämmittelyaika, sauna lämpiää siinä, olemme joustavia! Keskustellessakin lämmittelyaika kestää meillä tunnin. Se on hauska juttu, että esitystä pitäessä kestää aina sen tunnin verran saada suomalainen yleisö lämpiämään. Lähestymme uutta tilannetta tarkkailemalla. Ruotsissa lähestytään uusia tilanteita aina puhumalla. Se tuntuu meistä hauskalta, ja helposti tulkitsemme, että ruotsalainen on niin kaveria, ihan kuin oltaisiin 10 vuotta vanhoja tuttuja. Saattaa paljastua, että näin ei kuitenkaan ole – saatat pettyä jos ja kun vastaat samalla suomalaisella mitalla. 

Kaikki on hyvin epävirallista Ruotsissa. Siellä tykätään, että hierarkiaeroja ei ole, kun taas me suomalaiset pidämme enemmän virallisuudesta. Se mikä itseäni häiritsee on, että ruotsissa tietyllä tavalla peitellään hierarkia, joka tosiasiassa on hyvinkin olemassa ihan kuten meillä. Esimiehen johtaminen on vain erilainen. 

Ruotsalaiset eivät myöskään voi hyvin, jos ei ole turvallista. Suomessa taas toimitaan, vaikka olisikin vähän turvatonta. Me olemme käyneet läpi sodan muutama vuosikymmen sitten, kun taas ruotsalaiset eivät ole sotineet pariin sataan vuoteen. He eivät ymmärrä sitä, että tietyllä tavalla pitää uhrautua, toisin kuin me. Maailma on kova, ja se vaatii meiltä sisua ja suomalaisuutta.

4.  Ruotsi-Suomi kulttuurierot: Sosiaalisuus

Sosiaalisessa kulttuurissa eromme ovat valtavat. Ruotsalainen haluaa olla kuin kaikki muut, ja suomalainen taas ei halua olla osa massaa. Esimerkiksi, jos kysyt ruotsalaiselta mitä tyypillinen ruotsalaisuus on, hän ei oikein osaa vastata. Jos kysyt suomalaiselta, vastaus tulee kuin tykin suusta: Sauna, Sibelius ja Sisu. 

Me olemme hyvin tietoisia identiteetistämme. Sen huono puoli on se, että olemme rakentaneet suomalaisuuden ympärille muureja. Koko aika korostamme suomalaisuutta. Kun sitten menemme ulkomaille, olemme vähän epävarmoja, koska olemme uudella tantereella. Olemme varmoja vain suomalaisten keskellä. Ruotsalaiset taas ovat yllättävää kyllä epävarmoja ruotsalaisuudessaan, he pitävät matalaa profiilia kotimaassaan. Ulkomailla taas he ovat itsevarmoja, koska he tietävät olevansa ihan samanlaisia kuin muut ja itse asiassa Ruotsi on maailman modernein maa. On vain ajan kysymys, milloin muut seuraavat. Helppohan siinä on olla itsevarma, kun heti uskaltaa puhuakin noin vaan. Tästä tulee ruotsalainen vientimenestys!

Meidän suomalaisten pitäisi kyllä oppia olemaan kansainvälisiä matkimalla muita. Jos meidän pitäisi ruotsalaisilta prujata jotain, niin ottaisin heidän tapansa hankkia ryhmän konsensus. Tätä ollaan Suomessa onneksi jo aloitettu tehdä. Kysymme ihmisiltä hyvin paljon mitä he ovat asioista mieltä. Meillä on vähän enemmän kuitenkin vielä niin, että pomo vie ja muut vikisee. Ei onneksi niin pahasti kuin ennen, mutta silti monessa paikassa näin vielä tehdään. 

Otetaan porukka mukaan, niin että kaikki ymmärtävät miksi jotain pitää tehdä. Tätähän me Rdigossa teemme strategiatyössä osallistamalla kaikki digikeinoin ja kiteyttämällä strategia yhdessä. Tätä strategian luontitekniikkaa ei minusta vielä Ruotsissakaan osata. Siis, me voimme ajaa ohikin, jos olemme viisaita ja ennakkoluulottomia.

Ymmärretään toisiamme!

Kukaan ei voi muuttaa taustaansa. Olkaamme siis turvallisia ja ylpeitä siitä mitä olemme! Mutta, voimme kuitenkin vähän benchmarkata ja katsoa voimmeko ottaa hyviä toimintatapoja muualta – Ruotsiltakin. Ruotsalaiset eivät niin hyvin tunne Suomea yhtä paljon kuin me tunnemme Ruotsia, ja he eivät välttämättä osaa benchmarkata kovin paljoa kielimuurin takia. Ruotsin ja Norjan välillä on myös suuri kulttuuriero, mutta he ymmärtävät toisiaan melko hyvin yhteisen kielen ansiosta. 

Lisätään ymmärrystä, puhutaan kieliä, kopioidaan ja opitaan toisiltamme, eikä olla niin kauhean jäykkiä toiminnassamme!

Lue myös:

• Strategia yhdelle sivulle
• Tekoalystrategia
• Kapteeniprosessi

Meillä oli eilen aivan mieletön workshop etänä, ja olen tästä niin innoissani! Väänsimme organisaatioiden strategioita yksiköiden silmälasein ja asiakaslähtöisesti! Huomasimme, että se mitä olemme rakentamassa, on ketterä hybridiorganisaatio! Tästä minun on pakko tänään puhua, koska itseohjautuvuuden ja hierarkian voi nimittäin yhdistää!

Hierarkkinen organisaatio

Tässä on vanha hyvä ystävämme, hierarkkinen organisaatio. Hierarkkisella organisaatiolla ei kuitenkaan nyt mene hyvin, se voi huonosti. Vaikka sillä on valtavan hyvät puolensa, sillä on myös suuria puutteita.

On jännää, että hierarkkisessa organisaatiossa pitää tyypillisesti kolmen-neljän vuoden välein kääntää koko juttu toisin päin. Uusi toimitusjohtaja saattaakin sanoa, että ”Ei, nyt käännetään tämä toisin päin, niin kuin sen kuuluu olla.” Ja sama jatkuu uudestaan seuraavan jakson jälkeen. 

Itselleni on kertynyt paljon kokemusta tästä. Minkä tahansa organisaatiomallin kehittääkään, muutaman vuoden päästä miinuspuolet kasvavat ja plussapuolet eivät enää ole samalla tavalla voimakkaita.
Sitten pitää taas vaihtaa mallia, ja toimitusjohtaja sanoo tämän olevan suuri innovaatio. Välillä ollaan matriisissa, välillä maaorganisaatiossa, välillä funktioittain. Se kuuluu asiaan. 

Katsotaan, miksi hierarkkinen organisaatio voi tänään huonosti.

Hierarkia hidas toimeenpanossa

Pääsyy on se, että hierarkkinen organisaatio on hidas. Jos minulla on ongelma, pitää kysyä lupaa ylemmältä taholta. Mitä isompi asia, sitä korkeammalle kysymys menee. Sitten se vesittyy eikä tule takaisin. Päätöstä ei tehdä, vaan asia jää odottamaan seuraavaa keskustelukokousta. Odotus saattaa olla pitkä, jos organisaation kokousstruktuuri ei ole paras mahdollinen.Tämä johtaa siihen, että asiakkaat sekä oma henkilöstö kärsivät, kun tarvittava selkeys puuttuu ja päätöksiä ei tehdä.

Moni piirtää tämän mallin ylösalaisin, jossa asiakkaat ovat yläpuolella ja johto alhaalla. Se on kuitenkin vain semanttinen muutos. Hierarkkinen organisaatio on hidas tapa, ja kilpailussa se ei tahdo pärjätä. 

