Skip to the content 
Ketterä hybridiorganisaatio
Meillä oli eilen aivan mieletön workshop etänä, ja olen tästä niin innoissani! Väänsimme organisaatioiden strategioita yksiköiden silmälasein ja asiakaslähtöisesti! Huomasimme, että se mitä olemme rakentamassa, on ketterä hybridiorganisaatio! Tästä minun on pakko tänään puhua, koska itseohjautuvuuden ja hierarkian voi nimittäin yhdistää!
Hierarkkinen organisaatio
Tässä on vanha hyvä ystävämme, hierarkkinen organisaatio. Hierarkkisella organisaatiolla ei kuitenkaan nyt mene hyvin, se voi huonosti. Vaikka sillä on valtavan hyvät puolensa, sillä on myös suuria puutteita.
On jännää, että hierarkkisessa organisaatiossa pitää tyypillisesti kolmen-neljän vuoden välein kääntää koko juttu toisin päin. Uusi toimitusjohtaja saattaakin sanoa, että “Ei, nyt käännetään tämä toisin päin, niin kuin sen kuuluu olla.” Ja sama jatkuu uudestaan seuraavan jakson jälkeen.
Itselleni on kertynyt paljon kokemusta tästä. Minkä tahansa organisaatiomallin kehittääkään, muutaman vuoden päästä miinuspuolet kasvavat ja plussapuolet eivät enää ole samalla tavalla voimakkaita.
Sitten pitää taas vaihtaa mallia, ja toimitusjohtaja sanoo tämän olevan suuri innovaatio. Välillä ollaan matriisissa, välillä maaorganisaatiossa, välillä funktioittain. Se kuuluu asiaan.
Katsotaan, miksi hierarkkinen organisaatio voi tänään huonosti.
Hierarkia hidas toimeenpanossa
Pääsyy on se, että hierarkkinen organisaatio on hidas. Jos minulla on ongelma, pitää kysyä lupaa ylemmältä taholta. Mitä isompi asia, sitä korkeammalle kysymys menee. Sitten se vesittyy eikä tule takaisin. Päätöstä ei tehdä, vaan asia jää odottamaan seuraavaa keskustelukokousta. Odotus saattaa olla pitkä, jos organisaation kokousstruktuuri ei ole paras mahdollinen.Tämä johtaa siihen, että asiakkaat sekä oma henkilöstö kärsivät, kun tarvittava selkeys puuttuu ja päätöksiä ei tehdä.
Moni piirtää tämän mallin ylösalaisin, jossa asiakkaat ovat yläpuolella ja johto alhaalla. Se on kuitenkin vain semanttinen muutos. Hierarkkinen organisaatio on hidas tapa, ja kilpailussa se ei tahdo pärjätä.
Vähemmän kannattava
Toinen ongelma on se, että se on vähemmän kannattava. Että mitä? Aivan. Kun asiat kestävät, kannattavuus laskee. Läpimenoaika ei ole nopea ja varasto seisoo. Yllätys, yllätys, on olemassa malleja, jotka ovat kannattavampia. Kannattavuus on kaikkien etu, koska palkanmaksu jatkuu, asiakkaat ovat ykkösenä ja he ovat tyytyväisiä. Samalla omistajatkin saavat enemmän osinkoa panostukselleen.
Kallis kontrolloida
Kolmas ongelma on se, että hierarkkinen organisaatio on myös kallis. Ihmisiä pitää kontrolloida ja pitää keksiä hirveä määrä mittareita. Sitä mitä ei ole mitattu, ei ole olemassa. Palkitsemisjärjestelmiä pitää miettiä mittareiden kanssa, ja se on kuulkaa kallista. Kontrolli maksaa yllättävän paljon.
Usein demotivoiva
Neljäs ongelma on tunnepuolella. Hierarkkinen organisaatio on usein demotivoiva. Ihmiset eivät tykkää siitä, että joutuvat odottamaan, eivätkä he saa tehdä, niin kuin on järkevää.
Mutta, onhan hierarkialla hyviäkin puolia!
Selkeä
Ensinnäkin, se on todella selkeä ja ihmiset kaipaavat selkeyttä! Tiedetään tarkalleen, kuka on missäkin ja mikä on kenenkin rooli.
Hyvä kriiseissä
Hierarkia on fantastinen kriisitilanteissa. Silloin annetaan käskyjä, eikä tehdä ryhmätöitä. Se on kyllä upea asia. Tätä kykyä ei saa hukata! Jos se hukataan, menetämme todella paljon.
