Stradigo
Suomi · Svenska · English Varaa tilannekeskustelu

Tekijä: Markus Westerlund

Kategoriat
Ongelman tunnistaminen

Selkeä omistajatahto: mitä se sisältää ja miksi sitä pitää päivittää

Nyt puhutaan omistajan tahtotilasta, mitä on selkä omistajatahto? Vieraanani haastateltavana on rakas kollegani Veli-Matti Savo Turusta! Tämä teksti on videohaastattelun litterointi.

Omistajatahto

Markus: Tervetuloa Veli-Matti! Kerro, mikä on tämän asian pointti. Veli-Matti: Pointti on se, että omistajatahto tulisi olla selkeä jokaisessa yrityksissä, ja sitä se ei valitettavasti ole.

Kuvassa olevat gubbet ovat omistajia. Jos yrityksessä on vain yksi johtaja, silloin omistajatahto on tietenkin helpompi määrittää. Monissa yrityksissä kuitenkin on useampi johtaja, jolloin omistajatahto pitää käydä läpi koko porukan kanssa.

Markus: Eikö omistajatahto ole käyty läpi silloin, kun yritys on perustettu? Tarvitseeko se päivitystä?

Omistajatahdon päivitys

Veli-Matti: Ehdottomasti tarvitaan päivitystä. Varsinkin, jos esimerkiksi liiketoimintaympäristö on muuttunut. Yleensä liiketoimintaympäristö on muuttunut sen jälkeen kun yritys on perustettu, kun se on kasvanut ja lähtenyt uusiin bisneksiin. Päivitystä täytyy tehdä! Ajantasainen omistajatahto ei tosiaankaan ole itsestäänselvyys tällä hetkellä.

Markus: Avaa meille, mikä se omistajatahto on.

Omistajatahdon sisältö

Veli-Matti: Lähtökohtana on yrityksen tarkoitus – Suuri Tehtävä asiakkaille. Mutta sen jälkeen tulee yrityksen arvopohja: Mitä omistajat haluavat yritykseltä. Minkälaiset omistuksen reunaehdot tulee olla? Voidaanko omistusta siirtää tai kasvattaa? Sitten on kasvutahto: Millaista kasvua halutaan? Haetaanko sitä orgaanisesti vai yrityskaupoin? Entä kannattavuus, omavaraisuus, tuloskysymykset ja riskit? Paljoko laitetaan omaa rahaa peliin, ja paljonko saadaan ulkopuolelta? Lisäksi on rahoitusrakenne ja osingonjako, sekin tuntuu olevan vaikea kysymys!

Markus: Eikö tämä ole melko herkkä asia? Siellä voi olla jopa pelkoa siitä, että kun tätä kasaa lähdetään kaivamaan, niin tulee vain pahempi haju.

Veli-Matti: Se on monesti niin, että omistajat joutuvat päättämään miten mennään. Se tarkoittaa sitä, että kun tehdään päätöksiä, niin myös sitoutuu siihen. On tavallaan helpompi olla sellaisessa tilanteessa ettei kirjata omistajatahtoa. Mutta silloin yhtiö ei menesty optimaalisesti, jos omistajatahto ei ole selkeä. Omistajatahto täytyy myös kirjata ylös. Vasta kun omistajatahto on kirjattu, se on oikeasti olemassa.

Omistajatahdon kirjaaminen

Markus: Mikä on kokemuksesi kirjaamisprosessista? Se on niin kova paikka, onko se helppoa vai vaikeaa?

Veli-Matti: Se on todella kova paikka, ja on hikinen paikka kaikille omistajille aidosti kirjata tahto. Mutta kaikki pääsevät sitä kommentoimaan ennen kuin se on lopussa yhteen pahviin kirjoitettu. Olen nähnyt sen upean fiiliksen mikä syntyy sitten, kun se on olemassa. Kaikki ovat tyytyväisiä, myös ne, jotka ovat olleet epävarmoja siitä alussa.

Markus: Niin, ja jännitteet häipyvät! Toimitusjohtajallakin on paljon helpompi olla, eikö niin?

Veli-Matti: Juuri näin, erittäin tärkeä pointti.

Roolit arjessa

Markus: Miten omistajien tahtotila voi näkyä arjessa?

Veli-Matti: Pahimmillaan siten, että omistajat antavat erilaisia viestejä arjessa. Sen takia tämä omistajarooli arjessa täytyy spesifioida: Mitä se tarkoittaa, jos omistaja on töissä yrityksessä? Hassua on se, että monet omistajat ovat sekä toimitusjohtajia, että hallituksen puheenjohtajia. Se on tavallaan turhaa, koska siitä saa enemmän irti kun löytyy joku tietty rooli, missä omistaja on parhaimmillaan. 

Markus: Entä lähipiirin rooli, ketkä ovat lähipiirissä. 

Veli-Matti: Omistajan lähipiiri on lähimmäiset. Sekin asia on hyvä kirjata ns. hyvän sään aikaan. Kun lapset ovat pieniä, kaikki on ok. Mutta kun he ovat työikäisiä, tulee ongelmia, jos siitä ei ole sovittu etukäteen.

Markus: Niin siis, että he tulevat sinne töihin, vaikkei tarvitsisikaan?

Veli-Matti: Niin, jos he pystyvät tuomaan oman panoksensa yritykseen, se on hieno juttu. Mutta yrityksen kannalta on aina löydettävä se paras ratkaisu. Ja silloin toimitusjohtaja päättää ketä otetaan töihin. 

Markus: Entä hallituksen rooli arjessa?

Veli-Matti: Hallituksen rooli näkyy arjessa erityisesti toimitusjohtajan kautta. Monesti kaikki omistajat ovat hallituksessa, ja se on pienessä yrityksessä turhaa. Hallituksen jäsenenä joutuu kantaa erilaista vastuuta kuin omistajana, ja kaikki eivät lähtökohtaisesti ole sopivia siihen, eikä kaikkien tarvitse siis olla hallituksessa.

Markus: Siinähän se tuli. Kerro vielä vähän vallasta.

Selkeä valta

Veli-Matti: Omistajat saavat tehdä päätöksiä milloin tahansa. Arjessa on tärkeää, että valta on jaettu siten, että hallituksella on aito valta.

Yllä olevan kuvan oikeassa yläkulmassa on hyvä merkki: Omistajan täytyy antaa täysi valta hallitukselle, jotta yrityksestä ja toiminnasta saa eniten irti. Hallitus johtaa toimitusjohtajaa. Muussa tapauksessa ollaan vasemmassa alareunassa punaisella alueella, jolloin toimitusjohtajalla on kaikki valta – ja niinhän ei pidä olla.

Markus: Kukaanhan ei voi ottaa valtaa omistajilta, eikö niin?

Veli-Matti: Näinhän se on, tavallaan sitä pelätään: Annetaanko hallitukselle vastuuta, lähteekö se käsistä? – Vastaus: Ei missään nimessä, omistaja saa aina vaihtaa hallituksen. Ja kirjaamiseen vielä sen verran, että omistajatahto ei ole julkinen asiakirja, vaan vain hallituksen omassa käytössä.

Markus: Taivuta nyt rautalangasta – miksi vallan pitää olla tasapainossa, eli miksi hallituksella pitää olla se aito valta, mikä sille kuuluu?

Veli-Matti: Jos hallituksella ei ole valtaa, silloin valta on toimitusjohtajalla. Silloin omistajan valta on vähäisempi. Kun omistajatahto luetaan hallituksessa, hallitus valvoo, että omistajan tahto tulee todeksi. Silloin hallitus on ainut instanssi, joka pitää omistajan oikeuksista kiinni. 

Toimitusjohtaja onnistuu

Markus: Miksi on myös toimitusjohtajan etu, että omistajatahto on kohdallaan? Veli-Matti: Toimitusjohtajalta odotetaan onnistumista. Toimitusjohtaja onnistuu silloin, kun omistajatahto on selkeä, ja kun liiketoimintastrategia rakennetaan sen varaan. Silloin omistajat voivat luottaa siihen, että toimitusjohtaja tekee joka päivä omistajan tahdon mukaisia asioita.

Markus: Silloin hän voi aidosti ja paljon helpommin olla kapteenina. Eli jos omistajatahto on kohdallaan, niin strategian voi laittaa tulille, eikö se olekin se pointti?

Veli-Matti: Se on juurikin näin. Kun lähdetään rakentamaan liiketoimintastrategiaa, omistajan tahto täytyy olla ensin selvillä. 

Markus: Kiitos Veli-Matti haastattelusta! Tämä oli mahtava juttu.

Lue myös:

Kategoriat
Ongelman tunnistaminen

Miten tehdään hyvä strategia: kysymysten arvo on suuri

Haastattelin videolla muutama päivä sitten kollegaani Erkki Kari-Koskista strategiasta. Miten tehdään hyvä strategia? Tämä teksti on videohaastattelun litterointi.

Eki: Oikeastaan koko homma kiteytyy siihen asiaan, että kun strategiaa tehdään, kysymysten arvo on suuri. Se, minkälaisia kysymyksiä siinä prosessissa esitetään ohjaa hyvin pitkälle sitä strategian laatua, kuinka hyvä siitä tulee. Tämän takia kannattaa tosiaankin käyttää aikaa näiden kysymysten miettimiseen ja pohtimiseen ihan porukalla. Mitkä ovat ne kysymykset, jotka vievät eteenpäin?

Poikkeuksellisen hyvät kysymykset

Jos haluaa poikkeuksellisen hyvän strategian, pitäisi löytää ne poikkeuksellisen hyvät kysymykset. Tässä on tietysti kaksi tasoa: 

Ensimmäinen taso on se, että mietitään hallitustasolla ja ylimmän johdon tasolla mihin suuriin kysymyksiin tässä strategiassa halutaan vastata. Siihen pohdintaan kannattaa käyttää aikaa, koska se on ihan ydinjuttu. Siihen täytyy myös ottaa mukaan hallituksen jäsenet, jotta se asia ajautuu oikeille urille. 

Sitten on toinen taso kysymyksiä, joka tapahtuu siellä strategiaprosessissa: Miten yksittäisiä workshopeja, kokouksia, erilaisia ideointisessioita ohjataan oikeanlaisilla kysymyksillä? 

Markus: Sinulla on pitkä ura yritysjohdossa ja strategiakonsulttina. Tuleeko sinulle mieleen joku keissi, jossa koit että kysymys avasi uudet näkemät?

Eki: Aika usein tulee vastaan tilanne, jossa kysytään: “Mitkä ovat ne tärkeimmät ykköskysymykset?”. Sitä kun hetki pyöritellään ja brainstormataan,  alkaa nousta mahdollisesti yllättäviäkin näkökulmia. Jos sitä vielä pohditaan boksin ulkopuolelta: Minkälaisia mahdollisuuksia meillä olisi tarjolla, mitä kehitysvelkoja ja vahvuuksia, mitä pitäisi korjata ja rakentaa, onko olemassa uhkatekijöitä, jotka pitää ottaa huomioon? Sieltä ne alkavat löytyä. Monessa keississä on onnistunut tämä alkuvaiheen haastaminen niin hyvin, että hallitus ja ylin johto ovat hieman muuttaneet sitä strategiatyön tavoitetta. 

Minulla oli taannoin sellainen keissi, jossa ensimmäinen toimeksianto oli strategian päivitys. Sen piti olla kevyempi päivityskierros. Siinä alkukeskustelussa huomattiin kysymysten etsimisen yhteydessä, että hetkinen, tähän tarvitaankin isompi remontti. Kevyemmästä päivityskierroksesta tulikin perusteellisempi! Se vaikutti strategiatyöhön ratkaisevasti, sillä prosessissa löydettiin uusia linjauksia matkan varrella.

Huonot kysymykset strategiatyössä

Jos kysymysten pohtimiseen ja niiden määrittelyyn ja ideointiin ei käytä riittävästi aikaa, helposti saattaa tulla huonoja kysymyksiä. 

Markus: Ja samoja kysymyksiä, eikö niin? Eikö huono kysymys olekin sellainen, mikä on jo kysytty monta kertaa ja saa aina saman vastauksen?

Eki: Huono kysymys on oikeastaan sellainen, joka saattaa latistaa sitä johtopäätöstä. Jos kysyn sinulta: 

“Voitko lisätä myyntiä 10 prosenttia?”

Markus: Tietysti hyvä sotamies vastaa että “Tottakai, herra toimitusjohtaja!” Mutta voinko käytännössä pysyä lupauksessani?…

Eki: Niin, vastaamalla noin saatat alkaa heti miettimään niitä esteitä, niitä asioita jotka estävät sinua pääsemästä siihen kymmeneen prosenttiin. Tämän takia tällaisessa tilanteessa kannattaisi pohtia: 

“Hei, meillähän on yhteinen kasvutavoite, millä keinolla saisin myyntiin vauhtia siten, että se on vuoden lopussa 10 prosenttia suurempi?”

Siinä on hyvä kysymys.

Poikkeuksellisen hyvät kysymykset

Markus: Kerro vähän tästä diakuvasta (yllä), miksi laitoit sinne tuon strategiataulun? 

Eki: Minusta se on kiva kuva! Sen lisäksi se pyrkii kuvailemaan sitä, että voimme yhdessä porukalla pohtia paljon niitä kysymysten asetteluja ennen kuin lähdetään tekemään työtä.

Markus: Ei ole oletusarvoisesti tyhmiä kysymyksiä, vaan se tyhmä kysymys voi olla tyhmä nykyajattelulle. Kysymys voi olla poikkeuksellinen hyvä, koska se on uudenlainen. Mikä näiden kysymysten tärkeys on strategiatyössä?

Miten strategiatyössä?

Eki: Kyllä se mielestäni ratkaisee ihan sen työn laadun. Niillä sekä ohjataan sitä isoa kuvaa ja sitä isoa lopputulosta mitä halutaan saada aikaan.

Toisella tasolla erilaisissa kokouksissa ja työpajoissa ohjataan ihmisten ajattelua siten, että löytyy uusia ideoita ja ratkaisuja ja annetaan ihmisille mahdollisuus mennä eteenpäin.

Se auttaa meitä ideoimaan ja löytämään ratkaisuja, ja innostaa eteenpäin.

Hyvien kysymysten avulla löydämme myös porukkaan energiaa!

Rima korkealle

Markus: Juuri tämä, että kannattaa uskaltaa laittaa rima korkealle ja kysyä niitä kiperiä kysymyksiä, kuten sinä aina sanot.

Eki: Niin, tietysti on olemassa kysymystyyppi, joka voi olla kiperä monella tavalla. Se voi olla kiperä meidän kilpailukyvyn kannalta, se voi olla kiperä erottautumisen kannalta, ja pinnan alta, jonka kaikki tietävät mutta josta kukaan ei koskaan puhu. Kiperillä kysymyksillä saadaan rima korkealle!

Poikkeuksellisen hyvillä kysymyksillä hyvä strategia

Markus: Kiitos Eki. Miten vetäisit yhteen tämän viestin?

Eki: Asenteellisella ohjenuoralla! Miettikää strategiaprosessin alussa, mihin kysymyksiin haluatte vastauksen? Ja asettakaa sille fasilitaattorille sellainen rima, että “Tänne ei muuten sitten tulla huonoilla kysymyksillä!”

Markus: Kiitos, ihan kettinkiä, poikkeuksellisen piukat pointit, Eki!

Lue myös:

Kategoriat
Ongelman tunnistaminen

Aikaa löytyy strategialle aina: teknologia, osallistaminen ja de facto strategia

Tällä kertaa haluan pohtia ajankäyttöä. Miksi aikaa löytyy strategialle AINA? Tätä olen pohtinut viimeaikoina ja käytännössä sen pitäisi olla näin, vaan ei aina ole. Katsotaan ja lähdetään etenemään.

Aikaa löytyy strategialle

Ensimmäinen pointti miksi tämä mielestäni on totta on se, että meillä on teknologia ja osallistamistapa, jolloin voimme käyttää nettiä ja kirjoitusalustaa hyväksi. Voimme hyvin lyhyessä ajassa luoda jotain merkittävää. Sen takia on dunkkua, jos tätä mahdollisuutta ei käytä hyväksi. Se on kaikille hyväksi! Kaikille ihmisille: asiakkaille, omistajille, henkilöstölle, johdolle… On kaikille hyvä, jos ja kun meillä on selkeä suunta mihin mennään.

Falskaako strategia?

Strategiahan on se suunta. Falskaako strategia? Jos yhteisössäsi on huono strategia, ei auta vaikka kuinka juoksette! Se ei lähde lentoon se yritys. Jotain pitää keksiä, ja sitä voi kutsua strategiaksi.
Jotain täytyy tehdä erilailla! 

De facto strategia

Yrityksen strategia määritelmä, yritysstrategia

Väitteeni on, että kaikilla yrityksillä on strategia, riippumatta siitä, onko se kirjoitettu ylös tai tiedostettu. Kaikilla yrityksillä on tapa edetä! Toiminnalla on olemassa merkitys asiakkaille? Mikä se Suuri Tehtävämme on? Sekin kannattaa kirkastaa. Sen perusteella voi synnyttää de facto strategian. Pidän tästä sektori-metaforasta! Omistajat päättävät mihin bisnekseen he rahansa haluavat satsata. Hallitus on omistajien edustaja ja varmistaa, että eteneminen tapahtuu sektorin sisällä. Sitten johdon tehtävä on henkilöstön kanssa kertoa mikä se paras suunta sektorin sisällä on. Jos halutaan mennä toiseen suuntaan, kuin mitä sektorin laidat rajaavat, silloin pitää tehdä ehdotus. Tai jos huomataan, että suunta on väärä, silloin pitää tietenkin ehdottaa uutta suuntaa. 

Sektorin sisällä tulee seurata hyvin ketterästi mitä tapahtuu: Mitä asiakkaat haluavat? Mitä markkinalla tapahtuu? Mitä kilpailijat haluavat? Suuntaa pitää reivata jatkuvasti, ketterästi!

Flow strategia

Jos sinulla on pieni yritys, voit mennä flowlla, flow strategialla. Se tarkoittaa, että toimitusjohtajalla ja perustajalla on idea päässä, eikä sitä tarvitse kirjoittaa aluksi. Idea myös saattaa muuttua useinkin.
Tj varmistaa toiminnan suunnan olemalla läsnä kaikissa kokouksissa. Flow on itseasiassa ihmisille luonnollisin tapa ajatella, mutta se ei välttämättä tuo maksimaalista tulosta. Siksi kannattaa haastaa omaa ajatteluaan ja luoda etenemissuunta, strategia. 

Yhteinen suunta?

Kun henkilöstö kasvaa ja ylittää 20 henkilön rajapyykin, silloin tulee haaste vastaan: Moni yksilö alkaa etenemään eri suuntaan. Perustaja ei myöskään enää pysty istumaan kaikissa kokouksissa – hän on ihan puhki yrittäessään johtaa porukkaa vanhalla tavalla. Tulee tarve luoda ryhmiä ja liiketoimintayksikköjä, jotka ottavat osan toiminnasta vastuulleen. 

Solu kasvaa jakaantumalla! 

Kaikki tämä johtaa siihen, että jos mitään ei kirjoiteta ylös, porukka alkaa jakaantumaan eri suuntiin. Silloin on erittäin vaikeaa ja työlästä pitää toiminta optimaalisena. Kasvu tyssää, jos sitä eteenpäin vievää tekniikkaa ei osata käyttää.

Tj:n tärkein tehtävä

Mielestäni toimitusjohtajan tärkein tehtävä on hoitaa kasvu. Kasvu on tulos suunnasta. Jos meillä on hyvä merkitys, millä autamme asiakkaita, ja jos toimimme hyvin sen asian sisällä, niin kasvua tulee. Jos meillä ei ole hyvää merkitystä asiakkaille, silloin sitä ei synny. Silloin ei ole kilpailukykyä, koska kilpailijat kopiovat hyvin helposti hyvät toimintatapamme. Toimitusjohtajan pitää nähdä tilanne.

Nopeaa pohdintaa

Yhteispohdinta on nopeaa, tehokasta, ja voit tuoda suurempiakin joukkoja workshopeihin. Jos vain näytetään PowerPointeja, niin se ei luo sitä tehokkuutta. Toki siitäkin on hyötyä, mutta tavoite on se, että saadaan kaikki puhumaan yhtäaikaa. Koska kaikki voivat kirjoittaa yhteiselle digitaululle samanaikaisesti, kaikki ajatukset saadaan näkyviin. Tehokkuus nousee helposti jopa viisinkertaiseksi! Tämä on se mitä kutsun digifasilitoinniksi, ja se on niin nopeaa! Aina kun ihmiset näkevät sen ensimmäistä kertaa, he toteavat vain: 

“Kuinka tehokasta! Ja hauskaa!”

Lisäksi, kun näkee toistensa naamat videolla niin sehän on face-to-face tapaaminen! Minulla on useampi asiakas, jota en ole koskaan tavannut, mutta olemme kuitenkin jo ihan ystäviä. Se on jännä juttu. Ystäviä on Ruotsissa ja Norjassa, ja koska ei ole voinut matkustaa, olemme tavanneet netissä. Toimii mainiosti!

Nopea pohdinta on se syy miksi tätä kannattaa tehdä. On koulukunta, joka sanoo että hidas reflektio on hyvä. Luulen, että he ovat ihan oikeassa. Luulen, että voimme kuitenkin tehdä sen sillä tavalla, että pohdimme nyt tehokkaasti, mutta sitten nukumme monta yötä. Ja sitten reflektoimme asiaa uudestaan! Vaikka tilaisuudet ovat nopeita, niin summana syntyy hidas reflektointi, samanaikaisesti useassa päässä. Ja kumminkin saadaan operatiivinen toiminta kääntymään oikeaan suuntaan ketterästi ja nopeasti. Nopeaa pohdintaa usein, silloin syntyy reflektio!

Strategia luo turvaa 

Jos meillä ei ole selkeää strategiaa, silloin tulee kysymyksiä porukalta:

“Mikä meidän strategia on?”

“Pitäiskö meillä olla selkeä strategia?”

“Ei meillä ole strategiaa, me mennään vaan!”

Ja tämä ilmeisesti luo turvaa ihmiselle. Kun meillä on kirkas ja selkeä strategia, niin siinä yrityksessä on turvallisempaa olla töissä, kuin sellaisessa yrityksessä missä selkeää lausuttua strategiaa ei ole. Mikään ei motivoi ihmistä niin kuin hyvä tulos! Tyydytys onnistumisesta on tärkein motivaattori. Strategia luo siis turvaa, sillä on merkitys sisäiseen ilmapiiriin!

Aikaa löytyy

Eli yhteenvetona: aikaa löytyy strategialle sen takia, että se voidaan tehdä niin nopeasti pienissä pätkissä. Operatiivinen työ ei kärsi, eikä se ole niin kallista kuin ennen. Mikään ei ole niin kallista kuin se, että ensin johto miettii strategian, sen jälkeen pidetään tiedotustilaisuus, ja sitten alkaa jalkauttamisprosessi. Silloin alkaa hirveä manipulatiivinen asia, “keskusteluttaminen”. “Keskustelutetaan” ne tyhmät ihmiset, jotta he ymmärtäisivät. Ei niin ystävä, ota lyhyet kokoukset käyttöön, kutsu kaikki mukaan ja annetaan asian iteratiivisesti parantua, hautua. Tähän uskon hyvin vahvasti. Se on elämän ja kuoleman kysymys. Ollakko vaiko eikö olla? Tietenkin halutaan olla!

Lue myös:

Kategoriat
Ongelman tunnistaminen

Asiakkaiden strategiset ydinkysymykset: näin pääset inside-outista outside-iniin

Se mikä tekee kysymyksestä strategisen on se, että se on ylätason kysymys. Mitä asiakkaat todella haluavat meiltä? Eikö olisi kiva ymmärtää se ja saada koko henkilöstö sisäistämään, mitä ne strategiset ydinkysymykset ovat? Tämä harjoitus, jonka teille pian kerron on voimakas. Sinun kannattaa ottaa oma porukka laajasti mukaan työhön.

Asiakkaan ydinkysymys

Käytännössä on todella vaikea saada ihmiset miettimään asioita asiakkaan kannalta. Niin helposti keskitymme tuotteiden ja palveluiden myyntiin, koska sehän se meidän työmme on. Helposti ajatellaan inside-out, vaikka hyvin tiedämme, että meidän pitäisi olla asiakaslähtöisiä. 

Eli millä tavalla saataisiin porukka tekemään tätä outside-in? Aloitetaan näin. Ensin otetaan asiakkaan strategiset ydinkysymykset, sitten vasta kerrotaan miten asia ratkaistaan. Hyvin yksinkertainen asia, mutta ai kuinka vaikeaa!

Aito asiakaslähtöisyys ja syväymmärtäminen ei ole mitenkään helppoa! Olemme vuosia ja vuosikymmeniä kulkeneet tiettyyn suuntaan, nyt pitäisi päästä fraaseista tekoihin vielä paremmin kuin ennen. Mitä se asiakaslähtöisyys on ihan konkreettisesti? 

Seuraava harjoitus on tähän hyvä lääke.

TOP3 strategiset ydinkysymykset

Ensinnäkin, lähdetään yhdessä toimien miettimään mitkä ovat asiakkaiden kolme ydinkysymystä meille.
Ne ovat korkean tason (eli strategisia) ydinkysymyksiä, eivätkä niin konkreettisia huolia. Mitä he ajavat takaa? Kun porukkasi kanssa selvität mitkä nämä kolme kysymystä on, alkaa tapahtua ihmeellisiä asioita!

Harjoitus menee näin: Ensin kirjoitetaan otsikoksi asiakkaan ydinkysymys. Kahteen ruutuun täytetään tekstiä. Ensimmäinen ruutu on nimeltään Miksi? ja toinen ruutu on Miten! 

Miksi?

Miksi tarkoittaa tässä tilanteessa sitä, minkä takia syntyy markkinapaine. Mikä on se logiikka, rationaliteetti, jota toiminnallamme lähdemme parantamaan? Usein nämä asiat liittyvät meidän markkinan muuttumiseen. Meidän tulee vastata siihen huutoon. Lisäksi asiakkaillamme on oma asiakaspaine. Heidän asiakkaansa vaativat heiltä esimerkiksi kestävää kehitystä. Asiakkaille voi olla myös omistajapaine – tuloksen pitää olla parempi. Myös teknologia antaa muutospaineita, koska sillä voi tehdä asioita nopeammin. Kilpailija tekee nopeammin, joten meidän on seurattava. Koko ajan asiakkaiden ja meidän on vaalittava kilpailukykyämme. 

Laita porukkasi miettimään näitä. Mikä on markkinatilanne, miksi meidän tulee toimia? Vaikka nämä ovat loppujen lopuksi aika itsestään selviä asioita, siitä on aikamoinen hyöty,  kun kysymyksen selvitetään yhdessä! 

Miten?

Sitten tulee kakkoslaatikko: Miten vastaamme tunnistettuihin markkinapaineisiin? 

Toiseen ruutuun kirjoitetaan asioita, miten voimme paremmin auttaa asiakkaita. Mikä on vastauksemme? Miten ymmärrämme asiakkaiden tilanteita? Mikä on se toimintatapa? Minkälaisia palveluita ja ratkaisuja pitää asiakkaiden tarpeisiin tarjota? 

Erilaistaminen on haaste. Joudumme hyvin paljon pohtimaan miten olisimme erilaisia kuin kilpailijamme. Tämä differointi on yleensä todella vaikea tehdä, koska kaikki kopioivat toisiaan nopeasti. Ja vaikka luulemme, että olemme kilpailijaa paljon parempia, emme välttämättä oikeasti ole. Se voi olla ihan näköharha. Hekin ovat fiksuja ja miettivät paljon, ja tekevät kaikkensa sen eteen, että he veisivät palkanmaksurahamme! Auts! 

Erilaistaminen pitää usein olla yksityiskohdissa. Olen puhunut paljon SUURESTA TEHTÄVÄSTÄ ja aurinkomallistani, millä pystyy listaamaan useita kohtia, miten voisimme erilaistua. Mutta mikä on se periaate, millä erilaistamme? Yllä olevan kuvan ruutuun mahtuu pelkät periaatteet, ne ylätason miten-periaatteet. Miten toimimme sitten käytännössä? Voi olla, että tarvitsemme uuden Pelikirjan, johon kirjoitamme muuttuneet toimintatavat. 

Keissi

Minulla oli tänään tätä kirjoittaessani harjoitus IT-yksikön kanssa. IT on siinä mielessä hankala juttu, että IT lähtee helposti syyttämään yritystä ja myös omia asiakkaitaan. Muut eivät jollain tavalla tajua IT:tä. Sanoin heille, että nyt lopetetaan syyttely! Aina jos mieleen tulee ajatus syyttää jotain, kannattaa kumminkin pohtia omaa toimintaa myös. Miten olisin voinut puhua paremmin että toinen olisi ymmärtänyt.
Ei osoiteta etusormella, peukalo osoittaa aina takaisin itseen. Muita ei voi muuttaa, itseään voi! 

Kun täyttää nuo kaksi boksia ajatuksilla, syntyy sivu kullekin ydinkysymykselle. 
Ruutuihin kirjoitetaan 7-10 bullettia. Ei sen enempää. 

Yhdessä samaan suuntaan!

Tee tämä työ yhdessä oman porukkasi kanssa. Tänään teimme juuri saman harjoituksen etäkokouksen aikana. Tämä on hyvin terveellinen harjoitus! Siinä jotenkin syntyy sellainen fiilis, että asiat kirkastuvat. Vaikka nämä olisivatkin tuttuja asioita, voit olla täysin varma, että ihmisillä on erilaisia versioita siitä miltä maailma näyttää! Harjoituksen pointti on saada koko porukka lähtemään yhdessä samaan suuntaan. Yllättävän paljon myös editoimme muotoiluja ihan sanatarkkaan! Sanoilla on merkitys ja paremmat sanat ovat parempia. Edelleen, sanat ovat maailman parhaat aseet.

Kun teemme tätä harjoitusta, meidän pitäisi osata myös haastaa itseämme ja ajattelutapaamme. Ulkopuolinen ihminen on usein hyvä ottaa mukaan haastamistehtävään, koska hän osaa esittää niitä kysymyksiä mitä itse ei välttämättä tulee ajatelleeksi omassa työympäristössä.

Puhkaise kupla!

Meillä on kaikilla omat mantramme. Jokainen ihminen elää omassa ympäristössään, ja sinne syntyy nämä mantrat, oletukset ja uskomukset. Tämän kuplan puhkaisu tehdään hyvillä kysymyksillä. Jos tökerösti haastaa, ihmiset vain suuttuvat. Sitä taitoa saa treenata. 

Vähän aikaa sitten itsellenikin kävi huonosti, kun en osannut haastaa niin kuin piti ja kaikki nousivat takajaloilleen. Silloin valitsin väärät sanat, mutta onneksi se on vain yksi 150 tapauksesta. Haastaminen on vaikeaa, ja itsekin opin taas lisää! Jouduin menemään itseeni todella paljon. Puhkaise kupla, hyvä ystävä! Koeta nähdä, onko uusia mahdollisuuksia! 

Strategiatasolta fokusalueisiin

Strategiatasolta edetään fokusalueisiin. Olemme luoneet kolme sivua todella tärkeitä pointteja. Yksi sivu syntyy yleensä yhdessä workshopissa. Enää en pidä kahden tunnin workshopeja, vaan 1h 45min. Etätyössä pitää saada 15 minuuttia taukoa ennen seuraavaa kokousta. Siksi 1h 45 minuuttia per sivu!

Eilen pidimme ensimmäisen workshopin, ja kun tänään pääsimme kakkoskokoukseen niin tuli kommenttia että “Nyt aloin ymmärtää mitä eilenkin tapahtui!”. Eli vaikka ruudussa todella on loppujen lopuksi aika itsestään selviä ylätason asioita, se kestää omaksua! Elämme kuitenkin siinä kuplassa ja kulttuurissa mikä on syntynyt. Sen puhkaiseminen on taidelaji!

Fokusalueiden tunnistaminen on seuraava asia. Pyrin yleensä kiteyttämään tarvittavan muutoksen vain kolmeen fokusalueeseen ja niiden alle tulee kaksi-kolme isoa läpimurtotavoitetta. Nyt ollaan yhtäkkiä päästy helikopteritasolta alas konkretiaan!

Voin vakuuttaa, että se konkretia ja tavoitteet, jotka syntyvät tämän harjoitteen seurauksena, eivät ole ihan samoja kuin jos mietit ilman ylätason näkymää millaisia tavoitteita pitää olla. Siinä voi olla ihan selvä ero. Koska tämä ei myöskään vaadi niin monen tunnin satsausta, väitän, että tämä on todella herkullinen ja hyödyllinen satsaus. Se vie ihmisiä samaan suuntaan. Kulttuurissamme voi olla suuriakin bugeja, tai toisin sanoen pehmeitä kohtia, ja näin ne paljastuvat. Siitä voi syntyä parempia uusia tavoitteita.

Tässä tulee mottoni:

Pää pilvissä tarkoittaa sitä, että ollaan strategisella tasolla. Strategiatasolta pitää päästä maanpinnalle, konkretiaan. Ihmiset ovat niin tottuneita miettimään konkretiaa päivittäin, että pitää melkein pakottaa heidät positiivisessa mielessä nousemaan pilviin! Sieltä katsottuna syntyy erilainen käsitys todellisuudesta. Jos olet vain arjessa jatkuvasti, syntyy helposti nurkkakuntaisuutta. Tämä on Markuksen motto.

Lue myös:

Kategoriat
Korjaava suunnitelma - Strategian luonti

Perfektionisti esimiehenä: miksi mikään ei riitä ja miten tilanteeseen reagoidaan

Strategiakonsulttina tulee aika usein vastaan tilanne, että inhimillinen yhteistyö on asiakkaan tiimissä vaikeaa. Minulla oli keissi, jossa toimitusjohtaja ja johtoryhmän jäsenet olivat todella turhautuneita. Heillä oli perfektionisti hallituksen puheenjohtajana, ja perfektionisti ei ole koskaan tyytyväinen. Kerron sinulle nyt, miten tällaisessa tilanteessa tulee toimia. Toivottavasti tästä on sinulle apua omassa tilanteessasi!

Perfektionistin paras puoli on se, että hän haluaa laatua. Jos ja kun hän on hyvä, laatua syntyy. Minulla on kylläkin ollut keissi, jossa syntyi ylilaatua. Asiakaskiitosta syntyi, tulostakin, muttei kasvua. Sehän ei ole kovin hauska tilanne. Laatu saattaa mennä liian pitkälle. 

Plus - syntyy laatua

Miinuspuoli perfektionistisessa käyttäytymisessä on taas se, että mikään ei riitä. Perfektionisti viestittää, että aina on jotakin mikä pitäisi olla paremmin. 

Miinus - mikään ei riitä.

Yhdessä keississä, kun johtoryhmässä puhuttiin asiakastarpeista, silloin se ei riittänyt toimitusjohtajalle, vaan hän halusi tietää tuotteista. Kun taas puhuttiin tuotteista, toimitusjohtaja halusi tietää asiakastyytyväisyydestä. Aina löytyi asia joka puuttui, mikään ei riittänyt. Päätöksiä ei syntynyt, ja se oli hyvin turhauttavaa johtoryhmäläisille.

Kysymys kuuluu: Mikä olisi helpotus tällaiseen tilanteeseen?

Sinulla on varmasti omia kokemuksia perfektionisteista, ja mahdollisesti omia ratkaisujakin.
Näytän kuitenkin yhden ratkaisumallin, joka on auttanut minua henkilökohtaisesti.

Vahvista, että olet kuullut

Kun ihminen sanoo sen ‘mutta’-osuuden, niin vahvista, että olet kuullut! 

Muistan, kun ensimmäistä kertaa törmäsin tähän eräässä yrityksessä, jonka toimitusjohtaja oli nimeltään Markku. Hänellä oli pelkkiä erittäin älykkäitä tohtorismiehiä johtoryhmässään. Sinne oli syntynyt sellainen kulttuuri, että he olivat hyvin kriittisiä, ja tuntui siltä, kuin kaikki kilpailisivat siitä, kuka on älykkäin ja kuka osaa listata haittapuolet nopeimmin. Markku oli todella taitava! Vaikka kritiikki kuulosti omaan korvaan aika aggressiiviseltakin, hän jatkoi kysymällä: 

“Tarkoititko että…”

Ja kun hän muotoili toisen viestin omin sanoin, toinen ihminen nyökkäsi. Se ei suinkaan tarkoittanut, että Markku oli aina samaa mieltä. Se tarkoitti, että hän oli ymmärtänyt toisen viestin, ja samalla toinen ihminen rauhoittui.

Minulla oli samanlainen kokemus nuorena – minähän menen aina kohti mahdollisuuksia. Yksi kollegani näki aina pelkästään tilanteen vaarat. Yhtenä päivänä kuitenkin ymmärsin sanoa, että “Kuule Matti, jos ei tehdä mitään, upotaan varmasti.” Se oli ensimmäinen kerta, kun Matti nyökkäsi minun kommentilleni. 

Pitää siis kuulla mitä toinen sanoo, toistaa se, jotta hän voi rauhoittua, että viesti mennyt perille.

Match vai Mismatch?

Ymmärrä, onko ihmisen ajattelutapa Match vai Mismatch? Oletko sinä henkilö, joka näkee että olutpullosta on puolet juotu, vai oletko se, joka iloitsee, että puolet on vielä jäljellä? Molemmilla näillä ajattelutavoilla on etunsa. Molempia tarvitaan, koska jos emme näe puuttuvia asioita, gäppejä, miten voimme niitä täyttää? Tämä voi aiheuttaa kuitenkin myös ärtymystä. Ihminen, joka haluaa iloita siitä mitä on saavutettu, voi todella turhautua, jos aina kuulee esimieheltä, että jotain vielä puuttuu. Mikään riitä ja pitää tehdä enemmän! 

Match - Mismatch ajattelutavat

Itseäni on helpottanut paljon, kun olen ymmärtänyt sanoa hiljaa itselleni: 

 “AHAA! Tässä on ihminen, joka käyttäytyy mismatchillä.” 

Minulla oli toinen projekti, jossa eräs kaveri sanoi, että heiltä puuttuu tämä, tämä ja tämä. Silloin ajattelin itsekseni, että hänen aivonsa generoi mismatch-tyyppiä. Lisäksi minulle tuli voimakas tunne siitä, että tälle henkilölle oli tärkeää päästä kuuluviin. Jos mismatch kombinoituu ns. Ego-boy ominaisuuden kanssa, eli siihen että haluaa olla esillä egona, se saattaa olla hyvinkin raskasta muille.

Et voi muuttaa toisen ihmisen tiedon jäsentämistapaa

Jos hän jäsentää mismatchinä, niin sitten asia on niin. Jos ajatukset hänen päässään ovat spagettikasa, ja sinun päässäsi asiat ovat hyvin jäsenneltyjä, et voi silti muuttaa toista. Voit ainoastaan helpottaa oloasi ymmärtämällä. Asiakkaan syväymmärtäminen on erityisen tärkeää. Kun ymmärrät, ei tarvitse hikeentyä. Se jo auttaa, että tunnistaa erilaiset jäsentämistavat.

Mismatch ajattelija - seuraavan askeleen mestari

Mismatch-ajattelija on seuraavan askeleen mestari. Tämä lause on monta kertaa auttanut minua olemaan hermostumatta. Kun olemme päässeet kaksi askelta eteenpäin, hän ei välttämättä kiitä samalla lailla kuin match-tyyppi. Hän katsoo, että taas pitää ottaa yksi askel lisää. Mutta hän kyllä myös kiittää, pitää vaan osata kuulla kiitos puuttuvan osan joukosta. 

Kuule se osa jossa perfektionisti kiittää

Kuule se osa, jossa hän kiittää! Jos se on sinulle tärkeää, ota se itseesi, koska hän tarkoittaa sitä. Sitten tulee seuraava askel – ota puuttuva osa sellaisena. 

Kaiken käyttäytymisen taustalla on hyvä tarkoitus

Hyvä tarkoitus

Kaiken käyttäytymisen taustalla on hyvä tarkoitus! Tämä on dogma, joka tulee NLP opista, jota olen opiskellut aikanaan paljon. Idea on se, että ihminen, joka sanoo mustan pilven, haluaa myös päästä siitä pilvestä eroon. Hänellä on siis hyvä tarkoitus. Teillä on molemmilla siis hyvä tarkoitus, ja pyritte yhdessä aurinkoon. Kun ymmärtää, että kaiken käyttäytymisen taustalla on hyvä tarkoitus, se on helpotusta tuova ajatus.

Jos itse olet perfektionisti tai mismatch- tyyppi, niin muista, että se voi laskea muiden ihmisten energiatasoja. On myös ongelma, jos ihmiset menevät poteroon, ja ajattelevat että tietty ihminen on aina tietynlainen, eikä muutu. Siinä ollaan silloin lukkotilanteessa. Hyvä tapa päästä ulos on ymmärtää molempien ajattelutapojen hyödyt. 

Kun teemme strategiaa, onhan se hirveän tärkeää nähdä myös riskit ja varautua niihin. 

Tärkeintä on kuitenkin keskittyä siihen SUUREEN TEHTÄVÄÄN – aurinkoon – miten autamme asiakkaita. Mikä on se, mitä asiakkaat meiltä haluavat? Jos meitä ei olisi, mitä he itkisivät? Se on meidän SUURI TEHTÄVÄ, joka innostaa kaikkia osapuolia.

Lue myös:

Kategoriat
Ongelman tunnistaminen

Huoli vai tarve: näin teet asiakkaan huolet näkyväksi strategian luonnissa

Tänään kerron mahtavasta tekniikasta, jonka avulla voidaan saada asiakas ymmärtämään, että hän tarvitsee meiltä apua ongelmansa ratkaisemiseksi. Pointtina on nimenomaan se, että käytän sanaa huoli. Aiheena on johdon haasteet ja huolet, jotka liittyvät strategian päivitykseen, luontiin. Annan esimerkkejä, miten tätä tekniikkaa voi käyttää, kun kyseessä on johdon huolet ja haasteet. 

Seuraava kysymys tulee jokaiselle johtajalle mieleen jossain vaiheessa.

Toimitusjohtaja ymmärtää, että saadakseen hyvän strategian, hänen täytyy saada asiakkaat kiinnostumaan ja innostumaan. Hän joutuu pohtimaan, miten saisi organisaation taas kerran pohtimaan asiaa tuorellta näkökulmalta. Hänen päähänsä voi tulla iso pino kysymyksiä ja ajatuksia! Olemme kollegojeni kanssa kuulleet ja keränneet näitä huolia vuosien ajan. Nyt näytän sinulle kymmeniä tämän tilanteen huolia, ja pointti on nimenomaan sana huoli. 

Mikä ero huolella ja tarpeella?

Asiakkaalla voi olla tarve, joka on ratkaisu huoleen. Jos huoleni on jano, tarvitsen oluen. Olut on silloin ratkaisu janoon. Mutta, jos kysyn asiakkaalta mitä hän tarvitsee, niin silloinhan delegoin ratkaisukompetenssin henkilölle, joka ei ole alamme asiantuntija. Oikeastaan ei siis pitäisi kysyä asiakkaalta tarvetta, vaan mielummin kuunnella hänen huoliaan ja itse ottaa vastuun ratkaisun ilmaisemisesta. 

Maailman mahtavin myyntitapa on tehdä asiakkaalle näkyväksi hänen huolensa. Koska olemme tavanneet monta asiakasta, jotka ovat samassa tilanteessa, voimme itse asiassa artikuloida asiakkaan huolet paremmin kuin hän itse syväymmärtämällä heitä. Nämä nähtyään hän voi ymmärtää paremmin, että todella kannattaisi ostaa tältä tyypiltä, koska noihin kaikkiin emme todella itse osaa löytää vastauksia. 

Johdon huolet ja haasteet sisältävät paljon tyypillisiä ylätason kysymyksiä. Miten saan firman kasvamaan ja menestymään paremmin kuin ennen? Tämän voi purkaa iso nipuksi huolia. 

Nippu huolia

Mieti hetki. Mitä asiakkaat ovat viime aikoina kysyneet? Mitä he todella haluaisivat meiltä? Huomaa, että asiakas ei tiedä alamme uusia ratkaisuja, jolloin hän voi pyytää vanhaa! Silloin pitäisi osata kertoa, että kyllä asiat voi tehdä näinkin, mutta että hän saattaisi olla kiinnostunut uudesta ratkaisustamme.

Mikä tökkii työssämme? Miten voimme uudella strategialla toimia paremmin? Mitä tapahtuu markkinoilla? Mitkä ovat ne suuret trendit, jotka vaikuttavat sekä asiakkaisiimme?

Miten monta ihmistä ottaisin mukaan prosessiin? Miten osallistan kaikki? Miten haastaa omaa ajattelua? Mikä se suuri, fokus pitäisi olla seuraavassa vaiheessa? Miten yksinkertaistan?

Puretaan näitä.

Mistä kasvu? Miten ymmärtää mihin satsata ja investoida? Miten kasvaa, mitkä ovat oletuksemme jatkosta? 

Mikä tökkii? Mikä todella ei toimi? Miten korjata se? Mihin organisaation aika menee? Miksi emme saa enemmän tehtyä asiakkaille?

Miten trendit? Mitä tapahtuu markkinoilla? Osataanko analysoida? Mitkä trendit vaikuttavat sekä meihin että asiakkaisiin? Mitä kilpailijat tekevät, miten vastaamme siihen?

Tällaisia kysymyksiä voi tulla ilmoille. Sitten osallistamisen kysymykset:

Miten osallistaa ihmiset laajasti?

Osallistaminen? Miten osallistan ihmisiä, pitäisikö se tehdä laajemmin? Jos otan porukan mukaan, onko ruohonjuuritason näkemykset yhtään relevantteja strategiatasolla?

Miten vältämme, että strategia ei dilutoidu, kun monta on mukana. Miten vältämme konsensusajattelun ja tylpän keihäänkärjen?

Kesto? Jos otan paljon ihmisiä mukaan, kestääkö prosessi aivan liian kauan? Meneekö siihen liikaa aikaa? – Ei mene, kun käytät teknologiaa! Tehokkuus voi nousta jopa viisinkertaisesti. Siinä se pointti onkin. 

Kallista? Onko liian kallista osallistaa laajasti? – Se vasta kallista onkin, jos et osallista! Onko toimitusjohtajalla vielä valttikortti päättää? – Mielestäni pitää olla. Toimitusjohtaja lopulta päättää. Tietenkin hyvä johtaja kuuntelee muita. 

Suuri Tehtävämme asiakkaille?

Ylimmän tason huoli on SUURI TEHTÄVÄMME asiakkaalle. Se kannattaa kiteyttää strategiaprosessissa. Ja nimenomaan asiakkaan silmin! Ei itsekkäästi niin, miten tienaamme enemmän. Jos autamme asiakasta todella hyvin, hän myös maksaa meille enemmän. Tuotamme hänelle paljon enemmän arvoa. Silloin syntyy win-win tilanne, joka on hieno asia kaikin tavoin.

Miksi olemme olemassa? Mikä on visiomme? Mietimmekö vain itseämme, emmekä riittävästi asiakkaita? Mietimmekö vain omia numeroitamme, kasvua ja kaupan saamista?

Mitä asiakas haluaa? Ymmärrämmekö, mitä asiakas todella haluaa? Ymmärrämmekö syyn, miksi hän tekee kanssamme töitä? Se, mitä asiakas haluaa, voi olla aivan eri asia kuin mitä hän todella tarvitsee. Voi olla, ettei hän sitä edes itse pysty sitä sanomaan.

Merkityksellisyys? Mikä on se juurisyy, minkä takia ihmiset ovat täällä töissä, mikä meidän porukkaamme innostaa? Mikä tekee heille työstä merkityksellistä? Kaikkeen noihin kysymyksiin on vastaus SUURI TEHTÄVÄMME. Sanojen voima on uskomaton. Sanat ovat edelleenkin maailman voimakkaimmat aseet. Jos osaat kiteyttää SUUREN TEHTÄVÄN muutamaan sanaan, niin sillä on aivan valtava merkitys sille miten että saat porukan mukaan toimintaan.

Miten haastamme ajatteluamme?

Kaikki kuplassa? Aina pitäisi kyseenalaistaa, etenemmekö optimaalista tietä? Rdigossa olemme alkaneet käyttää kuplametaforaa, jonka kollegani Veli-Matti nosti esille. 

Onko koko johto samassa kuplassa? Toistammeko samoja uskomuksia? Osaammeko itse kyseenalaistaa toimintaamme?

Meillä saattaa olla sellaisia mantroja, joista osa voi olla vanhentuneita. Mitkä kasvu-uskomukset eivät enää ole hyviä? Kukaan ei tiedä tulevaisuudesta mitään ja kristallipallot on myyty loppuun. Meillä pitää kuitenkin olla uskomuksia jatkosta, ja siihen se meidän strategia perustuu. Mutta, onko niitä, johdon haasteet mukaanlukien, koskaan kirjoitettu auki? Onko osa niistä jo ihan vanhentuneita? 

Uskallammeko haastaa? Se voi olla aika herkkä paikka, jos menee sanomaan ettei uskokaan meidän pyhiin mantroihimme.

Menettääkö kasvonsa? Tämä on kuulkaa kova juttu. Tällaisessa tapauksessa ulkopuolinen henkilö voi olla eduksi, koska hän pystyy kysymään nämä kysymykset kun ei pelaa organisaatiopeliä.

Miten haastaa positiivisella tavalla ärsyttämättä? Pinnat voi kiristyä, jos joku alkaa haastamaan perususkomuksiamme. Ollemmehan uskoneet niihin menestyksellä vuosia.

Miten kiritämme itseämme? Voimmeko tehdä kymmenen kertaa nopeammin? – Mahdotonta monen mielestä. Mutta onko, jos käytät uutta teknologiaa?

Miten loisimme positiivisen moodin sen jälkeen, kun ollaan haastettu ja revitty asioita auki?

Digi? Entäs digi, teemmekö vanhalla tavalla? Tiedämmekö edes, mikä on mahdollista?  B2B myynnissäkin, on mahdollista puhua tuhansien kanssa joka viikko! Sen sijaan, että tapaa viittä ihmistä hikisesti viikottain ja tekee hirveän määrän hutisoittoja, jotta saa asiakkaan kiinni, voi todella digillä olla itse elävänä puhumassa tuhansille viikottain. Se on pikavideon voima.

Fokusointi

Mihin fokusoida? Mihin on fokusoitava riittävän terävästi, jotta kasvu syntyy? 

Onko kanttia? Onko meillä kanttia priorisoida? Onko fokusointi meille itse asiassa ahdistavaa, kun se kaventaa pelikenttää? 

Reagointi. Miten ihmiset reagoivat, jos lähdemme priorisoimaan toisin? He saattavat ajatella, että heidän “lapsensa” kuolee, jos mennään eri suuntaan. Miten minun käy tässä myllerryksessä? Usein ei halua ärsyttää ja pelottaa ihmisiä ja hyvä päätös jää tekemättä uskalluksen puutteessa. 

Konkretisointi. Miten saada fokus konkretisoitua tekemisen tasolle? On ihan kivaa puhua kevyttä yläpilveä, mutta miten saataisiin tarpeeksi pitkät jalat, jotta myös konkretisointi-osaamista olisi? Onko uuden fokuksen valinta edes sopiva kulttuuriimme? Vai hylkiikö kulttuurimme sitä? Onko meillä resurssit ja kyvykkyydet?

Nämä ovat kysymyksiä, jotka tulee johdon päähän, kun he lähtevät suunnittelemaan miten strategia tehdään.

Yksinkertaistaminen 

Miten saamme riittävän yksinkertaisen strategian? Jos lopputulos on hirveän paksu pinkka PowerPointteja, eihän kukaan niitä muista. Silloin strategia ei toteudu, ihan turha juttu. 

Konkretia. Osaako porukka konkretisoida strategian? Olemmeko auttaneet siinä? Miten porukka yleensä edes muistaa, mikä strategia on? 

Olen tätä kirjoittaessani tekemässä 95:ttä Strategy 1Pageriä. Laitamme siihen fokusalueet ja suuret tavoitteet, ja tottakai myös SUUREN TEHTÄVÄMME, eli läpimurtotavoitteitamme: Miten etenemme ketterästi aurinkoa kohden. Yhden sivun strategian ilo ja etu on siinä, että sen voi myös päivittää helposti.

Asiakkaiden huolet tilanteessa. Mieti, pystytkö kristallisoimaan omien asiakkaidesi huolia? Nehän ovat kaikki kysymyksiä, mutta huoli on mahtava sana, koska siinä on tunnetta mukana. Se ei ole vain faktaa, vaan myös totta. Kuuntele asiakkaita, koska he kertovat huolensa jokaisessa lauseessaan. Kun kaikki tilanteeseen liittyvät huolet vedetään yhteen ja laitetaan yhdelle sivulle, saat itsellesi kettinkisen tavan myydä. Samalla johdon haasteet ja huolet hälvenevät! Avaat asiakkaat silmät todellisuuteen. Ja sinä voit auttaa! Siitä on asiakas on kiitollinen!

Lue myös:

Kategoriat
Korjaava suunnitelma - Strategian luonti

Keissi: näin pidät innostavan ja osallistavan esimiesten strategiakokouksen

Minulla oli aivan mahtava keissi, kyseessä oli esimiesten strategiakokous. Se oli uudenlaista ja innostavaa! Tämä kvartaalikokous oli jollain tavalla erilainen. Tähän syntyi sellainen dynamiikka 47 esimiehen kanssa, jota en ole ennen kokenut. Otimme riskin ja pidimme kaikki kahden minuutin esityksinä! Vain kaksi minuuttia, voitko kuvitella?! Tehtiin myös jopa 5 ryhmätyötä! Kolmen tunnin kokous, kaksi 5 min taukoa noin tunnin välein, viisi ryhmätyötä ja melkein 20 esitystä!

Kvartaali strategian päivitys

Ensinnäkin, kysymys oli strategian kvartaalipäivityksestä. Tämä yrityksen strategiaprosessi on kehittynyt ketteräksi. Noin kolmen-viiden vuoden välein tehdään iso strategiaprosessi, jossa jokainen kivi käännetään. Sen jälkeen strategiaa päivitetään joustavasti kvartaaleittain. Tavoitteita ja niiden osatavoitteita päivitetään sitä mukaan kuin tilanne muuttuu. Johtajat valmistelevat seuraavan kvartaalin tavoitteet oman porukkansa kanssa, ja nyt pidettiin esimieskunnan kvartaalitsekki, jossa eri yksiköiden seuraavat tavoitteet kerrottiin ja niistä keskusteltiin. Tämä esimiesten strategiakokous oli aivan erilainen yhteenvetokokous, ja hyvin osallistava sellainen. 

Hissipuhe

Esimiesten strategiakokous alkoi toimitusjohtajan tervetuliaspuheella ja kertoi päivän tavoitteesta. Käytössä oli yhden sivun strategia, eli Strategy 1Pager. Siihen oli tullut muutamia pienempi muutos. Uutta oli muotoiltu parin lauseen hissipuhe – todella ylätason strategiakiteytys, joka kiteyttää strategian vain muutamaan pointtiin. Sellaistakin tarvitaan. Kun joku kysyy mikä yrityksesi strategia on, siihen täytyy osata vastata! 

By-the-way, kannattava kasvu tai vain kasvu eivät ole strategioita, ne ovat strategiatyyppejä. Kun halutaan kannattavaa kasvua, niin strategia on MITEN se kasvu saadaan aikaiseksi. 

Toimitusjohtaja puhui alussa noin vartin verran. Upeaa oli se, että ihmiset saivat kommentoida esitettyä hissipuhetta ryhmissä. Ryhmätyö kesti vain viisi minuuttia. Muutama viritysehdotus tuli, mutta pääasiassa kommentit olivat niin innokkaita ja kirkkaita!

Markkinatilanne

Seuraavassa vaiheessa oli kolmen Business Unit-vetäjän esitykset. Olin sanonut näille kavereille, että heillä on kaksi minuuttia aikaa kertoa mitä markkinoilla tapahtuu. Eihän sellaista hyvä luoja olla koskaan tehty! 

Niin ne kaverit vaan lähtivät tekemään! Heille oli valmistettu yksi slaidi, suunnilleen samanlainen kuin yllä oleva kuva. Sitä mukaan kun muut puhuivat, tein muistiinpanoja slaidin alle. Minulla oli koko ajan sekuntikello käynnissä, ja huomautin aina kun oli 15 sekuntia aikaa jäljellä. Kaverit puhuivat muutaman sekunnin yli, mutta tämä toimi todella hyvin, ihan fantsua! 

Seuraava BU-vetäjä piti oman puheensa. Samoin kolmas vetäjä piti puheensa, ja yhtäkkiä kuudessa minuutissa olimme kuulleet ytimen koko markkinatilanteesta! Nämä kolme kaveria ovat äärimmäisen hyviä esitelmöitsijöitä – oli suuri ilo kuulla heitä. 

Mutta sitten annettiin ihmisten puhua, puhua kolmen hengen ryhmissä satunnaisjaolla. Ryhmissä oli eri kansallisuuksia. Hyvin lyhyt ryhmätyö, 5 minuuttia…

Ryhmätyö: Mikä innostaa?

Mentiin ryhmätyöhuoneisiin. Kysymys oli, mikä markkinatilanteessa innosti. Ei puhuta aina vain siitä, että markkinatilanne on uhka. Kukin kirjoitti digiseinälle kommentit, esim.

There is a clear movement happening in the market! Trend is your friend!

The customers are there and the demand

Being one of first movers is always inspiring. Many interesting opportunities.

We are right there where the growth is! That is motivating.

Our offer is right and reflecting the customer’s demand of more sustainable products.