Vähemmän kannattava

Toinen ongelma on se, että se on vähemmän kannattava. Että mitä? Aivan. Kun asiat kestävät, kannattavuus laskee. Läpimenoaika ei ole nopea ja varasto seisoo. Yllätys, yllätys, on olemassa malleja, jotka ovat kannattavampia. Kannattavuus on kaikkien etu, koska palkanmaksu jatkuu, asiakkaat ovat ykkösenä ja he ovat tyytyväisiä. Samalla omistajatkin saavat enemmän osinkoa panostukselleen.

Kallis kontrolloida

Kolmas ongelma on se, että hierarkkinen organisaatio on myös kallis. Ihmisiä pitää kontrolloida ja pitää keksiä hirveä määrä mittareita. Sitä mitä ei ole mitattu, ei ole olemassa. Palkitsemisjärjestelmiä pitää miettiä mittareiden kanssa, ja se on kuulkaa kallista. Kontrolli maksaa yllättävän paljon. 

Usein demotivoiva

Neljäs ongelma on tunnepuolella. Hierarkkinen organisaatio on usein demotivoiva. Ihmiset eivät tykkää siitä, että joutuvat odottamaan, eivätkä he saa tehdä, niin kuin on järkevää. 

Mutta, onhan hierarkialla hyviäkin puolia!

Selkeä

Ensinnäkin, se on todella selkeä ja ihmiset kaipaavat selkeyttä! Tiedetään tarkalleen, kuka on missäkin ja mikä on kenenkin rooli.

Hyvä kriiseissä

Hierarkia on fantastinen kriisitilanteissa. Silloin annetaan käskyjä, eikä tehdä ryhmätöitä. Se on kyllä upea asia. Tätä kykyä ei saa hukata! Jos se hukataan, menetämme todella paljon.

Menestyksen mitta

Lisäksi hierarkia on monelle yksilölle menestyksen mitta. Jos pääsen ylös hierarkiassa, onhan se minulle motivoivaa saada ikään kuin mitali!

Tiimeissä keskustellaan ja päätetään

Toinen organisatorinen äärilaita on se, ettei hierarkiaa ole laisinkaan. Tehdään sen sijaan tiimiorganisaatio, missä ihmiset ovat täysin itseohjautuvia.Tätä on kokeiltu maailmalla vaikka kuinka kauan, 1950-luvulta alkaen. Se toimii! Mutta se vaatii tietyt pelisäännöt, Pelikirjan, jotta kaikki ei mene mihin sattuu.

Aika moni pelkää siirtyä täysin itseohjautuvaan malliin. Itseohjautuva on sanana myös huono. Omistajahan helposti pelästyy, että tekevätkö ihmiset ihan mitä lystäävät. Hauska sana tuo ”lystää”. Saako tehdä mitä lystää? Ikään kuin se, mikä antaa minulle mielihyvää ei olisi järkevää. Sekin on uskomus se.
Kun saan kysymyksen ”Saako tehdä mitä lystää?”, vastaan: Kyllä saa tehdä sen mikä on asiakkaille järkevää! 

Mielikuvia organisoitumisesta

Löysin suomalaisen Perttu Salovaaran väitöskirjasta tämän kuvan. Hän laittoi kuvan alle nimeksi “Mielikuvia organisoitumisesta”. Siinä on kaksi akselia, yhteistyö ja johtajuus. Matalalla tasolla ei ole kovasti yhteistyötä, on yksilöitä ja erillisyyttä. Keskellä tiimien sisällä alkaa olemaan yhteistyötä, ja ylimmällä tasolla koko organisaatiossa on yhteistyötä. 

Johtajuusakselissa on kolme vaihetta. Onko johtajuus täysin ylhäältä alas ja ulkoa johdettu? Vai onko se osallistavaa, vai saako ihmiset itseohjata itseään? Tästä Salovaara sai yhdeksän mallia. Tämä on siinä mielessä kiva kuva, koska tästä huomaa mahdollisuuksien kirjon. Ei ole niin, että totaalisesta hierarkiasta mennään totaalisesti itseohjautuvaan malliin. Täällä on paljon malleja välissä!

Rdigossa yksinkertaistaminen on meidän perus-DNA:ta. Olenkin pohtinut, voisiko tämän matriisin yksinkertaistaa. Silloin hybridiajatus iski. Entä jos olisikin ketterä hybridiorganisaatio, missä hierarkia ja tiimiohjautuvuus yhdistetään?

Ketterä hybridiorganisaatio

Tehdään ketterä hybridiorganisaatio, jossa on itseohjautuvia tiimejä. Pidetään hierarkkinen organisaatio taustalla. Silloin meillä on sekä selkäranka, että ketterät tiimit. Tiimeissä tehdään suuri osa työstä. Tiimejä tulee ja menee tarpeen mukaan. Tietenkin kotitiimi on se missä teen eniten töitä, mutta on hirveästi muitakin tiimejä, joissa olen jäsen. Ne ovat tämän hierarkian päällä. 

Tällaisessa maailmassa ei ole tärkeää kommunikoida hierarkian kautta, vaan kuka tahansa saa puhua kenen tahansa kanssa ilman, että esimies loukkaantuu. Ei saa loukkaantua! Pitää luottaa itseensä ja osaamiseensa esimiehenä sen verran, ettei se haittaa, jos oma esimies puhuu minun alaisten kanssa. Päätös tehdään siellä, missä paras tieto on. 

Eilisessä workshopissa tämä sai heti aplodeja. Hybridimalli on siis aivan luonnollinen asia! Ihmiset totesivat, että näinhän se on, näin me jo toimimme. Muodollistetaan se sitten! Tehdään organisaatiosta sekä selkeä että ketterä!

Silloin voidaan tehdä nopeita päätöksiä siellä missä tieto on. Kun hierarkia menee vähän taustalle, muttei häivy, ja ihmisten annetaan tehdä sitä mikä on järkevää, syntyy autonomia joka motivoi voimakkaasti. Kontrolli paranee, koska tiimin jäsenet kontrolloivat toisiaan, jotta tiimi tekisi järkeviä päätöksiä. 

Aikanaan olin nuorena miehenä Nokialla Elektroniikassa töissä. Kukaan ei tiennyt mihin maailma meni, kun uusi ala kehittyi nopeasti. Siellä syntyi ”kaikki kukat saa kukkia” -kulttuuri. Mutta, taustalla oli kuitenkin hierarkia!

Yksilöllä useampi rooli

Koska yksilö on jäsen useammassa tiimissä, hänellä on erivärisiä paitoja kassissa. Yhdessä tiimissä on sen tiimin värinen pelipaita, ja se vaihtuu toiseen rooliin, kun tyyppi siirtyy toiseen tiimiin. Tätä on myös tutkittu maailmalla. Yhden tutkimuksen mukaan yhdellä henkilöllä oli n. 6,8 roolia. Eli meillä on kaikilla monta roolia, ehkä jopa seitsemän niin kuin kuvassa. 

Jos olet esimerkiksi toimitusjohtaja, sinullakin on monta eri roolia. Yksi rooli on, kun olet hallituksen jäsen. Toinen on, kun johdat omaa johtoryhmää. Kolmas on, kun puhut asiakkaalle. Neljäs on se, kun puhut sijoittajille ja niin edespäin. Voit myös olla mukana monissa eri asiakasprojekteissa, suurena myyntimiehenä. Jokaisella meillä on monta tällaista roolia.

Tätä minulta on kysytty monta kertaa. Sanon, ettei kukaan keskitetysti määrittele! Mitä?! Annetaan ihmisten määritellä itse!

Eräs seniori HR-konsultti kertoi minulle: “Tiedätkö Markus, puolet Suomen HR-ihmisistä kirjoittaa pysyväismääräyksiä, ja toinen puoli yrittää saada ne toteutumaan.”

On aivan turhaa, että roolit ja toimenkuvat kirjoitetaan ylös jossain. Kuva siitä miten toimit, muuttuu koko ajan! Antaa ihmisten itse määritellä roolinsa, mutta tietenkin raamien sisällä! Kun olet hierarkiassa, sinulla on joku määritelmä missä osassa olet. Määritelmä muodostaa raamit, mutta sen jälkeen kirjoittakaa itse roolikuvauksenne! Tiimin jäsenet kirjoittavat yhteiselle digitaululle oman kortin, jossa rooli on kuvattu lyhyesti ja jokainen saa valita itselleen järkevän ja myös mieluisan roolin. Tiimi keskustelee mitä lisäksi tarvitaan ja sopii siitä. 

Pitää muistaa, että tehtävämme on auttaa asiakkaita. Senhän takia me olemme täällä. Se on iso aurinko ja meidän Purpose, SUURI TEHTÄVÄ. Jaamme arvon, että tämä on tärkeää ja saamme ilota siitä, että voimme auttaa asiakkaita.

Kun meillä on tiimi, sen pitää aistia ja reagoida välittömästi asiakkaiden tarpeisiin. Silloin meillä menee hyvin.

Tämä kaikki kertomani ei ole mitään uutta. Tämä on itseasiassa vain näkyväksi tekemistä, dokumentointia. Itseohjautuvia tiimejä on maailmalla jopa miljoonia! 1950-luvulta asti ihminen on itse keksinyt uuden tavan organisoida. Hierarkia ja itseohjautuvuus on ollut olemassa, ja on suuri määrä yrityksiä, jotka toimivat näin ja ovat ketterä hybridiorganisaatio. Voi kuitenkin olla, että transformaatio on vähän kivulias, jos ei luoda kunnon Pelikirjaa.

Pelikirja

Pitää kyllä määritellä kourallinen keskeisiä pelisääntöjä: Esimerkiksi jalkapallossa: ei potkita toisia jalkoihin, ja vain maalivahti saa ottaa pallon käsillä kiinni. Joitain sääntöjä tarvitsemme, jotta nämä kaksi organisaation tasoa toimivat hyvin yhdessä. 

Olen ollut fasilitoimassa Suomen ensimmäistä transformaatiota täysin itseohjautuvaan esimiehettömään toimintamalliin. Siinä organisaatiossa tulos parani kahdella miljoonalla ensimmäisenä vuonna. Olemme myös luoneet Pelikirjoja kymmenille organisaatioille ja siinä on erinäköisiä motiiveja. 

Minkälaiset pelisäännöt antavat meille WOW-tunteen itsellemme ja asiakkaille? On hauskaa, että WOW tulee sattumalta sanoista Way-Of-Working. Uudet keskeiset pelisäännöt kannattaa kirjoittaa Pelikirjaan! Käytän siihen aina vapaaehtoisia.

Pelikirja tarvitaan, että tämä saadaan toimimaan. 

Eläköön ketterä hybridiorganisaatio!

Lue myös:

• Strategia yhdelle sivulle
• Kapteeniprosessi
• Strategiamenetelma

Tänään aion paljastaa miten saadaan viisinkertainen kokoustehokkuus Vuosien saatossa olemme onnistuneet saavuttamaan tämän tehokkuuden ja paljastan miten se tehdään.

Jos mietitään kokousten ajankäyttöä, on dramaattista kuinka paljon aikaa niihin menee. Moni sanoo, että kyllä me jatkossakin käytämme niihin paljon aikaa, mutta onko mahdollista saada kokoustehokkuus nousemaan? Tietenkin!
Millä tavalla se tehtäisiin?

Etäkokouksen taika

Olemme pakostakin löytäneet etäkokouksen taian: Voimme jakaa videoita ja puhua netin kautta keskenämme. Vallitseva tilanne on pakottanut meidät löytämään tämän mahdollisuuden ja samalla koko yhteiskunta on tehnyt digihypyn. Siitä olen aidosti iloinen. 

Rdigossa aloimme jo vuonna 2016 käyttää pääsääntöisesti digikokouksia. Kun löysimme tavan saada poweria etäkokouksiin, takaisin ei ole ollut paluuta! Se on aika jännää. Jopa asiakas oli sitä mieltä, ettei pidetä fyysistä kokousta, koska etänä on paljon tehokkaampaa. Omat kokoukseni ovat 80-90 prosenttisesti olleet digikokouksia läpi vuosien.

No, mikä on se asia mikä tekee etäkokouksesta paremman? Valtava määrä ihmisiä sanoo, että tapaaminen on hienompi asia. Tottakai se on inhimillisesti parempi, mutta jos miettii inhimillisyyden ja bisneksen yhtälöä, niin miten saa strategian näkymään liiketoiminnan arjessa?

 Saanko sanoa: Tämä HAKKAA fyysiset kokoukset menneen tullen. 

Etä on hauska sana. Etäällä mistä? Kotoa käsin katsottuna on lähikokous. Riippuu täysin mistä päin katsot. Katsotko minun kannaltani? Työntekijän ja asiantuntijan kannalta? Etäkokous on työpaikalle menemistä. Näkökulma vaikuttaa siis voimakkaasti on etää vai lähiä. 

Ainoa mikä on ruvennut minua nyppimään on ihmisten arkuus laittaa video päälle. Selityksiä löytyy, tukka ei ole suorassa, tekniikka ei toimi, keittiö on niin sekaisin taustalla. Plääh! Nyt voi vaihtaa taustankin. Ajatella jos olisimme yhtä epäkohteliaita fyysiseen palaveriin mennessä. Laitamme kaikille muille mustat silmälaput, jotteivat näkisi minua. Ei oo kovin kohteliasta ei. Esiin sieltä!

Näytön jako

Toinen asia minkä kaikki on oppinut on näytön jakaminen. Powerpoint jaetaan ja muiden kasvovideot ovat vieressä. Järjestelmiä millä tämä tehdään on monia: Microsoftin Teams on alkanut leviämään nopeasti, kuten myös Zoom. Itse käytän nykyään Teamsiä sen takia, että siinä on pari johtamisen ylivoimaista piirrettä. Molemmissa voi jakautua ryhmiin, joka on huikea ominaisuus.

Jo se, yksi jakaa näyttönsä ja esitelmöi samalla kun muut voivat kommentoida, on valtava digiloikka. Mutta nyt visualisoin mikä se ongelma on.

Kilpailu air-timesta

Kokouksen aikana on paljon hiljaisia ihmisiä, jotka eivät halua kilpailla air-timesta. Näiden ihmisten ajatukset eivät tule esiin. Se voi olla ujoutta tai sitä, ettei halua kilpailla yhden puheliaan kanssa. Meitä on introvertteja ja ekstrovertteja, ja kuitenkin sillä, joka on hiljaa, saattaa olla se paras idea. Kun saadaan kaikki ilmaisemaan ajatuksensa, alkaa tehokkuus nousta. Tästä kerronkin seuraavaksi.

