Keissi: Strategia yhdessä

Tällä kertaa kerron yhdestä strategiaprosessin keissistä, jossa oli muutama niin fantastinen piirre, että haluan jakaa sen sinullekin. Kaikkein kovin juttu oli se, että iso konserni uskalsi lähteä aivan uudenlaiseen tapaan tehdä strategiaa yhdessä osallistamalla koko henkilöstön mukaan. Se ei suinkaan ollut heidän kulttuurissaan, mutta he aistivat että nyt on se oikea aika lähteä tähän. Strategia tehtiin yhdessä, ja se meni todella hienosti.

Aidosti yhdessä

Strategia tehtiin siis aidosti yhdessä! Jopa sinikaulusduunaritkin lähtivät mukaan. Täytyy tosin myöntää, että siellä olisi voinut olla enemmänkin väkeä, mutta aina oli kuitenkin yli 100 henkeä paikalla. Kerron nyt vähän tästä kickoffista ja näytän millaista palautetta saimme.

Meillä oli kolme työpajaa ja kaksi divisioonaa, joiden kanssa työskenneltiin vuorotellen. Työpajoissa oli kerrallaan noin 30 ihmistä, ja kaikki tehtiin digitaalisesti etänä. Se kikka on juuri siinä, että meillä on yhteinen digitaulu, jonka avulla saadaan viisinkertaistettua kokoustehokkuutta, jolle kaikki voivat kirjoittaa samanaikaisesti. Jokaisessa kokouksessa oli käytössä oma digitaulu, ja se muuttaa tämän koko prosessin. Pidettiin myös välikokouksia, joissa näytettiin puolivalmis strategia henkilöstölle. Ajatelkaa, miten “kauheaa” on näyttää jotain keskeneräistä!

Lopuksi kovat valinnat vedettiin yhteen ja henkilöstö sai yhdessä katsoa strategiasivun läpi ja painaa siihen peukalonjälkensä. Kutsun näitä kommentteja ohjaussignaaleiksi, ja niitä kuulkaa kerättiin!

Ensimmäisen kickoffin jälkeen ensimmäinen työpajakokous oli unelmointikokous. Hypättiin aikakoneeseen ja lennettiin viisi vuotta eteenpäin tulevaisuuteen ja laskeuduttiin meille. Asiakasta pyydettiin visualisoimaan kaikki mitä he siellä näkivät, kuulivat, haistoivat, tunsivat ja maistoivat. Tästä kaikesta kirjoitettiin monta tarinaa, yhteensä 12. Ne olivat kaikki niin innostavia! Jengi on joka kerta yhtä yllättynyt kuin minäkin siitä, kuinka paljon tietoa alitajunnasta tulee.

Pyysin kickoffista kaikilta yhden sanan palautteen, joista kaikista tehtiin sanapilvi. Siitä näkee helposti, mitä ihmiset ovat olleet mieltä. Mitä suurempi sana, sitä useampi kirjoittaja. Suurin osa palautteesta on huippupositiivista, mutta toki aina löytyy rakentavaakin palautetta. Sana mielenkiintoinen on jännä siitä, että se on hienovaraisin tapa vastustaa. Se tarkoittaa, että katsot ilmiötä etäämmältä, etkä ole hypännyt vielä veneeseen. Ne jotka antavat innostunutta palautetta ovat jo nousseet veneeseen ja ovat valmiina soutamaan.

Haastamisesta koviin valintoihin

Miten haastamme omaa ajatteluamme? Kun unelmointivaiheessa mennään aikakoneella viiden vuoden päähän, tapahtuu mielenkiintoinen ilmiö. Sehän on ikään kuin leikkimistä, ja ihmisiltä tulee helposti ideoita ilman, että edes mietitään implementoinnin hankaluuksia.

Jokainen viitekehyksen aihe itsessään on yksi workshop. Työryhmän kanssa katsottiin yhdessä kaikki läpi:
Brutaalissa arjessa pohdittiin miksi olemme aina oravanpyörässä ja askeleen jäljessä, vaikka hyviä ideoita on vaikka kuinka paljon ja töitä on ihan hirveästi.

Kehitysvelkaa on aina. Se on aina olemassa ja sen kanssa on elettävä. Siinä saattaa joskus olla vaikea unelmoida. Mutta, kun teet nämä workshopit nettikokouksina niin kolmessa tunnissa yksi on jo alta pois. Jokainen workshop oli noin kolme tuntia ja henkilöstö työskenteli yhteensä neljä tuntia. Koko homma oli siis ohi kahdessa ja puolessa päivässä.

Laittaisitko sinä kaksi päivää strategian miettimiseen?

Työryhmässä oli muutama, keiden mielestä oli outoa miettiä korkealentoisia ajatuksia. Sitähän ne nimenomaan ovat, korkealentoisia. Uskon vahvasti siihen, että kannattaa olla pää pilvissä mutta myös tosi pitkät jalat, jotka yltävät maahan asti. Jos mietit pelkästään maanläheisiä asioita, niin ethän sinä näe koko asiaa kerralla. Helikopterinäkymä on todella tärkeä aspekti.

Jännää oli se, että prosessin aikana pelkoa oli myös ylimmässä johdossa. He pelkäsivät, että osaavatkohan muut edes ajatella tulevaisuutta? Sekin kertoo jo aika paljon, jos johto kokee, että vain he pystyvät ymmärtämään tulevaisuutta. Minä sanon, että jos ohjaat ihmisiä tulevaisuuteen ja pyydät heitä lentämään, niin he kyllä miettivät ja käyttävät ymmärrystään siitä konkreettisesta työstä.