Saimme jokaiselta ryhmältä kommentin, yhteensä 15 kappaletta! Purimme asian poimimalla kommenttien seasta muutaman, joista sitten keskusteltiin isossa ryhmässä. On niin kätevää, että nappia painamalla ihmiset saadaan ryhmätyöhuoneisiin, ja nappia painamalla ryhmätyöhuoneista ulos. Käytimme tähän Microsoft Teamsiä.

Kvartaalitavoitteet

Seuraava harjoitus oli kvartaalitavoitteiden esittely. Liiketoimintavetäjät saivat jälleen kaksi minuuttia aikaa kertoa heidän kvartaalitavoitteistaan. Minulla oli kuva, jossa näkyi sekä strategiset tavoitteet, vuositavoitteet, edellisen kvartaalin tulokset, ja nyt esiteltiin seuraavan kvartaalin tavoitteet.
Kaverit tekivät työtä käskettyä! 

Sen jälkeen tulivat muut yksiköt: markkinointi, HR, kommunikointi, finanssi ja lakimies ja muutama muu pitivät esityksensä. 12 esitystä kaksi minuuttia kerrallaan! Mietin etukäteen, että mitähän tästä tulee.
Mutta aivan hurja juttu siitä syntyi! Toimi kuin junan vessa. 

Koko esimieskunta näki nyt myös tukifunktioiden tavoitteet! Ne jäävät helposti aina liiketoimintayksiköiden alle. Ja heti perään kysyttiin ryhmätyössä miltä kaikki vaikuttaa. 

Ryhmätyö: Miltä vaikuttaa?

Transparent, clear and focused!

Quarterly solid goals that will be valid and important also in long term perspective!

Goals seem focused and ambitious. Need to ensure we are both ambitious and realistic in terms of timeline to achieve. – Tämäkin kommentti kertoo, että tässä oli potkua! Mielestäni pitää ollakin!

Not easy to evaluate all the goals, but increases the understanding what the others are doing. Many things going on. – Tällainen pieni hetki, ja yhtäkkiä täysi läpinäkyvyys!

Good to see support functions task/goals! This needs to be seen by the whole organization. Overall goals seem good and leading to success (long/short term) 

Oli kyllä jonkinlainen riski pitää kaikki vain kahden minuutin esityksinä, mutta saatiin kovat aplodit!

Tunnusluvut

Sitten oli toimitusjohtajan vuoro kertoa lukuja ja volyymit. Volyymit olivat menneet hyvin, kannattavuudessa on parannettavaa.

Mistä lisää voimaa?

Seuraavaan ryhmätyöhön asetettiin vaikeampi kysymys: Mistä löydettäisiin isot vipuvarret? Vipuvarsi on suosikkimetaforani. Kaikki aktiviteetit ovat vipuvarsia. On pieniä, keskisuuria ja isoja vipuvarsia.
Ihmiset saivat mennä tunnistamaan mitkä heidän mielestään ovat suurimmat jutut. 

Vastauksista erottautui asiakaslähtöisyys. Asiakas on strategian kärjessä niin paljon kuin olla ja voi. Lisäksi tuli useampi kommentti sisäisistä kokouksista. Pidetään vähemmän sisäisiä kokouksia ja lyhennetään niitä. Tehdään työt yhdessä, mutta käytetään digiteknologiaa! Bisnesprosessit ja automaatiot tulevat tähän mukaan yhä voimmakkaammin. Aika makea juttu! 

Puhuttiin myös siitä, mitä voimme tehdä vähemmän? Mihin pitää käyttää enemmän aikaa?
Näitä asioita ihmiset kävivät läpi, aika makeita juttuja.

Uusi IT pomo

Seuraavaksi oli uuden IT-pomon esittäytyminen. Hän oli ryhmänsä kanssa aloittanut prosessin, jossa mietittiin asiakalähtöisesti IT:n TOP3 keskeistä strategista kysymystä. 

Ensimmäinen kysymys oli: How can IT support us to grow our business as efficiently as possible? – Ihmiset saivat arvioida janalla oliko kysymys hyvin relevantti vai ei. 

Viimeinen kysymys sai vähiten pisteitä. How could we get rid of overlapping systems? – Organisaatioissa järjestelmiä on ihan hirveästi, ja jotkut ovat päällekkäisiä. Jos ja kun tehdään yritysosto, niin uusia  järjestelmiä tulee väkisinkin mukaan. Ihmiset arvioivat kysymyksiä janalla. Kuvasta näkyy, että siivoaminen sai vähiten pisteitä, vaikka ihan ok sekin. Kannattavuus kuitenkin vaatii siivoamisen. Tällaisia kommentteja saatiin lyhyessä 5 minuutin ryhmätyössä: 

Relevant topics, just continue with those targets.

To have a good helicopter view of the IT ecosystem. Make sure that people use the same systems.

IT works well.

More coordinated view on IT-needs and priorities.

Strategiakokouksen loppupulssi

Sitten oli loppupulssin vuoro. Kysyttiin: Minkälainen kokous? Kuva puhuu puolestaan. Pelkkää suitsutusta!

Yleensä aina joku sanoo, että tahti oli liian nopea. Sanoin alussa, että tämä nyt vain on tällaista nykyään. Pienemmällä ajalla täytyy saada enemmän aikaiseksi! – Welcome to the new normal!

Ihmettelin kuitenkin, ettei tullut yhtään kriittistä palautetta. Jollain tavalla tämä esimiesten strategiakokous ja idea kahden minuutin esityksestä ja keskusteluista upposi todella hyvin! Ja se, että ihmiset aina vaihtuivat ryhmissä oli hauskaa. Moni tapasi uusia kollegoja, joiden kanssaan eivät vielä olleet jutelleet.

Teknologian hyödyntäminen näissä kokouksissa on se juju. Käytä sitä hyväksesi!

Jos olet kiinnostunut tästä aiheesta enemmän, tehdään teille samanlainen prosessi! Väitän, että tämä esimiesten strategiakokous voi muuttaa yrityksen kulttuuria, kun nähdään mitä on mahdollista tehdä isossakin ryhmässä. Kun isket keskushermostoon, esimieskuntaan, ketterillä työtavoilla, niin johan alkaa tapahtua!

Lue myös:

Kategoriat
Korjaava suunnitelma - Strategian luonti

Roadmap is dead: miksi tiekartta ja Gantt-kaavio väistyvät ketteryyden tieltä

Perinteinen tiekartta on kuollut! Mitä tulee tilalle? Tilalle tulee tietenkin ketteryys, agility! Mutta miten se tehdään? Nyt kerron asian taustat ja toimintatavan. Lähdetään katsomaan!

Ensinnäkin, “Roadmap is dead”. Miksi sanon näin? Juttuhan on tietenkin niin, että roadmap on lineaarinen tuote. Maailma ei enää ole lineaarinen, koko ajan tapahtuu paljon. Olen itse törmännyt tähän asiaan viimeksi erään miljardiyrityksen strategiaprosessin aikana. 

Kyseisen yrityksen viimeisessä workshopissa oli tunnistettu fokusalueet ja suuret tavoitteet. Sitten tuli vastaan kysymys, että laitetaanko ne roadmapille? – Vastaus oli, että se ei tuntunut järkevältä. Ne tavoitteet olivat ikään kuin puitteita, ja niihin piti vain lisätä tekemisiä.

Gantt-kaavio näyttää hienolta, mutta…

Seuraava kuva on oikeastaan lineaarisen ajattelun huipentuma. Se on Gantt-kaavio, joka on aivan fantastinen, jos kaikki pysyy muuttumattomana matkalla.

Gantt-kaavion ongelma on kuitenkin se, että tilanne muuttuu jo heti seuraavana päivänä. Miten sitä sitten koko aika muutetaan? Se on se haaste. Sen takia meidän täytyy keksiä jokin muu systeemi, jotta saadaan Gantt-kaavion edut selkeydestä, mutta niin, että koko ajan reagoidaan. 

Oikeastaan voisi sanoa, että Gantt-kaavio on tavoitteiden vyöryttämistä ylhäältä alas. Mutta silloin helposti ihminen unohtuu! Se on ensimmäinen pointti. Toinen pointti on se, että ulkomaailma muuttuu koko ajan. Tänään tehty suunnitelma on huomenna jo eilispäivän suunnitelma. 

Minulla oli aikanaan kollega Lea, ja hänellä oli hyvä slogan. Hän sanoi aina: 

“Kun on suunnitelma, on mistä poiketa”. 

Nyt olemme tulleet siihen pisteeseen, että meidän täytyy tehdä ketteriä suunnitelmia. 

Minusta on tullut taas hierarkian fani, muttei perinteisessä muodossa. Kyllä hierarkiassa on paljon hyvääkin, se on kuitenkin organisaation keskushermosto ja selkäranka. Mutta jos saamme yhtäaikaisesti toteutettua sekä top-down ja bottom-up etenemisen, eli keskustelua, sopimista ja ketterää päivittämistä, se on valtavan hyvä asia. 

Fanitan eniten nykyään hybridiorganisaatiota, missä hierarkia on taustalla vähän harmaalla, ja erilaisia tiimejä on sen päällä. Tiimejä tulee ja menee koko ajan. Heti kun tiimit ovat saaneet tehtävänsä suoritettua, ne puretaan jne. Se on todella ketterä maailma!

Paras tie sektorin sisällä

Silloin iso strategia on se, että määritellään sektori. “Sektori on tuossa, kertokaa mikä on paras tie sen sisällä!”

Pointti on se, että ihmisiä innostaa kovasti, kun he saavat luoda itse ja omistautua, eikä vain sitoutua. Omistautuminen ja sitoutuminen ovat kaksi aivan eri tunnetta sisältävää sanaa. Arvaa kummassa purkautuu enemmän energiaa? Olenko sitoutunut jonkun toisen tolppaan? Sehän on kauhea ajatus. Omistautuminen on positiivinen sana, ja se energiamäärä mikä purkautuu on aivan toista tasoa. 

Ketterä suunnittelu

Miten tämä homma siis tehdään? Edelleen pitää suunnitella, siinä ei ole mitään huonoa. Tehdään suunnitelma, jossa on paljon tekemisiä, jotka voidaan niputtaa välilehtien alle kuten vanhassa mapissa. Koko idea on siinä miten tästä suunnitelmasta lähdetään toteutukseen. Suunnitelma on oikeastaan työpino, joka on siis backlog englanniksi. Miten se puretaan arjen tekemisiksi, ja missä järjestyksessä?

Erittäin hyvä ja sikahelppo tapa on tehdä suunnitelma digitaaliselle, elävälle ohjaustaululle. Itse käytämme tähän Trelloa. Tauluun laitetaan neljä saraketta:

  1. Ongoing: Mitkä tehtävät ovat meneillään tällä hetkellä?
  2. Starts Q3: Mitkä tehtävät käynnistyvät seuraavassa kvartaalissa? Tätä kirjoittaessani ollaan kakkoskvartaalin lopussa. Nyt suunnitellaan kolmatta kvartaalia, nimenomaan niitä asioita, joiden työ alkaa kolmannella kvartaalilla. Tehtävät kirjoitetaan sarakkeiden sisään korteille, ja ne priorisoidaan tärkeysjärjestykseen.
  3. Starts Q4: Mitkä tehtävät käynnistyvät neljännessä kvartaalissa? Kakkoskvartaalin lopussa suunniteltiin jo mitä työpinon tehtäviä suoritetaan neljännellä kvartaalilla. Kun neljäs kvartaali lähestyy, päivitämme tilanteen. Ehkä kolmoskvartaalista jäi jotain tekemättä, tai ehkä syntyi ideoita uudesta tärkeästä tekemisestä.
  4. Starts Later: Tänne laitetaan kaikki se työ, mitä tehdään myöhemmin.

Sen jälkeen kun tämä suunnitelma on tehty, voi oikeastaan unohtaa muut kuin seuraavan kvartaalin asiat. Sitten ei tarvitse olla huolissaan muista töistä. Olkapäät tuntuvat kevyemmiltä – siitä ihmiset pitävät. Tarvitsee kantaa vain yhden kvartaalin asiat kerrallaan. Taulun tehtäviä katsotaan ja priorisoidaan kokouksissa usein, ehkä viikoittain tai joka toinen viikko. 
 
Näin Tiekartta on muuttunut ketteräksi suunnitelmaksi! Jos haluat kuitenkin käyttää tiekartta-sanaa, siitä tulee silloin kuitenkin jo ihan uudenlainen ketterä tiekartta. Kun kaikki yllä olevat työt on tunnistettu strategiaprosessissa, niin tehtävätaulun priorisointi workshopissa menee alle vartissa. Aivan huikea homma! Suosittelen tätä mitä suurimmassa määrin. Tätä taulua tarkastellaan jatkuvasti ohjauskokouksissa ja tehtävät merkitään liikennevaloin, jotta tiedetään miten asiat etenevät. Koko pinoa EI tarvitse kantaa olkapäillään, kannetaan vain yksi pino kerrallaan. Tässä on yksi strategisen ajattelun keihäänkärki! 
 

Elävä eteneminen

Jätetään rigidi tiekartta ja mennään elävään etenemiseen! Tämä on kaikille win-win tilanne: Asiakkaat tykkäävät, kun heitä palvellaan nopeasti. Ihmiset tykkäävät kun saavat toteuttaa itseään. Omistajat tykkäävät, kun saavat enemmän tuottoa sijoitukselleen. Kaikki voittavat! Koko hommaa ohjaa meidän Purpose, eli Suuri Tehtävä.

Nämä eivät ole ihmeellisiä asioita, mutta ne täytyy vain tehdä ja tehdä uudella paremmalla tavalla. Ja sitten pitää saada ihmiset mukaan ja osata tehdä tämä käytännössä! Jos haluat jutella tästä asiasta enemmän, ota yhteyttä!

Lue myös:

Kategoriat
Korjaava suunnitelma - Strategian luonti

Miksi strategia kannattaa päivittää kvartaaleittain eikä kerran vuodessa

Taas on aika turista strategiasta! Kvartaalistrategian päivitys on itselleni hyvin ajankohtaista. Tällä hetkellä kakkoskvartaali on loppumassa, ja kolmoskvartaalia aletaan suunnittelemaan. Samalla sain yhdeltä asiakkaaltani kysymyksen: 

“Miksi strategiaa pitää tehdä kvartaaleittain? Eikö vuosi riitä? Eihän mikään niin nopeasti muutu. Eläimellä on aina pitkä häntä”. 

…Sitten ajattelin, että ainahan häntä seuraa jalkoja, kannattaa siis liikuttaa jalkoja! Katsotaan tarkemmin, mikä pointti kvartaalipäivityksessä on.

Strategian aikaperspektiivi

Alla oleva kuva näyttää aikaperspektiiviä. Strategia on siis MITEN mennään tulevaisuuteen. Sitä kannattaa miettiä pitkällä aikataululla. Mikä on strateginen vastineenne strategisiin avainkysymyksiin? Tietenkin on olemassa vuositavoite, koska tilinpäätökset tehdään vuosittain. Sen takia vuositavoite on järkevä asettaa. Mutta, aika moni yritys ei välttämättä hyödynnä sitä potentiaalia, joka liittyy stratetgian vuositavoitteen purkuun kvartaalitavoitteiksi. 

Minulla on todella hyviä kokemuksia monen vuoden varrelta vuositavoitteiden purkamisesta kvartaalitavoitteiksi. Jokaisen kvartaalin lopuksi kannattaa tehdä katselmointi missä mennään. Katsotaan mitä saatiin aikaan ja asetetaan seuraavan kvartaalin tavoitteet. Koko vuotta ei kannata pilkkoa heti kvartaaleiksi heti, vaan tehdä sitä mukaan. Se on ketterän suunnittelun pointti!

Vuosikello – järkevintä?

Strateginen vuosikello ei enää oikein toimi – koska yritys jää jälkeen!

Joku saattaa sanoa, että “Juujuu, mutta suuremmassa yrityksessä kvartaaliajattelu ei enää ole mahdollista”. Aivan, jos näin uskotaan, niin edessä voi olla dinosauruksen kuolema. Suunnittelua nopeutetaan syystä. Pitää oppia reagoimaan tosi nopeasti..

Strategia kvartaaleittain

Asetamme siis osatavoitteet kvartaaleittain. Tottakai aina välillä tehdään isompi strategiakierros ja katsotaan todella pitkälle tulevaisuuteen. 

Se iso strategia ei muutu usein, mutta tavoitteet sen alla muuttuvat. Ylätason tavoitteet on pakko purkaa osatavoitteiksi. Kvartaalin vaihtuessa on katselmus todella hyvä asia!

Kvartaalitsekki

Käytännössä pidetään kokoukset sekä johtoryhmän, johtoryhmäläisten omien johtoryhmien, ja tiimien kanssa. Kysytään saatiinko kakkoskvartaalin tavoitteet tehtyä ja mitä olisi järkevää tehdä seuraavan päästäksemme eteenpäin. 

Tällä tavalla työstäen koko organisaatio pääsee hetkeksi miettimään helikopterinäkymää tekemiseen. Kun nämä eri tavoitteet saadab yhdensuuntaisiksi, silloin haluttu voima tulee esiin! Kun iso joukko ihmisiä etenee samaan suuntaan, se on valtava voima!

Miksi kvartaali on hyvä?

Tein yhteenvedon siitä, miksi tämä juttu on mielestäni niin hyvä:

Markkina muuttuu

Ensinnäkin, koska kilpailtu markkina muuttuu koko ajan, pitää reagoida. Jos jäämme odottamaan kokonaiseksi vuodeksi ennen kuin teemme suuremman liikkeen, se voi olla liian hidasta. Kilpailukyky rapautuu. Strategian pitää elää. Tottakai ihmiset ymmärtävät, että markkina muuttuu, vaikka strategia päivitettäisiikin vuosikellon mukaan. Väitteeni on kuitenkin, että silloin reagointi tapahtuu liian lyhytjänteisesti. Ei osata arvioida isoja asioita, vaan tehdään pienempiä temppuja, kun oikeasti pitäisi ehkä tehdä isompia reivauksia nopeammin! 

Säännöllisyys varmistaa ketteryyden

Tarvitaan ketteryyttä! Jos meillä on kello, jonka mukaan strategia on mielessä ja siihen reagoidaan vähintään kvartaaleittain, silloin säännöllisyys varmistaa sen, että noustaan helikopteriin. Tehdään myös isompia ketteriä päätöksiä.

Motivoi päivittämään tavoitteiden hierarkiaa

Positiivisesti sanoen motivoidaan, mutta oikeastaan myös pakotetaan ihmiset päivittämään seuraavat tavoitteet. Varmistamaan, että tavoitteet ovat yhdensuuntaisia. Tavoitteiden pitää olla hierarkisia. Jos ei ylätavoitteita pureta, syntyy gäppi. Ihmiset eivät osaa toteuttaa ylätavoitteita. Pitää myös miettiä ylätasolla, ja se pohdinta puretaan osatavoitteiksi ja konkreettisiksi tekemisiksi. 

Strategia ja operatiiviset asiat linkitettyinä

Näin varmistamme myös, että isommat asiat, eli strategia ja operatiiviset asiat ovat kiinni toisissaan. Ei niin, että strategia on jossain piilossa. Ei niin, että tehdään iso työ ja iso PowerPoint esitys, jonka jälkeen alkaa taas normaali elämä. Strategian ja operatiivisten asioiden pitää olla koko ajan toisissaan kiinni, ja niitä tulee katselmoida!

Helpompi viestittää missä mennään

Viimeinen syy tehdä kvartaalikatselmointi, on ihmisten innostus. Kvartaaliajattelu mahdollistaa sen, että on paljon helpompi viestittää missä mennään. Se tekee ihmisistä herkempiä reagoimaan. Kun näin tehdään, saadaan kerta kaikkiaan parempi potku ihmisiin! He motivoituvat Suuresta Tehtävästämme, ja reivaavat etenemistä. 

Strategiset puitteet eivät niin vain muutu nopeasti, mutta niiden sisällä pitää tehdä nopeita reivauksia kuten purjeveneessä. Koko ajan katsotaan mistä tuulee, ja sovittaudutaan muutoksiin. 

Parempi potku ja tuhdimpi tulos!

Kun teemme oikeita asioita, niitä asioita mitä asiakkaat haluavat, tulee parempi potku. Inhimillinen energia vapautuu, ja tietenkin saadaan tuhdimpi tulos! Asiakkaiden tarve ohjaa meitä.

Asiakas kiittää

Asiakas ei usein tiedä, mikä hänen tarpeensa on, ja vaikka tietäisikin, se voi olla jo vanhentunut tarve. Tarve on ratkaisu huoleen, ja meillä voi olla uudempi ratkaisu olemassa, palvelu tai tuote, ja se tarvitsee tuoda esille! Asiakasta syväymmärtämällä syntyy onnellisia asiakkaita, ja meille tuhdimpi tulos, koska he haluavat ostaa meiltä apua. Asiakkaat saavat avustamme paljon suuremman edun kuin mitä se heille maksaa. 

Näistä syistä kvartaaliajattelu parantaa tempoa ja koko ympäristöämme. Kun strategia on mielessä aina kvartaaleittain, se myös motivoi ja tekee työstä mielekästä.

Lue myös:

Kategoriat
Strategian toteutuksen varmistaminen

Kuusi strategiatyön avainta: omistajista ja hallituksesta toteutukseen asti

Tänään minulla on jännä juttu kerrottavana. Olemme seniorikollegojeni kanssa tehneet kovaa aivotyötä strategiatyön kokemusmaailmasta ja katsoneet mitä todella tarvitaan, jotta strategia lähtee lentoon. Nyt esittelen omasta mielestäni aika uniikin setin: Kuusi strategiatyön avainta. Mitä strategiatyön avaimet tarvitaan että strategiatyö on menestyksekäs, että luodaan hyvä strategia ja että se toteutuu?

Hyvä strategiatyö

Tässä on ajatuksemme. Tarvitaan saada mukaan omistajat ja hallitus, tarvitaan luoda hyvä strategian päivitys, ja tarvitaan kettinkinen strategian toteutus.

Mitä omistajien ja hallituksen pitää tehdä, jotta strategia lentää? Miten strategia päivitetään niin että löydetään parhaat valinnat? Miten strategia sitten tehokkaasti toteutetaan?

Jos yksikin näistä vaiheista on puutteellinen, ei saada maksimaalista menestystä. Käydään vaiheet läpi yksitelleen ja niiden avainratkaisut. 

Omistajat ja hallitus

Ensimmäinen vaihe on omistajien ja hallituksen näkemys. Kysymys kuuluu, onko omistajien tahtotila selkeä?

Jos kyseessä on listattu yritys, niin se on. Joissain ei-listatuissa yrityksissä se voi olla selkeä, mutta usein kun mennään pienempiin pk:n yrityksiin, siellä voi olla ihan erilaisia tahtotiloja. Pitää kirjata omistajien tahto, koska jos tahdoissa on ristiriitoja, silloin strategia ei hallituksessakaan pääse lentoon.

Toinen kysymys on miten hallitus osallistuu strategiatyöhön? Voin sanoa, että aika usein hallitukselle viedään vain valmis strategia, ja se ei ole hyvä juttu. Sen takia parhaat tulokset on saatu hallituksen kolmesta kokouksen osallistumisesta.

