Skip to the content 
Strategiset tavoitteet kvartaaleittain
Tänään pohdiskelen miten strategiset tavoitteet asetetaan. Miten se toimii? Se on niin tärkeä asia.
Kaikki uskomme syvästi tavoitteiden voimaan. Isossa yrityksessä tämä on huomattavan monimutkaista. Pienemmässä yrityksessä tavoitteet menevät intuitiivisesti flowlla: Kun yksi on tavoite tehty, otetaan seuraava. Mutta kun yritys kasvaa tiettyyn pisteeseen, jossa on 20–30 työntekijää, tulee viimeistään vastaan organisoinnin tarve: Kuka vastaa mistäkin ja mihin suuntaan edetään yhdessä? Tässä kvartaalitavoitteista on hyötyä.
Hierarkkinen organisaatio
Tässä on tämä härveli, jota sekä rakastamme että vihaamme. Se on hierarkkinen organisaatio, mutta hierarkkisella organisaatiolla on kyllä paljon hyviä etuja. Meidän ei siis kannata siitä luopua. Suosikkitapani on lisätä organisaation päälle ketteriä tiimejä, jotka tekevät työn ikään kuin pikkuprojektimaisesti, mutta taustalle jää hierarkkinen organisaatio.
Hybridiorganisaatio
Tätä kutsun hybridiorganisaatioksi. Tiimille syntyy tavoitteet helposti, ja ne ovat melkeinpä kertakäyttötavoitteita. Sitten kun ne on tehty, niin tiimi lopettaa työnsä.
Kysymys kuuluu: Mikä on maailman mahtavin tapa luoda tavoitteita taustalla olevalle hierarkialle?
Minkä takia monessa yrityksessä on melkein pakko rakentaa tällainen hierarkia?
Itseohjautuvuus vs. hierarkia
Nykypäivänä keskustellaan siitä, voisiko itseohjautuvuus korvata hierarkian. Minut kutsuttiin kommentoimaan tutkijaryhmän tuloksia itseohjautuvuudesta. On monta tapaa organisoitua, mutta tämä hybridi-yhdistelmä on minusta voimakas. Täysin itseohjautuvaa tavoitteetonta organisaatiota eräs menestynyt edelläkävijäjohtaja kutsui ”häröpalloksi”. Se on armeijassa termi sille, kun kaikki menevät eri suuntiin. Hän totesi, että se on todella hanurista. On todella vaikeaa, jos ei ole mitään yhteistä linjaa, mille rakennetaan.
Eli tarvitaan ketteryyttä, mutta myös hierarkiaa, hybridiä. Miten sitten voisimme luoda hierarkialle tehokkaammin tavoitteita ja suuria valintoja? Lainsäädäntö jo vaatii, että yrityksellä on tilikausi. Siksi luodaan tavoitteita seuraavalle tilikaudelle, jotta myös riskinottajat eli omistajat tietävät mihin pyritään ja he tietävät mitä tuottoa voivat odottaa sijoitukselleen.
Miten strategiset tavoitteet?
On siis olemassa paine luoda tavoitteita ja pyrkiä niitä kohti. Mutta miten sen tekisi paremmin kuin koskaan ennen? Esittelen yhden tavan, jonka pointti on luoda tavoitteet kvartaaleittain.
Aloitetaan tietenkin niin että meillä on yksi iso tavoite. Pääomasijoittajat sanovat aina tekevänsä työtä takaperin. Ensin mietitään mitä pitää saada aikaiseksi, sitten mennään takaperin ja katsotaan minkälaisia tavoitteita pitää olla. Iso tikkataulu symbolisoi isoa tavoitetta. Siitä lähdetään sitten tulemaan taaksepäin.
Mutta tullaanko ylhäältä alas, vai alhaalta ylös? Molemmat ovat mahdollisia. Onko se magiikka itse asiassa siinä, että tehdään molempia samanaikaisesti, kuten hampurilaismallissa? Itse uskon, että kun iso kuva on maalattu, kysytään yksiköiltä mitä heidän mielestään pitäisi tehdä seuraavan jakson aikana. Nämä kombinoidaan ja todetaan, tuleeko riittävän hyvä kokonaisuus. Jos ei tule, pyydetään uusi ehdotus.
Kun ihmisille annetaan oikeus ja mahdollisuus kertoa, mikä heidän mielestään on hyvä tavoite, se motivoi hyvin paljon. Hyvä ystäväni Bo Harald sanoi, ettei olisi koskaan uskaltanut asettaa niin kovia tavoitteita, jotka hän sai tiimiltään.
Vuosikello – onko järkevin tapa?
Tuossa on vuosikello. Käytännössä moni organisaatio kokee olevansa pakotettu seuraamaan vuosikelloa: Keväällä tehdään strategia ja sitten toimintasuunnitelmat ja budjetointi syksyllä. Sen jälkeen tehdään tavoitteet seuraavalle vuodelle.
Olen alkanut haastamaan tätä ajattelua. Onko tämä nyt järkevintä? Riittääkö se, että me kerran vuodessa mietimme strategiaa ja luomme tavoitteet? Vastaukseni on, että se aika alkaa olla ohi.
Me tarvitsemme nopeamman ja robustimman tavan toimia, kuin tällaisen mekaanisen vuosikellon.
Tiedän organisaation, jossa toimitusjohtaja sanoo tekevänsä strategian aina silloin kun siltä tuntuu.
Se on aika kiva juttu se.
Koska vuosikellosta on niin vaikea päästä eroon, mitä jos tekisimmekin näin?
Strategiset tavoitteet kvartaaleittain
Puretaan vuosistrategia-ajattelu kvartaaliajatteluksi. Tehdään huomattavasti lyhyempiä ja nopeampia pläjäyksiä, sprinttejä. Silloin tällöin, ehkä joka kolmas vuosi, kannattaa tehdä isompi työ ja analysoida syvällisesti missä mennään. Kun tämä on tehty, voidaan strategialle tehdä kvartaalipäivityksiä ja valita tavoitteet seuraavalle kvartaalille. Tämä on mielestäni mahtava juttu, koska se johtaa ketterään tapaan toimia. Mikään ei ole kiveen hakattua! Koko ajan katsotaan ja reivataan kurssia.
Kvartaalitsekki
Käytännössä tämä toimii niin, että varataan kalenterista johtoryhmän kvartaalikokoukset. Sitten yksikönjohtajat valmistautuvat kokoukseen kysymällä, mitä pitäisi tehdä seuraavaksi. He tuovat ehdotuksia seuraavan kvartaalin tavoitteiksi. Samalla tietenkin katsotaan, saavutettiinko edellisen kvartaalin tavoitteet. Mitä opittiin? Miten onnistutaan vielä paremmin ensi jaksolla?
Kvartaalitsekit ovat päivän tai kahden puolikkaan päivän digikokouksia, joissa strategiaa käydään läpi. Koko strategia on kuvattuna elävällä ohjaustaululla, jossa on sekä edelliset ja uudet tavoitteet. Ja kaikki pystyvät yhtä aikaa kirjoittamaan tälle taululle. Tämä johtaa siihen, että ihmiset katsovat strategiaa useasti, ja huomataan paljon nopeammin, jos strategiaa pitää muuttaa.
Seuraavat tavoitteet
Silloin käytännössä yksikönjohtaja ehdottaa seuraavia tavoitteita. Niistä keskustellaan toimitusjohtajan ja kollegoiden kanssa, ovatko järkeviä.
Samalla tsekataan kokonaisuus, ovatko isot tavoitteet edelleen järkeviä ja pitääkö hieman niitä reivata.
Aika usein reivataan ja mikä sen parempaa!
Ketterät tavoitteet
Kun kokous on ohi, johtoryhmä on ottanut kantaa tärkeimpiin tavoitteisiin – niihin, jotka todella kääntävät laivaa. Operatiiviset tavoitteet eivät välttämättä tule kvartaalitavoitteiksi, koska ne voidaan päivittää yksiköissä, korjata risaisia kohtia. Keskitytään isompiin strategisiin tavoitteisiin, niihin vipuvarsiin, jotka siirtävät isoja kiviä edestä.
Kokouksen jälkeen johtoryhmäläiset menevät oman joukkueensa kanssa miettimään, miten uudet suuret tavoitteet puretaan pienemmiksi asioiksi. Ovathan he näistä jo keskustelleet aikaisemmin, nyt he tarkistavat ja täsmentävät, että ollaan yhdensuuntaisia. Loppujen lopuksi kaikkien tarvitsee tietää omat tehtävänsä ja tavoitteet mitä pitää saada aikaiseksi.
Tästä syntyy tavoitteiden hierarkia, mutta mielestäni se on ihan hyvä asia. Varsinkin jos sitä käsitellään niin, että ne voivat elää ja muuttua.
Kun tavoite valmistuu, katsotaan mikä on seuraavaksi tärkein asia. Voimakasta priorisointia ja haastamista, sprinttiajattelua!
Strategian katselmointi
Uskon kovasti siihen, että ydinstrategia kannattaa kirjoittaa yhdelle sivulle, Strategy 1Pagerille. Strategia on oikeastaan tuon sektorin rajat, siihen suuntaan mennään. Sitten porukka saa määritellä miten päivittäin purjehtivat eteenpäin. Strategia = MITEN.
Kvartaalitavoitteet elävät koko ajan suunnan sisällä. Suuntaa ohjaa aurinko, SUURI TEHTÄVÄMME: mitä hyvettä luomme asiakkaille ja maailmankaikkeudelle. Auringon SUUREN TEHTÄVÄN tuloksena syntyy numerot eikä päinvastoin. Ensiksi pitää olla Suuri Tehtävä, siitä syntyy numerot. Uskon, että tällä tavalla syntyy parempi win-win-win, kaikki tienaavat enemmän, asiakas – yritys – yksilö.
Kysymys on, miten saamme matkan menevän optimaalisesti aurinkoon. Tämä on kuin purjevene, joka joutuu koko ajan katsomaan mistä tuuli tuulee. Se on ketterän organisaation tehtävä.
Tee niin, että laita ihmiset pysähtymään kvartaaleittain. Pienissä yrityksissä katselmoidaan tavoitteita jopa viikoittain ja kuukausittain. Jos olet yhtään isommassa yrityksessä, toimikaa vähintään kvartaaleittain.
Strategiataulu
Käytä strategiataulua! Strategiatauluun kirjataan fokusalueet, ja niiden suuremmat läpimurtotavoitteet. Tämä on todella tärkeää. Näitä kortteja päivität kuukausittain johtoryhmäkokouksissa. Tarkistat, miten työ eteen. Johtoryhmäläisten operatiivisessa viikoittaisessa toiminnassa he seuraavat alatavoitteiden toteutusta. Etenevätkö tehtävät vaiko eivät?
Tämä kvartaalitavoite on kyllä kettinkiä! Suosittelen sitä todella, jos sinulla on vähänkin suurempi organisaatio. Vaikka olisi kymmenen hengen ryhmä, niin tavoitteet kannattaa ehdottomasti olla digitaalisella strategiataululla. Se on aivan kettinkiä! Sillä tavalla et edes huomaa kun strategia päivittyy, koska se tapahtuu niin luonnollisesti. Silloin gäppi strategian ja operatiivisten asioiden välillä on sulkeutunut.
Sillä tavalla strategia laitetaan tulille!🔥
👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!
Viimeaikaisia blogeja
Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.
Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.