Skip to the content 
Konsensuksen kompastuskivi
Tänään ajattelin puhua ilmiöstä, johon olen jälleen törmännyt strategiatyössäni. Kyseessä on siis konsensuksen kompastuskivi. Konsensus on strategiassa todella hieno asia, tiedämme sen olevan hyvä. Sillä on kuitenkin myös huonoja puolia.
Konsensus on strategiassa ikään kuin kaksiteräinen miekka. Hyviä puoli on se, että osallistetaan ja tehdään yhdessä. Kun kaikkia on kuultu, implementointi lähtee käyntiin paremmin.
Mutta, hyvin helposti käy niin, että se on todella hidas prosessi. Keskustellaan ja keskustellaan, ja lopulta vasta päästään päätökseen. Ruotsissa ollaan opittu keskustelukulttuuri hyvin, mutta he osaavat myös pitää päätöksen terävänä. Keskustella voi tiettyyn pisteeseen asti, sitten täytyy mennä eteenpäin. Muuten kaikki vesittyy, joka on konsensuksen huono puoli.
Törmäsin kommenttiin:
“Voiko yksittäinen kommentti olla ratkaiseva jutussa, eikö pidä miettiä kokonaisuutta?”
Kuulun siihen koulukuntaan, joka uskoo yksittäinen kommentti voi olla se tärkein. Jos ajatellaan tarinaa keisarin uusista vaatteista: Yksi pieni lapsi oli ainoa joka uskalsi sanoa, että keisari oli alasti.
Kun kuuntelemme joukkoa ihmisiä, yhden henkilön mielipide voi olla ratkaisevan hieno, vaikka muut olisivatkin eri mieltä. Kannattaa kuulla myös yksilöä!
Keissi
Minulla on keissi ns. älykkö-organisaatiosta. Se on täynnä hyvin älykkäitä ihmisiä. Sinne on syntynyt ongelma, ettei siellä tehdä päätöksiä ja kaikki kestää hirveän kauan. Olen nyt yrittänyt selvittää, mikä se juttu on. Voi olla, että organisaation odotukset ovat niin korkealla, että kaikkien puheenvuorojen täytyy olla hyvin älykkäitä. Jos sinulla ei ole älykästä sanottavaa, parempi että olet hiljaa.
Jos puheenvuoron pitää olla Nobelin palkinnon arvoinen, silloinhan ei uskalleta puhua. Siitä syntyy hidas prosessi, kun aina pitää varmistaa, että oma näkökanta kantaa. Jos kulttuurissa on odotus, että kaikkia kiviä pitää ensin kääntää, se johtaa pitkiin palavereihin ja on todella hidasta. Päätöksiä ei synny, ja se on useimmissa paikoissa ongelma.
Yllä kuvatunlainen organisaatio laittaa mielellään arvokseen rohkeuden. Arvot ovat jänniä siinä, että niissä usein kuvataan juuri se, mistä on puute. Eihän niitä muuten toitoteta. Eli rohkeutta ei ole riittävästi. Jos on tällainen arvo, jotain siis pelätään. Mitä organisaatiossa pelätään? Pelätäänkö pomoa? Rankaiseeko hän jos tulee virhe? Onko niin, että eriävää ajattelua pelätään, koska joutuu naurunalaiseksi, jos ajatus ei ole riittävän älykäs?
Miten liiallisesta konsensuksesta sitten päästään irti? Otetaan arvoksi, että riittävä riittää!
Ei tarvitse jokaista kiveä kääntää. Pääasia että edetään ja sitten korjataan matkalla, jos tarvis.
Riittävä riittää!
Kun näkökantoja on kuultu riittävästi, johtaja sanoo, että nyt on kuultu ja on tullut päätöksen aika. Hänen tehtävä on tehdä päätös. Hän tekee näin, tästä ja tästä syystä. Ja te, joiden näkökanta ei voittanut, siihen on syy. Hän kertoo sen, jos voi. Tai sitten hän toteaa, että on muukin syy päätökselle, mutta sitä hän ei nyt voi teille vielä kertoa. On aika edetä!
Helikopteritasolta käsin ei näe yksityiskohtia. Maaperältä käsin nähdään taas vain yksityiskohdat eikä koko kuvaa. Tarvitaan molempia ja päätöstä pitää voidaan myös muuttaa, tehdä uusi päätös. Konsensus ei useimmiten ole ketterä ajatus. Sitä on vaikeaa muuttaa.
Joukot pitää saada mukaan strategiamatkalle, toteuttamaan Suurta Tehtäväämme. Strategiassa on hyvä luoda konsensus, mutta se ei saa vesittää päätöksiä. Hyvä johtaja uskaltaa tehdä päätöksen vaikka kaikki eivät olisi samaa mieltä. Hän on kuullut, ja sitten hän päättää.
Sillä tavalla strategia laitetaan tulille ilman liiallista konsensusta!🔥
👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!
Viimeaikaisia blogeja
Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän on teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.
Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.