Strategiatyön avaimet 1 ja 2: Hallituksen osallistuminen strategiatyöhön

Hallituksen on hyvä varmistaa, että strategiatyö keskittyy oikeisiin asioihin. Heti kättelyssä, strategian päivityksen alussa, kannattaa kerätä hallituksen näkemys. Mitä hallitus näkee? Mitkä ovat ne kiperät kysymykset, joihin tarvitaan vastaus? Mitä tapahtuu markkinoilla, kilpailussa, asiakaskunnassa ja teknologiapuolella? Tämä ohjaus annetaan toimitusjohtajalle. 

Seuraavaksi kun operatiivinen johto on aloittanut strategiatyön ja ollaan päästy puoliväliin, kutsutaan hallitus uudelleen mukaan. Silloin kun ollaan analysoitu kunnolla eri liiketoimintojen tilat, eli millaisia bisneksiä on ja missä elinkaaren vaiheessa ne ovat. Esimerkiksi ollaan laitettu ne nelikenttään attraktiivisuuden ja kyvykkyyden mukaan, voidaan huomata, etteivät kaikki bisnekset olekaan niin hyviä. Mietitään millaisia vaihtoehtoja on olemassa kullekin ja niille plussat ja miinukset! Kun tämä viedään hallitukselle heti työn keskivaiheessa, hallitus saa tuoda kantansa vaihtoehtoihin. Silloin hallitus on ikään kuin mukana strategiatyössä. 

Lopuksi, kun operatiivinen johto on kiteyttänyt suuret valinnat, viedään varsin valmis strategia hallitukselle. Nyt strategia on paljon helpompi hyväksy. Hallitus on ollut mukana jo alusta asti ohjaamassa työtä. 

Tehdään juuri oikeata työtä! Olemme saaneet hallituksen osallistumaan strategiatyöhön alussa, keskellä ja lopussa. Kaksi oleellista avainta voidaan ruksia hoidetuksi. 

Strategiatyön avaimet 3 ja 4: Strategian päivitys

Katsotaan sitten strategian päivitystä. Milloin pitää päivittää strategia?

On monta tilannetta, jolloin strategia päivittäminen on todella ajankohtaista.

Kiiretilanne

Ensimmäinen ryhmä on nimeltään kiiretilanne. Kiiretilanne on kun markkina muuttuu, tulee yritysjärjestely tai turnaround-keissi, tai yksinkertaisesti vuosikello tai hallitus päättää että nyt tarvitaan muutosta. Itse kuulun siihen koulukuntaan, joka sanoo että vuosikello saattaa olla liian pitkä aika. Strategian päivitys pitää tapahtua herkemmin. Voi myös olla, että yritykseen tulee uusi toimitusjohtaja ja hän haluaa kääntää jokaisen kiven. Kiiretilanteeseen kuuluu nippu tilanteita, jolloin on strategia on vain pakko päivittää. Nämä ovat varsin helppoja tunnista.

Lisää fokusta

Toinen tilanneryhmä on se, kun huomataan menevämme eri suuntiin. On liikaa lähtöjä, tarvitaan fokusta. Voi olla, että strategia ei ole selkeä, se on liian paksu nippu papereita, eikä kukaan oikeastaan ymmärrä tai muista mikä strategia on. Sitä ei olla yksinkertaistettu riittävästi, tai että sitä ei olla edes kirjattu pienemmissä yrityksissä. Kun yritys kasvaa yli 20 ihmisen yritykseksi, silloin on melkein pakko kirjata keskeiset suuntavalinnat, koska ei pysty enää hallitsemaan mihin suuntiin ihmiset etenevät. Voi olla myös, että kasvu ei tyydytä. Jotenkin yritämme edetä tavalla, joka ei tuota kasvua. Tai vaihtoehtoisesti, jos ilmapiiri on hapan ja innostus laimeaa, usko toimintaan on loppumassa, silloin tarvitaan fokusta ja uutta vauhtia!

Toteutus tökkii

Kolmas tilanneryhmä on se, jossa toteutus tökkii. Strategia voi olla vaikka kuinka hyvä, mutta se ei konkretisoidu ja ihmiset eivät tiedä mitä pitäisi tehdä, vaikka haluaisivatkin tietää. Voi olla, että myyntitapa on tehoton. Esimerkiksi pitäisi siis oppia digitaalista myyntiä, face-to-face myynnin rinnalle! Tai sitten asiakaslähtöisyys ei ole kulttuurissa, toiminta on aivan liian prosessiorientoitunutta. Voi olla, että ihmiset ovat huonoja uusiutumaan, että he ovat liikkeellä vanhalla konseptilla, jolloin kilpailija ajaa ohi. 

Nämä ovat kolme tilanneryhmää. Kiire, fokusoi, ja toteuta!

Miten sitten löydetään menestyksekäs strategia? Tämä on ehkä haastavin pointti. Siihenkin on tietenkin olemassa lääke!

Miten menestyksekäs strategia?

Alla on yksinkertaistettu kuvitus strategiasta. Vanha tapa on se, että hallitus ja johto jäävät kammariinsa miettimään strategiaa. Sitten pidetään tiedotustilaisuus ja ihmiset tulevat kiinnostuneina kuuntelemaan, mutta eivät oikein ymmärrä mitä heidän pitäisi tehdä. Väliin syntyy gäppi. Uusi tapa on ottaa ajatus nuolesta pois, ja korvata se sektorilla. Sektorin suuntaa ohjaa Suuri Tehtävämme. Missio ja visio yhdistyy purposeksi, eli Suureksi Tehtäväksi. Miksi olemme olemassa, asiakkaan silmin? Omistajalla on oikeus määritellä, mihin hän rahansa satsaa. Omistaja kertoo mielipiteensä hallitukselle, ja hallitus määrittelee sektorin johdolle. Sektorin sisällä on johdon ja henkilöstön tehtävä löytää ketterä strategia.

Ketterällä tavalla on kolme kulmakiveä: Osallista, haasta, digifasilitoi.

  1. Osallista ihmiset pohtimiseen, älä tee työtä norsunluutornissa! Kun osallistat, ei ole enää jalkautusta, koska muuttuu on heidän strategiaksi. Ihmiset eivät ole enää sitoutuneita, he ovat omistautuneita!
  2. Haasta ajattelua. Jokaiseen yritykseen syntyy uskomuksia, joista vähitellen tulee mantroja. Niitä on usein noin kymmenen kappaletta, joista kaksi saattaa olla vanhentuneita! Haasta, ja löydä uudet tavat!
  3. Digifasilitoi työprosessia, koska silloin voit ottaa suuret määrät ihmisiä mukaan tehokkaasti! Perinteisin keinoin se on aivan liian kallista, mutta lyhyilllä digikokouksilla ehtii suurellakin joukolla saada aikaan innostusta. Digi on myös face-to-face tapaaminen, koska videokuvassa näkyy naamat! Yhteinen kirjoituspinta antaa tehokkuuden digifasilitaatioon, koska kaikki voivat kirjoittaa samanaikaisesti.

Strategiatyön avaimet 5 ja 6: Strategian toteutus

Pointti numero viisi on miten strategian toimeenpano käynnistetään.

Kun strategia on valmis, miten saat sen nopeasti toteutumaan? Vastaus on robusti strategian implementointi.

Robusti strategian implementointi 

Olemme kollegojeni kanssa kaivaneet kymmenien vuosien kokemuksia siitä, mitä pitää tapahtua jotta strategian implementointi alkaa lentää. Tarvitaan kuusi asiaa!

  1. Innostus yhteiseen tekemiseen. Ensimmäinen asia liittyy ihmisiin, pitää olla innostus yhteiseen tekemiseen! Vaikka ihmiset ovat jo mukana strategian luonnissa, sen pitää jatkua kun asiat laitetaan konkreettisesti käyntiin, tavoitteet puretaan osatavoitteiksi ja niin eteenpäin. 
  2. Kokouskäytännöt vireeseen. Toinen asia on kokouskäytännöt. Laitetaan ne uuteen vireeseen! Säännölliset kokoukset ovat firman keskushermosto. Siellä on taustalla oleva hierarkia ja tiimit: asiakkuustiimit, projektitiimit, jne. Kysymys on näiden kahden dimension, hierarkian ja itseohjautuvuuden yhteispelistä, puhun siis hybridiorganisaatiosta. Tarkistetaan mikä se kokouskäytäntö on ja saadaanko se pelaamaan paremmin. Ja jokaiselle kokoukselle strategian implementointi agendalle!
  3. Resurssit riittämään vaiheistamisella. Kun tiedämme mitkä isot tavoitteet ovat, ne puretaan osatavoitteiksi. Muuten ne jäävät kevyeksi yläpilveksi. Silloin nousee kysymys “kuka tekee?”. Jos vaiheistetaan tekemistä, resurssit riittävät. Pitää resursoida, ja tehdä aikataulu ja tiekartta.
  4. Nopeutta työpinolla ja sprinteillä. Kun tiekartta on luotu vaiheistuksessa, sen jälkeen meillä on työpino! Katsotaan, mitä tehdään ensimmäisessä sprintissä. Sprintti on kalenteriaika! Katsotaan eteenpäin seuraavat kaksi viikkoa, mitä silloin tapahtuu? Näin saadaan strategia etenemään, ja sitä seurataan säännöllisissä kokouksissa uudella välineellä. 
  5. Johtamisen välineellä tehoa. Täytyy myös olla väline, joka visualisoi miten eri tavoitteet valmistuvat. Mikä on iso tavoite, mitkä osatavoitteita ja minkälaisia tehtäviä ne sisältävät? Tehtävät merkataan liikennevaloilla, jotta tiedetään ovatko ne ajoissa vai viivästyneitä, vai onko niissä suuria haasteita. Niitä seurataan joka kokouksessa!
  6. Rahoitus mahdollistaa muutoksen. Viimeinen asia, joka tarvitaan on tietenkin raha. Rahaa tarvitaan implementointiin, on siis budjetoitava. Usein kun tehdään strategia, ei nähdä minkälaisia ajatuksia ja kehitystyötä sieltä tulee ulos. Sen takia ne eivät usein ole budjetissa, kun ei niitä ole nähty. Voi olla, että tarvitaan toimitusjohtajan kirstu rahoittamaan tätä projektia.

Robusti käynnistys on avainsana tässä!

Miten sitten kun meillä on strategisia kehitysprojekteja, miten ne viedään tehokkaasti läpi?

Strategian johtaminen kehitysprojektien avulla

Strategian kehitysprojektit visualisoidaan elävän strategiataulun avulla. Strategiataulua seurataan säännöllisissä kokouksissa. Ne ovat aina agendalla. Jos ei joka toinen viikko, niin joka neljäs viikko. Seurataan miten meillä menee!

Strategiataulu kertoo mikä on osatulosten tila. Osatulokset liittyvät usein asiakkuuksien hoitoon, tarjooman kehittämiseen, tuotteisiin, omien ihmisten kyvykkyyksiin, ja prosesseihin, tai kustannustehokkuuteen. Nämä neljä dimensiota näkyvät hyvin usein strategian lopputuloksena.

Viimeinen pointti on siis strategian johtaminen, joka on ratkaisu strategisten kehitysprojektien tehokkaaseen läpivientiin.

Nyt laitetaan kaikki strategiatyön avaimet yhteen nippuun! 

Jos nämä viimeisetkin pointit on sinulla hallussa, niin onnittelen! Strategian toteutus on usein se kaikkein pehmein kohta. Miten strategian toimeenpano käynnistetään ja miten kehitysprojektit saadaan tehokkaasti vietyä läpi? Usein myös hallituksen osallistuminen on pehmeä kohta. Jos onnistut saamaan kaikki kuusi avainta hyväksi, niin WAU! Mutta, jos yksikin puuttuu, ei synny kovaa kulmakerrointa.

Kysymykseni siis on: Mikä on status sinun yrityksessäsi? Missä on pehmeä kohta?

Laitetaan strategiatyön avaimet strategiatyössä kohdilleen!

Lue myös: