Johdon haasteet strategian luonnissa – Huoli vs. Tarve
Tänään kerron mahtavasta tekniikasta, jonka avulla voidaan saada asiakas ymmärtämään, että hän tarvitsee meiltä apua ongelmansa ratkaisemiseksi. Pointtina on nimenomaan se, että käytän sanaa huoli. Aiheena on johdon haasteet ja huolet, jotka liittyvät strategian päivitykseen, luontiin. Annan esimerkkejä, miten tätä tekniikkaa voi käyttää, kun kyseessä on johdon huolet ja haasteet.
Seuraava kysymys tulee jokaiselle johtajalle mieleen jossain vaiheessa.
Toimitusjohtaja ymmärtää, että saadakseen hyvän strategian, hänen täytyy saada asiakkaat kiinnostumaan ja innostumaan. Hän joutuu pohtimaan, miten saisi organisaation taas kerran pohtimaan asiaa tuorellta näkökulmalta. Hänen päähänsä voi tulla iso pino kysymyksiä ja ajatuksia! Olemme kollegojeni kanssa kuulleet ja keränneet näitä huolia vuosien ajan. Nyt näytän sinulle kymmeniä tämän tilanteen huolia, ja pointti on nimenomaan sana huoli.
Mikä ero huolella ja tarpeella?
Asiakkaalla voi olla tarve, joka on ratkaisu huoleen. Jos huoleni on jano, tarvitsen oluen. Olut on silloin ratkaisu janoon. Mutta, jos kysyn asiakkaalta mitä hän tarvitsee, niin silloinhan delegoin ratkaisukompetenssin henkilölle, joka ei ole alamme asiantuntija. Oikeastaan ei siis pitäisi kysyä asiakkaalta tarvetta, vaan mielummin kuunnella hänen huoliaan ja itse ottaa vastuun ratkaisun ilmaisemisesta.
Maailman mahtavin myyntitapa on tehdä asiakkaalle näkyväksi hänen huolensa. Koska olemme tavanneet monta asiakasta, jotka ovat samassa tilanteessa, voimme itse asiassa artikuloida asiakkaan huolet paremmin kuin hän itse syväymmärtämällä heitä. Nämä nähtyään hän voi ymmärtää paremmin, että todella kannattaisi ostaa tältä tyypiltä, koska noihin kaikkiin emme todella itse osaa löytää vastauksia.
Johdon huolet ja haasteet sisältävät paljon tyypillisiä ylätason kysymyksiä. Miten saan firman kasvamaan ja menestymään paremmin kuin ennen? Tämän voi purkaa iso nipuksi huolia.
Nippu huolia
Mieti hetki. Mitä asiakkaat ovat viime aikoina kysyneet? Mitä he todella haluaisivat meiltä? Huomaa, että asiakas ei tiedä alamme uusia ratkaisuja, jolloin hän voi pyytää vanhaa! Silloin pitäisi osata kertoa, että kyllä asiat voi tehdä näinkin, mutta että hän saattaisi olla kiinnostunut uudesta ratkaisustamme.
Mikä tökkii työssämme? Miten voimme uudella strategialla toimia paremmin? Mitä tapahtuu markkinoilla? Mitkä ovat ne suuret trendit, jotka vaikuttavat sekä asiakkaisiimme?
Miten monta ihmistä ottaisin mukaan prosessiin? Miten osallistan kaikki? Miten haastaa omaa ajattelua? Mikä se suuri, fokus pitäisi olla seuraavassa vaiheessa? Miten yksinkertaistan?
Puretaan näitä.
Mistä kasvu? Miten ymmärtää mihin satsata ja investoida? Miten kasvaa, mitkä ovat oletuksemme jatkosta?
Mikä tökkii? Mikä todella ei toimi? Miten korjata se? Mihin organisaation aika menee? Miksi emme saa enemmän tehtyä asiakkaille?
Miten trendit? Mitä tapahtuu markkinoilla? Osataanko analysoida? Mitkä trendit vaikuttavat sekä meihin että asiakkaisiin? Mitä kilpailijat tekevät, miten vastaamme siihen?