Menestyksen mitta
Lisäksi hierarkia on monelle yksilölle menestyksen mitta. Jos pääsen ylös hierarkiassa, onhan se minulle motivoivaa saada ikään kuin mitali!
Tiimeissä keskustellaan ja päätetään
Toinen organisatorinen äärilaita on se, ettei hierarkiaa ole laisinkaan. Tehdään sen sijaan tiimiorganisaatio, missä ihmiset ovat täysin itseohjautuvia.Tätä on kokeiltu maailmalla vaikka kuinka kauan, 1950-luvulta alkaen. Se toimii! Mutta se vaatii tietyt pelisäännöt, Pelikirjan, jotta kaikki ei mene mihin sattuu.
Aika moni pelkää siirtyä täysin itseohjautuvaan malliin. Itseohjautuva on sanana myös huono. Omistajahan helposti pelästyy, että tekevätkö ihmiset ihan mitä lystäävät. Hauska sana tuo ”lystää”. Saako tehdä mitä lystää? Ikään kuin se, mikä antaa minulle mielihyvää ei olisi järkevää. Sekin on uskomus se.
Kun saan kysymyksen ”Saako tehdä mitä lystää?”, vastaan: Kyllä saa tehdä sen mikä on asiakkaille järkevää!
Mielikuvia organisoitumisesta
Löysin suomalaisen Perttu Salovaaran väitöskirjasta tämän kuvan. Hän laittoi kuvan alle nimeksi “Mielikuvia organisoitumisesta”. Siinä on kaksi akselia, yhteistyö ja johtajuus. Matalalla tasolla ei ole kovasti yhteistyötä, on yksilöitä ja erillisyyttä. Keskellä tiimien sisällä alkaa olemaan yhteistyötä, ja ylimmällä tasolla koko organisaatiossa on yhteistyötä.
Johtajuusakselissa on kolme vaihetta. Onko johtajuus täysin ylhäältä alas ja ulkoa johdettu? Vai onko se osallistavaa, vai saako ihmiset itseohjata itseään? Tästä Salovaara sai yhdeksän mallia. Tämä on siinä mielessä kiva kuva, koska tästä huomaa mahdollisuuksien kirjon. Ei ole niin, että totaalisesta hierarkiasta mennään totaalisesti itseohjautuvaan malliin. Täällä on paljon malleja välissä!
Rdigossa yksinkertaistaminen on meidän perus-DNA:ta. Olenkin pohtinut, voisiko tämän matriisin yksinkertaistaa. Silloin hybridiajatus iski. Entä jos olisikin ketterä hybridiorganisaatio, missä hierarkia ja tiimiohjautuvuus yhdistetään?
Ketterä hybridiorganisaatio
Tehdään ketterä hybridiorganisaatio, jossa on itseohjautuvia tiimejä. Pidetään hierarkkinen organisaatio taustalla. Silloin meillä on sekä selkäranka, että ketterät tiimit. Tiimeissä tehdään suuri osa työstä. Tiimejä tulee ja menee tarpeen mukaan. Tietenkin kotitiimi on se missä teen eniten töitä, mutta on hirveästi muitakin tiimejä, joissa olen jäsen. Ne ovat tämän hierarkian päällä.
Tällaisessa maailmassa ei ole tärkeää kommunikoida hierarkian kautta, vaan kuka tahansa saa puhua kenen tahansa kanssa ilman, että esimies loukkaantuu. Ei saa loukkaantua! Pitää luottaa itseensä ja osaamiseensa esimiehenä sen verran, ettei se haittaa, jos oma esimies puhuu minun alaisten kanssa. Päätös tehdään siellä, missä paras tieto on.
Eilisessä workshopissa tämä sai heti aplodeja. Hybridimalli on siis aivan luonnollinen asia! Ihmiset totesivat, että näinhän se on, näin me jo toimimme. Muodollistetaan se sitten! Tehdään organisaatiosta sekä selkeä että ketterä!
Silloin voidaan tehdä nopeita päätöksiä siellä missä tieto on. Kun hierarkia menee vähän taustalle, muttei häivy, ja ihmisten annetaan tehdä sitä mikä on järkevää, syntyy autonomia joka motivoi voimakkaasti. Kontrolli paranee, koska tiimin jäsenet kontrolloivat toisiaan, jotta tiimi tekisi järkeviä päätöksiä.
Aikanaan olin nuorena miehenä Nokialla Elektroniikassa töissä. Kukaan ei tiennyt mihin maailma meni, kun uusi ala kehittyi nopeasti. Siellä syntyi ”kaikki kukat saa kukkia” -kulttuuri. Mutta, taustalla oli kuitenkin hierarkia!
Yksilöllä useampi rooli
Koska yksilö on jäsen useammassa tiimissä, hänellä on erivärisiä paitoja kassissa. Yhdessä tiimissä on sen tiimin värinen pelipaita, ja se vaihtuu toiseen rooliin, kun tyyppi siirtyy toiseen tiimiin. Tätä on myös tutkittu maailmalla. Yhden tutkimuksen mukaan yhdellä henkilöllä oli n. 6,8 roolia. Eli meillä on kaikilla monta roolia, ehkä jopa seitsemän niin kuin kuvassa.
Jos olet esimerkiksi toimitusjohtaja, sinullakin on monta eri roolia. Yksi rooli on, kun olet hallituksen jäsen. Toinen on, kun johdat omaa johtoryhmää. Kolmas on, kun puhut asiakkaalle. Neljäs on se, kun puhut sijoittajille ja niin edespäin. Voit myös olla mukana monissa eri asiakasprojekteissa, suurena myyntimiehenä. Jokaisella meillä on monta tällaista roolia.
Tätä minulta on kysytty monta kertaa. Sanon, ettei kukaan keskitetysti määrittele! Mitä?! Annetaan ihmisten määritellä itse!
Eräs seniori HR-konsultti kertoi minulle: “Tiedätkö Markus, puolet Suomen HR-ihmisistä kirjoittaa pysyväismääräyksiä, ja toinen puoli yrittää saada ne toteutumaan.”
On aivan turhaa, että roolit ja toimenkuvat kirjoitetaan ylös jossain. Kuva siitä miten toimit, muuttuu koko ajan! Antaa ihmisten itse määritellä roolinsa, mutta tietenkin raamien sisällä! Kun olet hierarkiassa, sinulla on joku määritelmä missä osassa olet. Määritelmä muodostaa raamit, mutta sen jälkeen kirjoittakaa itse roolikuvauksenne! Tiimin jäsenet kirjoittavat yhteiselle digitaululle oman kortin, jossa rooli on kuvattu lyhyesti ja jokainen saa valita itselleen järkevän ja myös mieluisan roolin. Tiimi keskustelee mitä lisäksi tarvitaan ja sopii siitä.
Pitää muistaa, että tehtävämme on auttaa asiakkaita. Senhän takia me olemme täällä. Se on iso aurinko ja meidän Purpose, SUURI TEHTÄVÄ. Jaamme arvon, että tämä on tärkeää ja saamme ilota siitä, että voimme auttaa asiakkaita.
Kun meillä on tiimi, sen pitää aistia ja reagoida välittömästi asiakkaiden tarpeisiin. Silloin meillä menee hyvin.
Tämä kaikki kertomani ei ole mitään uutta. Tämä on itseasiassa vain näkyväksi tekemistä, dokumentointia. Itseohjautuvia tiimejä on maailmalla jopa miljoonia! 1950-luvulta asti ihminen on itse keksinyt uuden tavan organisoida. Hierarkia ja itseohjautuvuus on ollut olemassa, ja on suuri määrä yrityksiä, jotka toimivat näin ja ovat ketterä hybridiorganisaatio. Voi kuitenkin olla, että transformaatio on vähän kivulias, jos ei luoda kunnon Pelikirjaa.
Pelikirja
Pitää kyllä määritellä kourallinen keskeisiä pelisääntöjä: Esimerkiksi jalkapallossa: ei potkita toisia jalkoihin, ja vain maalivahti saa ottaa pallon käsillä kiinni. Joitain sääntöjä tarvitsemme, jotta nämä kaksi organisaation tasoa toimivat hyvin yhdessä.
Olen ollut fasilitoimassa Suomen ensimmäistä transformaatiota täysin itseohjautuvaan esimiehettömään toimintamalliin. Siinä organisaatiossa tulos parani kahdella miljoonalla ensimmäisenä vuonna. Olemme myös luoneet Pelikirjoja kymmenille organisaatioille ja siinä on erinäköisiä motiiveja.
Minkälaiset pelisäännöt antavat meille WOW-tunteen itsellemme ja asiakkaille? On hauskaa, että WOW tulee sattumalta sanoista Way-Of-Working. Uudet keskeiset pelisäännöt kannattaa kirjoittaa Pelikirjaan! Käytän siihen aina vapaaehtoisia.
Pelikirja tarvitaan, että tämä saadaan toimimaan.
Eläköön ketterä hybridiorganisaatio!
Laitetaan strategia tulille!🔥
👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!
Viimeaikaisia blogeja
Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.
Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.