Yhteinen kirjoitusalusta

“The 5x Magic!” Voimme ottaa käyttöön yhteisen kirjoitusalustan! Väitetään, että ryhmän tehokkuus nousee paljon heti kun sillä on yhteinen pinta, jota kaikki voivat editoida. Meillähän on aina tämä auditiivinen pinta, sitähän voi kaikki editoida. Siinä ei kuitenkaan ajatukset tallennu, ja vain yksi voi puhua kerrallaan. Jos sinulla on ilmoitustaulu, niin kaikki voivat kirjoittaa siihen samanaikaisesti. Kokoustehokkuus moninkertaistuu, ja kun on oikein taitava niin pääsee yhdellä kokouksella viisinkertaiseen tehokkuuteen. 

Tässä näet nyt digikokouksen pointin. Minulla on ollut yhdellä kertaa yli 150 ihmistä workshopissa, ja voin jakaa heidät 50:een huoneeseen. Sitten laitan ryhmän kirjoittamaan yhteiselle kirjoituspinnalle.
Silloin yhtäkkiä alkaa tapahtumaan.

Videokuvan lisäksi käytän Trello-taulua.

Kokoukselle oma taulu

Meillä on aina kokousta varten oma taulu, ja siinä agenda menee vasemmalta oikealle. Kun tulen uutena organisaatioon pidän aina alussa oman alustukseni. Kaikki näkevät näytöltä missä mennään, kokouksen avauksen ja lopuksi wrap-upin. Pyydän aina kirjoitettuja pulssikommentteja, miten pärjäsimme ja mitkä ovat seuraavat askeleet. Taululla on agendan aiheet sarakkaiessa. Jokaisen kohdalla aktivoin osallistujat ja pyydän heiltä pulssikommentit. Kokouksen lopuksi he kirjoittavat minkälainen kokous oli ja mitä he oppivat.
Tästä työskentelytavasta olen tehnyt myös kurssin, johon voi ottaa kymmeniä mukaan.

Eri aiheissa ihmiset kannattaa aktivoida eri tavoin. Voi pyytää yksilökommentteja,  yksilötehtäviä, tai ryhmätehtäviä, tai voi antaa ihmiset brainstormata. Voi peukuttaa omia suosikkeja. Kaikki nämä yhdessä ovat kettinkiä. Ja kun kokous on päättynyt, niin kaikki on dokumentoitu. 

Vanha tapa on istua neukkarissa ja laittaa post-it lappuja seinälle: Seinästä tulee värikäs, mutta kukaan ei näe tekstiä kaukaa, eikä käsialastakaan saa selvää. Kun kokous loppuu, joku rullaa sen ruskean paperin kasaan ja kaksi päivää myöhemmin saat sen puhtaaksikirjoitettuna. Siitä ei tule yhtään mittään, tosi hidasta.

Digitaalisen kirjoitustaulun avulla kaikki hoituu kertaheitolla: Laput on heti kirjoitettu puhtaaksi, niitä voi klikata auki ja takapuolella voi keskustella aiheesta. Jokainen voi yhtaikaa kommentoida lapun tekstiä.
Ja kaikki mielipiteet kerääntyy yhteen automatic. Tällaisen välineen avulla kokoustehokkuus saadaan nousuun.

Pyydän usein ihmisiä myös vastaamaan yhdellä sanalla eri kysymyksiin, esim. “Minkälainen strategiakokous tänään?” Tietyllä softalla saamme sadat vastaukset kiteytettyä sanapilveksi, josta helposti näkee, mitkä tuntemukset nousevat esiin. Aika tehokasta! Lisäksi tämä toimintatapa ei saastuta liikenteessä, kun ei tarvitse ajaa autolla kokoukseen. Aikaa säästyy. Kokoukset netissä alkavat myös jostain syystä täsmällisemmin, eivätkä ihmiset niin paljoa myöhästele.

Osallista!

Tässä on esimerkki strategiaprosessistamme ja sen digitauluista. Otamme henkilöstön mukaan alkuun, keskivaiheella ja lopussa. Sitten työstämme työpajoissa vapaaehtoisten kanssa, ja jokaisella kokouksella on oma digitaulu. Siinä on agenda, ja taulut ovat avoinna kaikille. Siten niitä pystyy katsomaan myös jälkikäteen, jos haluaa kerrata, tai jos ei päässyt paikalle. Jos opit tämän fasilitoinnin, niin voit saada siitä hurjan tehokkuuden! Hommat valmistuvat nopeammin, laatu myös paranee, kun ehditään iteroida useamman kerrran. Voimme saada paljon enemmän aikaiseksi. 

Tämä toimintapa on hyvä palkanmaksukyvyn jatkumisen kannalta! Yritys lähtee kasvuun, kun kokoustehokkuus nousee! Yritys on tehokas ja saa ajatuksensa kehittymään nopeasti asiakkaiden iloksi!

Lue myös:

• Strategia yhdelle sivulle
• Tekoalystrategia
• Kapteeniprosessi

Tiedätkö mikä on työn määritelmä? Työ on ihmisten huolien ja ongelmien poistamista. Näitä ihmisiä kutsutaan asiakkaiksi. Asiakkaiden huolet ovat kaikki erilaisia, koska joka ikinen on yksilö. Olisi helppoa, jos kaikille voisi myydä aina samaa! Silloin voisi erikoistua vain yhteen asiaan. Mitä voimme tehdä, jotta saisimme tehokkuutta työhömme? Tietenkin vastaus on asiakkaiden segmentointi. Segmentoidaan asiakkaat ryhmiin! 

Olen jo vuodesta 1996 tehnyt segmentointia. 11 vuotta tein sitä kokopäivätyönä ja nyt teen strategioita.
Melkein kaikissa strategioissa on segmentoinnin ja asiakaskokemuksen parantaminen tavoitteena.
Minulla on ollut kova halu yksinkertaistaa monimutkaisuutta ja siitä on ajan saatossa tullut intohimoni.
Nyt kerron miten asiakassegmentointia voidaan yksinkertaistaa ja miten siitä voidaan jopa tehdä taidetta!

Miksi asiakkaiden segmentointi kannattaa? 

Miksi asiakkaita pitäisi segmentoida? Heille pitää myydä täsmätarjoamia. Silloin kun se iskee suoraan asiakkaan huoleen ja tarpeeseen, niin homma pelittää. Käytän sanaa huoli, koska tarve on ratkaisu. Asiakkaalla on huoli ja me tyydytämme sen tarpeen ratkaisulla. Asiakas kiittää antamalla siitä korvaukseksi rahaa, koska saimme hänen huolensa poistettua.

Enemmän myyntiä

Toinen ulottuvuus on tietysti meidän itsekäs etumme. Mehän haluamme enemmän myyntiä, koska yrityksemme kasvaa sillä tavalla ja voimme maksaa palkkoja. Mitä enemmän asiakkaita voimme auttaa, sen paremmin olemme toteuttaneet SUURTA TEHTÄVÄÄMME. Se ei välttämättä ole vain itsekästä työtä osakkeenomistajille, vaan myynnin kasvattaminen eli asiakkaiden auttaminen on hieno yhteiskunnallinen tehtävä  – jopa vastuumme. 

Parempi kannattavuus

Kun osaamme tehdä täsmätarjoamia, niin tottakai voimme tehdä koko prosessin sujuvammaksi ja kannattavammaksi itsellemme. Silloin syntyy win-win tilanne asiakkaan ja meidän välillemme. Molemmat hyödymme siitä todella paljon.

Arvo meille

Asiakaskantaa usein kuvataan pyramidina. Olen monta vuotta yksinkertaistanut tätä työtä. Voimme jakaa asiakkaat tärkeysluokkiin, esimerkiksi kulta-hopea-pronssi luokkiin. Tietyt asiakkaat ovat meille kulta-asiakkaita, hopea-asiakkaita tai pronssi-asiakkaita. Asiakkaiden segmentoinnissa juju on se, että asiakkaat ensin ryhmitellään sen mukaan, kuinka arvokkaita he ovat meille. Lentokoneessakin sanotaan, että pue happinaamari ensin itsellesi ja auta vasta sitten muita. Jos emme pysy hengissä niin emme voi auttaa muita, siksi oma etu ensin. 

Asiakkaan tarpeet

Toinen asiakkaiden segmentointi eli jakoperuste on asiakkaiden dimensio, jossa segmentoimme asiakkaat heidän tarpeiden eli huolien mukaan. Näin muodostuu segmentointimalli. Sen olen oppinut, että ei saa tehdä liian monimutkaisesti!

Teimme aikanaan sellaisen virheen, että segmenttijako oli liian hieno ja älykäs. Silloin meidän asiakkaamme eivät pystyneet mallia implementoimaan. Yllä olevassa kuvassa pyramidi on jaettu kuuteen osaan ja sekin voi olla paljon. Kaksi pystysuuntaista segmenttiä on yleensä aika hyvä juttu, joskus kolmekin. 

Asiakkaiden segmentointi: Esimerkkejä

Tässä tulee esimerkkejä asiakkaiden segmentoinnista. Joillakin yrityksillä voi voi ainoastaan olla yksi segmentti, missä kaikilla asiakkailla on samat tarpeet. Sitten on erikseen kolme arvoluokkaa. Variaatioita on monenlaisia. Usein segmentointi tehdään intuitiivisesti ja sitten kun asiaa vähän mietitään, niin ratkaisu on aivan toinen. Tämä ei ole ihan iisi biisi.  

Voi olla, että on vain yksi kulta-asiakas ja pronssi-asiakkaita eniten. Voi olla myös niin, ettei ole yhtäkään kulta-asiakasta. Heille yleensä räätälöidään palvelu ja tarjoama. Usein kuluttajabisneksessä on pelkästään pronssiasiakkaita, esimerkiksi McDonald’silla ei ole kuin yhdenlaisia asiakkaita. Heillä on eri tuotteita, mutta toimittavat kaikille samalla tavalla. 

Tätä kun olin ammatikseni tehnyt yli 10 vuotta, päätin ostaa markkinointi- automaatiojärjestelmän. Sieltä minulle opetettiin: Älä segmentoi yrityksiä, vaan yksilöitä. 

Silloin pääni räjähti! Olisiko asia niin, että jopa B2B asiakkuuksissa kannattaisi myydä yksilöille, eli persoonille, avatareille. Se on human-to-human liiketoimintaa. Yhtäkkiä segmentoinnissa tuli vieläkin mielenkiintoisempaa, mutta myös haastavampaa. Kumpaa siis tehdään? Millä mallilla menestyisimme parhaiten? 

Tarjoama segmentille

Tämän kuvan piirtäminen kesti minulta 10 vuotta. Yritin usein selittää tätä verbaalisesti, enkä millään osannut sitä kuvittaa. Sitten homma vihdoin onnistui! Tämä kuva kertoo mitä tuotteita ja palveluja myymme segmenteille. 

On olemassa perusmoduuli-tuote, joka on tuo harmaa ja kelpaa kaikille asiakkaille. Sitten on olemassa valkoinen tuote tai palvelu, joka kelpaa vain ensimmäiselle segmentille. Sininen moduuli kelpaa vain toiselle segmentille, ja sen asiakkaat eivät halua valkoista. 

Kun menemme hopeatasolle, voimme alkaa räätälöimään palveluamme, koska nämä asiakkaat ostavat ja maksavat meille enemmän. Sen takia heille voidaan myös tarjota hopeamoduuleita. Moduleja voidaan myydä erikseen tai ratkaisuksi niputettuina. Toiset haluavat ratkaisuja, toiset haluavat ostaa modulit erikseen. 

Kultatason asiakkaille voidaan myydä kaikkea, jonka lisäksi voidaan lisäksi räätälöidä kultamoduuli.

Hoitomallit

Kuvan oikealla puolella ovat hoitomallit: Pronssi-asiakkaita on useita ja he ostavat vähän. Heille tarvitsee tehdä hyvin vakioitu hoitomalli, jotta saamme palvelun optimoitua ja kustannuksen alas. Tämä on nykyään usein nettibisnestä. Kun menemme ylös hopeatasolle, siellä voi olla enemmän räätälöityjä palveluja ja F2F kommunikaatiota. Kulta-asiakkailla taas on hyvin räätälöity hoitomalli.

Segmentointimalli

Juju on siis se, että segmentointi tehdään kahdella dimensiolla. Arvo meille ja arvo asiakkaalle. Tuotteisto rakennetaan niin, että asiakas saa täsmätuotteen. Täsmätuotteet toimitetaan hoitomalleilla, jotka ovat erialaistettu eri tasoille. 

Kuten näet, tämä asiakkaiden segmentointi ei ole mikään maailman helpoin homma. Voin kuitenkin sanoa, että tämä on helpoin esitys minkä osaan tehdä! Se mikä on kaikkein vaativinta, on tuotteiston rakentaminen. Sen edessä nöyrryn joka kerta! 

Segmentointityössä tehdään tyypillisesti jopa seitsemän versiota, ennen kuin iterointi alkaa pysähtyä. Mahdollisuuksia on niin monta erilaista. Jos teet samanlaisen segmentoinnin kuin kilpailija, silloin analysoit samanlaisia tarpeita ja palvelusi ovat samanlaisia. Differoinnin kannalta olisi todella hyvä, jos osaisimme ryhmitellä sen kakun eri kriteerien mukaan.  

Täsmätarjooma on se juju. Siitä syntyy iloisia asiakkaita, jotka ostavat enemmän ja silloin me kasvamme ja saamme lisää kannattavuutta! 

Lue myös:

• Strategia yhdelle sivulle
• Kapteeniprosessi
• Strategiamenetelma

Strategiasta ei ole hyötyä, jos se ei toteudu. Kerron miten strategian implementointi saadaan käyntiin ja miten sen toteutus tehdään strategisissä sprinteissä ohjaustaulun avulla.

Ikuinen taistelu

On olemassa ikuinen taistelu tärkeiden asioiden ja kiireellisten asioiden välillä. Arvaa kumpi voittaa? Kiireellinen jyrää aina tärkeän. Miten voimme hallita tätä? Strategiassa kiteytetyt suuret fokusalueet ja niiden läpimurtotavoitteet ovat supertärkeitä. Niiden täytyy olla läsnä strategiatyössä, ja ne täytyy saada toteutettua. Ei ehkä huomiseksi, mutta lähiaikoina.

Ihmisillä on aina kiire. Huono on se johtaja, joka ei täytä alaistensa päivää. 

Mitä enemmän porukkaa joudutaan virtaviivaistamaan, sitä enemmän kiirettä. On todella tärkeää ymmärtää mikä tehtävistä on oleellisin, ja millä tavalla saamme tärkeät asiat mukaan toteutukseen. Tässä keino: 

Samaan työpinoon

Laitetaan asiat samaan työpinoon! Jos pidämme strategian erillään jossain piilossa, eihän siitä tule mitään. Meidän on pakko saada kiireelliset ja tärkeät asiat silmien eteen koko ajan.

Yksi työpino

Yksi työpino! Tehdään vain yksi työpino! Laitetaan tavoitteet samaan pinoon ja niihin liittyvät tekemiset niiden alle, aivan kuten vanhassa mapissa oli välilehtiä. Silloin ne ovat silmien edessä koko ajan työpinoa katsottaessa.

Työpino digitaaliselle ohjaustaululle

Mitä jos tehtäisiin näin, että siirretään työpino digitaaliselle ohjaustaululle? Laitetaan isot tavoitteet, eli suuret valinnat sarakkeiksi ja niiden alla olevat tekemiset korteiksi. Tekemiset nakitetaan ihmisille ja sovitaan kuka ottaa minkäkin asian hoidettavakseen. Liikennevalojen avulla nähdään esimerkiksi, eteneekö tehtävä hyvin, onko viiveitä, vai peräti haasteita.

Elävä ohjaustaulu

Kun tavoitteet ja tekemiset on saatu ohjaustaululle, niin arvaa alkaako se elämään? Kun sitä katsotaan viikottain, se muuttuu pakostakin eläväksi. Fyysisessä kokouksessa ohjaustaulu heijastetaan seinälle, jotta sitä voidaan tuijottaa. Etäkokouksessa yksi jakaa näyttönsä, mutta muut voivat katsoa taulua myös omassa ikkunassaan, jolloin he voivat samalla kirjoittaa sille. Etäkokous toimii itseasiassa paremmin kuin fyysinen kokous, se on jännää. Monen mielestä on kiva tavata fyysisesti, mutta inhorealistina jos katsoo tuottavuutta, niin nettikokoukset ovat parempia. Varsinkin, jos kokousstruktuuri on kunnossa. Saamme aina enemmän aikaiseksi.

Etäkokous vs. lähikokous

Olen jo vuodesta 2016 fasilitoinut melkein kaikki workshoppini etänä. Aluksi tavataan mielellään ainakin kerran, jotta tutustutaan. Kaikilla on kuitenkin kone auki kokouksessa ja meillä on yhteinen kirjoituspinta siinä paikan päällä. Näemme ohjaustaulun ja kirjoitamme kommentteja korteille. Mutta sitten seuraavat kokoukset pidetään jo etänä, koska ne ovat niin tehokkaampia. Videokokous on muuten ihan aidosti face-to-face. Naamat siellä näkyy!

Oli työskentelytapa sitten etänä tai paikan päällä, se mikä nostaa ryhmän tehokkuutta, on yhteinen kirjoitusalusta. Jos pelkästään puhutaan, niin kaikki kommentit häviävät eikä mitään dokumentoidu. 

Etäkokouksessa aina välillä pyydän pulssin siitä, miten kokous menee. Dokumentaatio on koko ajan olemassa, mutta myös puhutaan kirjoitetut kommentit. Kirjoituspinnan avulla mitään ei tarvitse kirjoittaa puhtaaksi. Valmistelu on myös nopeampaa.

Ketterä strategian johtaminen

Jos olet töissä isommassa konsernissa, voidaan konsernille tehdä oma strategiataulu. Seurataan mitä tavoitteille kuuluu. Eri yksiköillä voi olla omat taulut. Tässä yksi ylätason kortti on purkautunut alatason tavoitteeksi. Ja tehtävillä tietenkin vastuuhenkilöt. Kuvassa on neljä toimintayksikköä ja kaikilla omat taulut. Lisäksi on kolme funktiota: Talous, HR ja viestintä. 

Pointti on siinä, että taulut voidaan avata muille ja annetaan oikeudet kaikille katsoa niitä. Jos joku haluaa tietää mitä muut hääräävät, niin hän pääsee katsomaan. Ketterä strategia voi olla täysin läpinäkyvä!

Parasta tässä on vielä se, että esimerkiksi Trellon peruskäyttö on ilmaista.

Johtaminen sprinteissä on jo 30 vuotta vanha idea. IT-teollisuudessa opittiin, että on ihan turhaa suunnitella projektit yksityiskohtaisesti, koska maailma ja asiakkaan tarpeet muuttuu matkan varrelta. Isot projektit vain viivästyivät ja viivästyivät ja eivät kumminkaan olleet hyviä. Mitä jos mietittäisiin vain se iso päämäärä ja tehtäisiin työtä lyhyissä sprinteissä? Ja aina näytettäisiin asiakkaalle sen sprintin tulos, niin että asiakas voi koko ajan seurata miten työ valmistuu.

Kun teimme pitkiä ”vesiputousprojekteja” emmekä näyttäneet välituloksia asiakkaille, lopputulos ei ollutkaan tyydyttävä.Tarvitaan asiakkaan jatkuvaa syväymmärrystä. Siksi keksittiin sprinttijohtaminen:
Tehdään pienissä paloissa, joiden välissä aina näytetään välitulos. 

Tämä on niin rautainen idea, että tätä kannattaa käyttää bisneksessäkin! 

Sprintti on kalenteriaika

Sen takia olen tullut siihen tulokseen, että katsotaan läpi ohjaustaululla oleva työpino, ja mietitään VAIN mitä tehdään seuraavan sprintin aikana. Sprintti on kalenteriaika, eli se ei ole koskaan myöhässä. Kalenteri rullaa aina. Ennen vanhaan jos tavoitteeseen ei päästy ajoissa, pidettiin tavoite ja venytettiin aikataulua. 

Sprinttiajattelussa on toinen filosofia, jolloin sprintti ei ole koskaan myöhässä. Aikaa ei siirretä, vaan ryhmän täytyy kerta kaikkiaan tehdä vain se ydinasia siinä jutussa. Se johtaa siihen, että projektit muuttuvat laihemmiksi, koska kaikkia hienouksia ei tehdä, kun ei ole aikaa. Muuten projektikokouksissa käy käytännössä helposti niin, että kaikki yrittävät tuottaa arvoa tekemällä koko ajan lisää ja hienompaa.
Pienet parannukset eivät välttämättä olekaan niin hirveän tärkeitä. Mutta kun pitää saada valmista, keskitytään automaattisesti ydinasiaan. Sitten valitaan seuraavan sprintin työ. 

Viikon sprintti

Tässä on viikon sprintti maanantaista maanantaihin. Sanoisin, että kahden viikon sprintti on maksimi. Pidetään maanantaisprintti-kokous, joka alkaa sillä, että katsotaan, miten viime viikon sprintti meni. Saatiinko aikaiseksi ne asiat, jotka piti tehdä? 

Ihmiset itse saavat sanoa mitä he työstävät seuraavalla viikolla. Kokouksessa todetaan, että tuo ei valmistunut, ja silloin loogisesti laitetaan se takaisin pinoon ja otetaan sieltä uudestaan seuraavalle sprintille. Kun tullaan seuraavaan maanantaihin, tsekataan saatiinko nyt asia aikaiseksi vai ei, ja valitaan seuraavat työt. 

Tässä on iso psykologinen juttu. Kun ihmiset tietävät, että heiltä viikon lopuksi kysytään, saivatko he asian tehtyä, heillä on pyrkimys tehdä työ valmiiksi. Jos ei oikein ehdikään, niin silti tehdään rutistus ja pohditaan minkä osan kuitenkin saisi valmiiksi. He osaavat fokusoida tehtävän ytimeen. Tämä on erittäin terveellinen juttu, kun tavoite ei jousta. Sisällön pitää joustaa. Vanhassa maailmassa sisältö pysyi ja tavoite jousti. Strategian toteutus sprinteissä toimii!

Laita strategiset asiat samaan työpinoon operatiivisten asioiden kanssa. Sprinteissä strategian toteutus toimii hyvin paljon tehokkaammin ja aikataulut pysyvät. Siitä on kysymys.

Lue myös:

• Strategia yhdelle sivulle
• Tekoalystrategia
• Kapteeniprosessi

Kun strategia on saatu purkkiin, miten organisaatio saadaan lähtemään implementoimaan juttuamme? Miten strategian toteutuksen johtaminen alkaa?

Olen niin innostunut alla olevasta viitekehyksestä! Se on niin yksinkertainen ja näyttää selvästi kokonaisuuden kohti voittavaa strategiamatkaa.

Kolme luuppia

Ensimmäisessä luupissa suuntaamme toimintamme, eli luomme itse strategian: Kaikki kutsutaan mukaan strategiantekoon, haastetaan, tehdään kovia valintoja ja kiteytetään lopuksi koko juttu yhdelle Strategy 1Pagerille.

Perehdymme tänään kakkosluuppiin, jonka tehtävä on strategian johtaminen ja sen implementointi. Strategian toteutus pitää saada konkreettisesti käyntiin. Strategiasivun ajatukset ovat kuitenkin usein ylätason teemoja. Siksi tarvitaan alatavoitteita, priorisointia ja resursointia. Digitaalinen strategiataulu mahdollistaa tavoitteiden ja tehtävien seuraamisen huomattavasti helpommin. Asetetaan vastuuhenkilöitä, ohjataan ja seurataan. Kakkosluuppi pyörii viikoittain, siis nopeammin kuin ensimmäinen. Samalla katsotaan mitä tavoitteille kuuluu.

Kolmas luuppi kuvaa jokapäiväistä työtä. Jos siellä on ongelmia, joita ei pystytä ratkaisemaan, ne siirtyvät kakkosvaiheeseen. Jos sielläkään niitä ei voida ratkaista, pitää ykkösluupin ottaa ne syyniin.

Strategia tyypillisesti esitetään Powerpointissa. Tässä meillä on tavoitteena vain yhden sivun esitys, eli Strategy1Pager. Mutta, se ei ole elävä dokumentti ja meidän pitää saada PowerPointti eläväksi ohjaustauluksi. Meidän suosikkisofta on Trello, joka on fantastisen hyvä softa tähän. Ilmainen peruskäytössä.

Ohjaustaulu

Ohjaustaulun idea on se, että meillä on yhteinen kirjoitusalusta, johon kaikki voivat kirjoittaa samanaikaisesti. Ensimmäinen fokusalue on vasemmassa sarakkeessa ja toinen seuraavalla. Otsikoiden alla on itse tekemiset, kirjoitettuna ikään kuin keltaisille post-it lapuille, mutta digitaalisina. 

Näitä kun lähdetään priorisoimaan, saadaan todella selvä implementaatio. Näin strategia on myös silmien edessä koko ajan, ja sitä tulee seurata säännöllisesti viikon-parin välein. Näin strategian implementointia ohjataan. On syntynyt ketterä strategia. Ohjaustaulun voi avata koko organisaatiolle, jotta kaikki näkevät miten strategiaa toteutetaan. Aivan hurja mahdollisuus!

Kun näin toimii, tapahtuu yllättävä ilmiö: Strategia alkaa elämään ja sitä ryhdytään päivittämään melkein joka viikko. Yllättävää on myös se, että isot fokusalueet alkavat pikkuhiljaa muuttua. Itse olen nykyään sitä mieltä, että neljä fokusaluetta tai prioriteettia on jo liikaa. Kolme olisi hyvä, ettei strategian fokus jakaudu liian moneen paikkaan.

Marmeladi-ilmiö

Olen puhunut aikaisemmin marmeladi-ilmiöstä, joka on mielestäni maailman parhain johtamisoppi: Jokaisella organisaatiolla on ruokalusikallinen marmeladia, joka kuvastaa resursseja, kyvykkyyttä, koneita, it-systeemiä jne. Johto päättää, kuinka monta paahtoleipää voidellaan. Jos paahtoleipiä eli suurempia tehtäviä on 31 kappaletta, marmeladi ei riitä ja leivät eivät maistu miltään. Silloin porukka alkaa huutaa lisää resursseja. Annan heille raa’an vastauksen: “Teillä on juuri ne resurssit, minkä arvoisia olette! Teidän pitää osata valita ja priorisoida!”

Paljonko rahaa tulee sisään rajaa, kuinka paljon resursseja voi olla. Kysymys on siitä, miten ajat resursseja. Jos johdat huonosti, otat liian monta paahtoleipää. Mikä on se oikea määrä paahtoleipiä? Se on se kysymys. 

Strategiamatkassa on vaarana, että luupit saattavat irtoa toisistaan. Strategiaesitys Powerpointissa saattaa olla jossain kansiossa ihan unohduksissa, kunnes siihen palataan vasta vuoden päästä. Mutta kun strategia ja strategian toteutuksen johtaminen saadaan pyörimään luupissa kaksi viikottain digitaalisessa muodossa, silloin se on elävä dokumentti. Näin tekemiset, eli yksittäiset actionit ovat koko ajan silmien alla, ihmisten omassa ohjauksessa. 

Näin strategia laitetaan tulille, ja menestysmatka on alkanut!

Lue myös:

• Strategia yhdelle sivulle
• Kapteeniprosessi
• Strategiamenetelma

Tällä kertaa puhun siitä, miten johtamismalli ja yrityksen säännölliset kokoukset viedään Microsoft Teamsiin. Näin luodaan tehokkuutta johtamiseen! Tämä on suosikkiaiheeni, ja nyt avaan sen myös sinulle.

Teamsin luonnollinen leviäminen

Sen jälkeen, kun johto on tehnyt päätöksen, että Teams otetaan käyttöön, se käytännössä leviää luonnollisella tavalla organisaatioon. Ryhmiä on paljon ja ihmiset alkavat perustamaan omia tiimejään. Se on todella hienoa. Uskon nimenomaan siihen, että luonnollinen leviäminen on paras tapa.

Ihmiset luovat itselleen oman kotitiimin. Sen lisäksi luodaan projektitiimejä ja teematiimejä. Aika nopeasti kuitenkin voi tuntua siltä, että tiimejä on yhtäkkiä aika paljon. Olen laatinut neljä askelta kuvaten miten Teamsin käyttö usein leviää.

1. Teams tiedostosäilönä

Johto päättää ottaa Teamsin käyttöön. Kun ihmiset saavat vapaasti perustaa tiimejä, niitähän alkaa syntyä. Toisissa organisaatioissa päätetään, ettei tiimejä saa perustaa, vaan niitä pitää tehdä keskitetysti. Itse kuulun koulukuntaan, jossa ei uskota sen olevan paras tapa. Kyllä asiantuntijat tietävät, mihin kaikkeen tiimejä tarvitaan. Tiimin oma ryhmän sisällä jaetaan tiedostoja, ja se on todella helppoa. Chatti alkaa korvaamaan sähköposteja, jolloin sähköpostit vähenevät ja kommunikaatio siirtyy Teamsin keskustelukanaviin.

2. Videokokoukset Teamsissä

Melkein samanaikaisesti aletaan käyttää Teamsin videkokouksia. Johdolle tämä on usein ensimmäinen steppi. Hienoa kun näkee toisen kasvot ja voi jakaa näytön toisille. Tie kohti parempaa kokousstruktuuria on alkanut.

Monelle ihmisille syntyy suuri ahaa ja he tekevät henkilökohtaisen suuren digiloikan. Yrityksen tapa tehdä töitä siirtyy seuraavalle askeleelle. 

3. Suuri määrä Teamsejä

Vähän ajan kuluttua tiimejä on todella paljon ja syntyy tarve priorisointiin. Käytän tässä sanaa patouttaminen. Teamsissä on aivan fantastinen patouttamisjärjestelmä! Pystyt valitsemaan ne keskustelut, jotka nostat tärkeimmiksi. Samalla voi priorisoida ryhmät, jossa olet mukana. Piilotat ne, joita haluat vain seurata kerraan viikossa tai harvemmin. Monelle aukeaa ajattelu, kun sanoo että kanavat oikeastaan vastaavat vanhoja kansioita. Tiedetään, mille asioille pitää olla omat tallennuspaikat, ja siitä syntyykin oma keskustelukanava., Näin keskustelusta tulee strukturoitu! Viestit eivät enää ole sekaisin sähköpostissa, vaan ne ovat strukturoidusti eri tiimeissä.

Sitten on vielä applikaatioiden integraatio. Annan esimerkin: Teamsiin pystyy yhdistämään kaikki Trello-taulut ja valtavan määrän käyttämiäsi applikaatioita suoraan keskusteluun. Tällä tavalla kaikki on samassa paikassa! 

Teams on siis ekosysteemi, ja se on Microsoftin suuri juttu. 

4. Teams johtamisjärjestelmänä

Tämä vaihe on suosikkini! Se on se, että johtamismalli siirtyy Teamsin sisään. Olen antanut tälle nimen digitaalinen kaksonen. Jos sinulla on esine tai rakennus, voit tehdä siitä digitaalisen kaksosen, jota voi hyödyntää simulointiin. 

Tässä puhumme johtamisen digitaalisesta kaksosesta. Se tarkoittaa, että firman keskushermosto saa peilikuvan Teamsiin. Silloin saamme läpinäkyvyyttä, ja automaattisen raportoitumisen. Raportointi tarkoittaa, että lopettaa tekemisen ja ihminen kertoo mitä on tehnyt. Raportoituminen sen sijaan on sitä, että tiedonjako tapahtuu automaattisesti. 

Suosikkini on saada strategian implementointi digikaksoseen. Se, että saadaan strategian implementointi ja seuranta Teamsiin, on kova juttu! Siihen kuuluu tietenkin myös tavoitteiden asettaminen. Suosittelemme tavoiteasetantaan Trelloa Teamsin kautta. 

Käytännössä usein käy niin, että Teams lähtee leviämään organisaatiossa, mutta johto johtaa edelleen vanhalla tavalla. Nyt on suuri mahdollisuus se, että saadaan johto näkemään tämä valo, mihin kaikkeen Teamsiä voi käyttää.

Kova ydin – johtamisjärjestelmä

Kaikkien firmojen kova ydin on taustalla oleva hierarkia. Siellä on esimies-alainen suhteita, jotka muodostavat hierarkian. Yrityksen ydin on ne säännölliset kokoukset, jotka syntyvät kun esimiehet johtavat ryhmiään. 

Jos digitaalinen kaksonen saadaan tälle ytimelle, se on kova juttu! Asiat helpottuvat, kokoukset lyhenevät ja niitä tarvitaan vähemmän, kun tieto raportoituu. Ei tarvitse ehkä osallistua kokoukseen, vaan voi lukea sen pääpointit Teamsistä.

1. Säännölliset kokoukset

Kaikissa yrityksissä on säännöllisiä kokouksia. Jotta saadaan parempi kokousstruktuuri, niille määritellään tarkoitus, frekvenssi, kesto, osallistujat ja agenda. Näiden peilikuva siirretään Teamsiin.

Johtamisjärjestelmän kokoukset

Alla on yksi esimerkki johtamismalli -kokouksista. Tällä yrityksellä on neljä corporate-tason kokousta. 

Tietyllä viikolla he katsovat miten liiketoiminta sujuu, mitä heidän asiakkaansa sanovat. Toisessa kokouksessa katsotaan numerot, heti kun ne ovat valmistuneet. Lisäksi on erikseen kokous, jossa katsotaan tukifunktioiden työtä, kulttuuria ja miten sisäiset prosessit toimivat. Johtoryhmä on siis jaettu kolmeen teemakokoukseen. Kerran kvartaalissa katselmoidaan, onko strategia hyvä, ja määritellään uudet tavoitteet seuraavalle kvartaalille. Lisäksi pidetään iso Corporate Online Forum. Teamsiin voi tällä hetkellä lisätä 250 henkilöä, joista 49 voi olla videoruudulla yhtä aikaa. Ja määrä nousee varmasti. 

Tällainen on uusi johtamismalli. Jos tämä kaikki pidetään Teamsin ulkopuolella, niin kaikkia mahdollisuuksia ei olla vielä otettu käyttöön.

2. Kommunikointi

Alla olevassa kuvassa on johtoryhmän kokous ja seuraava on 4 viikon kuluttua. Näiden välissä ihmiset ovat oppineet chattaamaan keskenään ja liikenne on siirtynyt sähköpostista keskustelukanaviin. 

Mutta, minkälainen on kommunikointimalli kokousten välissä käytännössä? Eikö niin, että useimmiten puhutaan kaksistaan puhelimella, tai mailataan yhdelle ja vähän harvemmin ryhmälle?

Mutta, pitääkö odottaa seuraavaan kokoukseen jos tarvitaan päätös? Sehän on hirveän tehotonta. Jos ja kun voimme kommunikoida johtoryhmän kanssa välissä ryhmänä, voidaan ehkä päätös tehdä nopeasti. Keskustelu on siirtynyt Teamsin kanavaan.

Digitaalinen kaksonen

Se tarkoittaa, että se hierarkia, mikä meillä on fyysisessä maailmassa, on saanut kuvan ja Teamsiin. On syntynyt digikaksonen! Kaikille kokouksille on oma kanava ja kokousaiheet, muistiinpanot, pöytäkirjat ja itse kokouskin löytyy kanavasta. 

Tämä on aidosti kova juttu! Harvassa yrityksessä johtamisen digikaksoseen on havahduttu tätä kirjoittaessa. Teams on, mutta johtamisen digikaksonen puuttuu. Tässä on suuri mahdollisuus nostaa yrityksen kulttuuri aivan toiselle tasolle.

Ei odottamista!

Silloin se myös tarkoittaa, että on vähemmän odottamista. Voimme tehdä päätöksiä matkan varrella koko ajan enemmän tai vähemmän reaaliajassa.

Asiakkaat kiittää!

Ja asiakkaat kiittävät! He saavat nopeampaa palvelua, ja ihmiset voivat tehdä päätöksiä enemmän itseohjautuvasti. Pohjalla on luottamus siihen, että asiantuntija tietää. Jos sellaista ei kulttuurissa ole, niin ei tämäkään malli leviä. 

Jos pärjää vanhalla tavalla, niin siitä vaan! Mutta kun alkaa tuntua että tarvitaan voimakkaampaa kilpailukykyä ja ketteryyttä, hybridiorganisaatio on tässä kova ase.

Kaikki kiittävät uudesta tavasta tehdä tehokkaammin. Johdolle selviää, miten yritystä voi johtaa vieläkin tehokkaammin. Kaikki asiat on yhdessä paikassa, ne kerääntyvät yhteen paikaan Teamsissä. Ilmoitukset voidaan patouttaa, se on aivan ihana asia!

Johtamisen neljäs porras on siis syntynyt! Aika moni on kolmannessa vaiheessa, jolloin tuntuu siltä että tiimejä on ihan liian paljon. Mutta, patouttaminen on ratkaisu ja suuri mahdollisuus!

Tiivistys: Digikaksonen peliin! Tuo firman johtamismalli myös Teamsiin!

Lue myös:

• Strategia yhdelle sivulle
• Tekoalystrategia
• Kapteeniprosessi