Tällaisia kysymyksiä voi tulla ilmoille. Sitten osallistamisen kysymykset:
Miten osallistaa ihmiset laajasti?
Osallistaminen? Miten osallistan ihmisiä, pitäisikö se tehdä laajemmin? Jos otan porukan mukaan, onko ruohonjuuritason näkemykset yhtään relevantteja strategiatasolla?
Miten vältämme, että strategia ei dilutoidu, kun monta on mukana. Miten vältämme konsensusajattelun ja tylpän keihäänkärjen?
Kesto? Jos otan paljon ihmisiä mukaan, kestääkö prosessi aivan liian kauan? Meneekö siihen liikaa aikaa? – Ei mene, kun käytät teknologiaa! Tehokkuus voi nousta jopa viisinkertaisesti. Siinä se pointti onkin.
Kallista? Onko liian kallista osallistaa laajasti? – Se vasta kallista onkin, jos et osallista! Onko toimitusjohtajalla vielä valttikortti päättää? – Mielestäni pitää olla. Toimitusjohtaja lopulta päättää. Tietenkin hyvä johtaja kuuntelee muita.
Suuri Tehtävämme asiakkaille?
Ylimmän tason huoli on SUURI TEHTÄVÄMME asiakkaalle. Se kannattaa kiteyttää strategiaprosessissa. Ja nimenomaan asiakkaan silmin! Ei itsekkäästi niin, miten tienaamme enemmän. Jos autamme asiakasta todella hyvin, hän myös maksaa meille enemmän. Tuotamme hänelle paljon enemmän arvoa. Silloin syntyy win-win tilanne, joka on hieno asia kaikin tavoin.
Miksi olemme olemassa? Mikä on visiomme? Mietimmekö vain itseämme, emmekä riittävästi asiakkaita? Mietimmekö vain omia numeroitamme, kasvua ja kaupan saamista?
Mitä asiakas haluaa? Ymmärrämmekö, mitä asiakas todella haluaa? Ymmärrämmekö syyn, miksi hän tekee kanssamme töitä? Se, mitä asiakas haluaa, voi olla aivan eri asia kuin mitä hän todella tarvitsee. Voi olla, ettei hän sitä edes itse pysty sitä sanomaan.
Merkityksellisyys? Mikä on se juurisyy, minkä takia ihmiset ovat täällä töissä, mikä meidän porukkaamme innostaa? Mikä tekee heille työstä merkityksellistä? Kaikkeen noihin kysymyksiin on vastaus SUURI TEHTÄVÄMME. Sanojen voima on uskomaton. Sanat ovat edelleenkin maailman voimakkaimmat aseet. Jos osaat kiteyttää SUUREN TEHTÄVÄN muutamaan sanaan, niin sillä on aivan valtava merkitys sille miten että saat porukan mukaan toimintaan.
Miten haastamme ajatteluamme?
Kaikki kuplassa? Aina pitäisi kyseenalaistaa, etenemmekö optimaalista tietä? Rdigossa olemme alkaneet käyttää kuplametaforaa, jonka kollegani Veli-Matti nosti esille.
Onko koko johto samassa kuplassa? Toistammeko samoja uskomuksia? Osaammeko itse kyseenalaistaa toimintaamme?
Meillä saattaa olla sellaisia mantroja, joista osa voi olla vanhentuneita. Mitkä kasvu-uskomukset eivät enää ole hyviä? Kukaan ei tiedä tulevaisuudesta mitään ja kristallipallot on myyty loppuun. Meillä pitää kuitenkin olla uskomuksia jatkosta, ja siihen se meidän strategia perustuu. Mutta, onko niitä, johdon haasteet mukaanlukien, koskaan kirjoitettu auki? Onko osa niistä jo ihan vanhentuneita?
Uskallammeko haastaa? Se voi olla aika herkkä paikka, jos menee sanomaan ettei uskokaan meidän pyhiin mantroihimme.
Menettääkö kasvonsa? Tämä on kuulkaa kova juttu. Tällaisessa tapauksessa ulkopuolinen henkilö voi olla eduksi, koska hän pystyy kysymään nämä kysymykset kun ei pelaa organisaatiopeliä.
Miten haastaa positiivisella tavalla ärsyttämättä? Pinnat voi kiristyä, jos joku alkaa haastamaan perususkomuksiamme. Ollemmehan uskoneet niihin menestyksellä vuosia.
Miten kiritämme itseämme? Voimmeko tehdä kymmenen kertaa nopeammin? – Mahdotonta monen mielestä. Mutta onko, jos käytät uutta teknologiaa?
Miten loisimme positiivisen moodin sen jälkeen, kun ollaan haastettu ja revitty asioita auki?
Digi? Entäs digi, teemmekö vanhalla tavalla? Tiedämmekö edes, mikä on mahdollista? B2B myynnissäkin, on mahdollista puhua tuhansien kanssa joka viikko! Sen sijaan, että tapaa viittä ihmistä hikisesti viikottain ja tekee hirveän määrän hutisoittoja, jotta saa asiakkaan kiinni, voi todella digillä olla itse elävänä puhumassa tuhansille viikottain. Se on pikavideon voima.
Fokusointi
Mihin fokusoida? Mihin on fokusoitava riittävän terävästi, jotta kasvu syntyy?
Onko kanttia? Onko meillä kanttia priorisoida? Onko fokusointi meille itse asiassa ahdistavaa, kun se kaventaa pelikenttää?
Reagointi. Miten ihmiset reagoivat, jos lähdemme priorisoimaan toisin? He saattavat ajatella, että heidän “lapsensa” kuolee, jos mennään eri suuntaan. Miten minun käy tässä myllerryksessä? Usein ei halua ärsyttää ja pelottaa ihmisiä ja hyvä päätös jää tekemättä uskalluksen puutteessa.
Konkretisointi. Miten saada fokus konkretisoitua tekemisen tasolle? On ihan kivaa puhua kevyttä yläpilveä, mutta miten saataisiin tarpeeksi pitkät jalat, jotta myös konkretisointi-osaamista olisi? Onko uuden fokuksen valinta edes sopiva kulttuuriimme? Vai hylkiikö kulttuurimme sitä? Onko meillä resurssit ja kyvykkyydet?
Nämä ovat kysymyksiä, jotka tulee johdon päähän, kun he lähtevät suunnittelemaan miten strategia tehdään.
Yksinkertaistaminen
Miten saamme riittävän yksinkertaisen strategian? Jos lopputulos on hirveän paksu pinkka PowerPointteja, eihän kukaan niitä muista. Silloin strategia ei toteudu, ihan turha juttu.
Konkretia. Osaako porukka konkretisoida strategian? Olemmeko auttaneet siinä? Miten porukka yleensä edes muistaa, mikä strategia on?
Olen tätä kirjoittaessani tekemässä 95:ttä Strategy 1Pageriä. Laitamme siihen fokusalueet ja suuret tavoitteet, ja tottakai myös SUUREN TEHTÄVÄMME, eli läpimurtotavoitteitamme: Miten etenemme ketterästi aurinkoa kohden. Yhden sivun strategian ilo ja etu on siinä, että sen voi myös päivittää helposti.
Asiakkaiden huolet tilanteessa. Mieti, pystytkö kristallisoimaan omien asiakkaidesi huolia? Nehän ovat kaikki kysymyksiä, mutta huoli on mahtava sana, koska siinä on tunnetta mukana. Se ei ole vain faktaa, vaan myös totta. Kuuntele asiakkaita, koska he kertovat huolensa jokaisessa lauseessaan. Kun kaikki tilanteeseen liittyvät huolet vedetään yhteen ja laitetaan yhdelle sivulle, saat itsellesi kettinkisen tavan myydä. Samalla johdon haasteet ja huolet hälvenevät! Avaat asiakkaat silmät todellisuuteen. Ja sinä voit auttaa! Siitä on asiakas on kiitollinen!
Laita strategia tulille! 
Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!
Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liityViimeaikaisia blogeja
Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.
Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.