Loppuvaiheessa jotkut olivat sitä mieltä, että asioita jäi käsittelemättä. Se oli siinä mielessä ihan totta. Ennen kuin prosessi alkoi, johtoryhmä ja jopa hallituksen jäsenet istuivat kaksi workshoppia ja määrittelivät omasta mielestään tärkeät fokusalueet. Pohjana oli laaja henkilöstötutkimus. Siitä tutkimuksesta saatiin ja kiteytettiin ne kolme asiaa. Näitä mietittiin divisioonissa ja muutettiin konkreettisempaan tavoitemuotoon. Lähdimme miettimään näitä asioita yhdessä ja jokaisessa kokouksessa priorisoimme ajatuksia. Näin löysimme ne kultajyvät, jotka menivät koviin valintoihin.

Ajatusten kokoon keittäminen

Tässä on prosessi ja suppilo. Jokaisessa kokouksessa kysyimme, kirjasimme ja kommentoimme digitauluun. Yhdestä divisioonasta tuli 4090 kommenttia, jotka kaikki keitettiin kokoon ja niistä 177 priorisoitiin jatkoon. Ne ryhmiteltiin läpimurtotavoitteiksi.

Läpimurtotavoite on kovempi juttu kuin tavallinen tavoite, koska silloin mennään seinän läpi. Ne tulevat kaikki Strategy Onepagerille. Kun olet miettinyt näitä asioita paljon, niin kaikkea on tutkittu jokaisesta eri suunnasta. Strategy Onepager viedään vielä johdon pöydälle, jolloin johto sekä hallitus ottavat siihen kantaa.

Kulttuurimuutos

Olin juuri hallituksen kokouksessa ja kerroin heille myös tästä työprosessista. Sanoin että

“Ennen kuin katsotte lopputulosta ja annatte kommentteja, niin teidän on todella tärkeää tietää, että nämä ihmiset ovat laittaneet sydämensä tähän työhön.”

Pari väärää sanaa voi tuhota koko tunnelman. Hallitus oli hieno ja kuunteli. Sanoin myös, että jos heillä on ideoita niin tuodaan nekin pöydälle. He antoivat kolme fokusaluetta lähetteenä ja niitä me teimme.

Kun nämä johtajat raportoivat oman strategiansa, niin yksi heistä sanoi näin:
“Tämä on kulttuurimuutos meidän firmassamme. Emme me ole koskaan tehneet näin.”

Tämä johtaa siihen, että ihmiset lähtevät mukaan tälle matkalle. Kaikki muuttui vain sen takia, että heille annettiin mahdollisuus miettiä. Ja miksi heillä oli mahdollisuus miettiä? Koska teknologia on olemassa. Pienellä vaivalla saatiin kaikki mukaan. Ei tarvittu matkustaa pitkin Suomenmaata.

Ensimmäisessä workshopissa eräs sanoi, että jos he olisivat kaikki matkustaneet Tampereelle ja yrittäneet omine nokkinensa tätä tehdä post-it lappujen kanssa, niin siitä ei olisi tullut yhtään mitään. Olisi mennyt viikko, jotta oltaisiin saatu saman verran tehtyä kuin nyt. Tulos ei olisi kuitenkaan ollut sama, koska ajatusten haastaminen tapahtuu kysymysten kautta.

Taito makaa oikeiden kysymysten tekemisessä. Ammattilaisen tehtävä on ikään kuin pihdeillä vetää se tieto ihmisten korvien välistä. Siihen tarvitaan teknologiaa, jotta se on mahdollista.

Wrap-up

Tämä oli lopputulos, kun strategia tehtiin yhdessä. Kysyin porukalta, että millainen prosessi tämä oli? Vastaukset ovat jälleen sanapilvenä. Kuten näet, sieltä löytyy myös sana väsyttävä. Sitähän se kyllä on, jos ei ole tottunut tällaiseen ja vedetään niin kovalla tahdilla. Tahti on kova, koska prosessi on niin kallis. Kustannukset nousevat heti tuplasti, jos mennään hitaammin.

Sana sekava on joskus myös tullut esiin. Ihminen muodostaa maailmankäsityksensä tietynlaiseksi. Sitten kun tulee joku ilmiö joka ei mahdukaan nykyiseen maailmankäsitykseen, niin silloin koetaan asiat sekavina. Tämä sekavuus on siinä mielessä kiva, että silloin tapahtuu uusia hermosynapsiyhteyksiä. Se on itseasiassa hyvin luova tila, koska silloin vapautuu mahdollisuus päivittää sitä omaa käsitystä maailmassa.

Henkilöstössä oli eräs, jonka mukaan mikään ei muutu, jos kukaan ei suutu. Se on totta. Siinä mielessä tämä prosessi ei mennyt hirveän hyvin, koska palaute oli niin hyvää!

Tänään aamulla pidin unelmointi-workshopin uudessa organisaatiossa, missä tehtaan ihmisetkin olivat puhelimella mukana. Sekin jengi oli ihan hämmästynyt siitä, kuinka heidän mielikuvituksensa pääsi laukkaamaan unelmointiharjoituksessa. Totesimme yhdessä, että se on käsittämätöntä. Sanoin heille, että

“Katsokaa nyt millaisia asioita teillä on alitajunnassanne”.

Kun koko porukan saa lähtemään mukaan niitä toteuttamaan niin se on aivan hurjaa!

Halusin kertoa tämän keissin sen takia, että tämä on niin tärkeä asia. Se ei riitä, että on hyvä strategia, joka tehdään jossain norsunluutornin kabinetissa. Sillä ei ole mitään arvoa ennen kuin se toteutuu. Toteutus vaatii sen, että ihmiset otetaan mukaan! Tehdään strategia yhdessä ja laitetaan strategia tulille!

Ensi kerralla kerron enemmän siitä, miten kiteytetyn strategian saa käyntiin.

Laita strategia tulille! 🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme