Category: 3. Toteutuksen varmistaminen

3.03 Puolet vähemmän kokouksia digillä

Post author By Markus Westerlund
Post date January 11, 2024
7 Comments on 3.03 Puolet vähemmän kokouksia digillä

Puolet vähemmän kokouksia digillä – Yrityksen digikaksonen

Kokousten puolittaminen on yllättävä asia, mutta täysin realistinen. Saadaksesi vähemmän kokouksia tarvitset teknologian alle.
Kerron miten se tapahtuu!

Jos vanhalla toimintatavalla pitäisi saada monta ihmistä lyhentämään kokousaikaa, sehän on täysin mahdotonta. Ei edes kannata yrittää! Onko todella niin, että kokousten puolittaminen sekä kokousajan lyhentäminen on mahdollista teknologian avulla? Väitän että on. Voi olla, että kokousaika vähenee ja kokoustehokkuus nousee.
Kerron miten.

Aloitetaan siitä, miten yrityksiä johdetaan. Oikeastaan vastaus on, että yrityksiä johdetaan kokouksissa. Mitä kokouksissa tehdään? Puhutaan!

Yrityksiä johdetaan puhumalla. Koko pointti on se, että ryhmä keskustelee. Jos tätä keskustelua lähdetään lyhentämään, jääkö asioita sanomatta? Voi jäädä.

Vähennä ja lyhennä kokouksia!

Aika monessa asiantuntijaorganisaatiossa aikaa menee peräkkäisiin kokouksiin. Sitten pitäisi olla aikaa myös tehdä jotain. Mistä se aika otetaan?

Aikaa tekemiselle!

Se aika täytyy yksinkertaisesti ottaa. Aikaa ei voi pidentää, koska ihmiset eivät jaksa. Aika on siis otettava kokousajasta! Pitää alkaa karsimaan ylimääräisiä kokouksia, tai oikeastaan vähentämään niissä höpöttäminen. Millä tavalla se onnistuu?

Jos mietitään säännöllisiä kokouksia, johtoryhmän kokous on yksi niistä. Kaksi tai neljä viikkoa myöhemmin on seuraava kokous. Mitä niiden välissä tapahtuu? Yleensä vanhassa maailmassa soitetaan puhelimella, lähetetään sähköpostia ja jutellaan ihmisten kanssa käytävillä. Yritetään tehdään päätöksiä. Jos pomo tekee päätöksen yksin, moni työntekijä muuttuu happamaksi. Sen takia odotetaan seuraavaa kokousta. Odotusaika saattaa kuitenkin olla pitkä.

Vaihtoehto on tämä: Mitä jos kommunikoisimme kokousten välissä? Ei kaksistaan, vaan ryhmässä!
Tähän tulee nyt digi mukaan.

Läpinäkyvyyttä!

On täysin mahdollista saada läpinäkyvyyttä mukaan. Jos käytät Microsoft Teamsiä, ja kanava, jossa johtoryhmä on mukana, voit kommunikoida kanavassa puhumalla ja kirjoittamalla. Yritetään välttää yksityisiä kahden ihmisen välisiä keskusteluita. Jos ryhmään saataisiin läpinäkyvyys, niin kahden henkilön kirjallinen keskustelu kulkisi samalla kaikille ryhmän osapuolille. Silloin viestien lukeminen on paljon nopeampaa, kuin puhuminen. Jos läpinäkyvyys puuttuu, ei toimi!

Sekosähköpostailu vähenee

Se perustuu siihen, että kokouksia voidaan lyhentää valmistelemalla ne etukäteen. Samalla sekosähköpostailu vähenee, eli se kun eri asioiden ja aiheiden keskustelut ovat sekaisin sähköpostissa. Keskustelu on fragmentoitunut. Jos keskustelut saataisiin sähköpostin sijaan kanaviin, niiden lukemiseen on helpompi fokusoida.

Lyhennä kokouksia. Vähemmän osallistujia.

Kokousten puolittaminen ja lyhentäminen onnistuu siten, että valmistelu ja jälkityö on kanavan sisällä. Se mihin osallistujien väheneminen perustuu on se, että vanhan maailman kokouksessa oltiin tietyllä tavalla vain kuuntelemassa saadakseen tietoa. Tänä päivänä jos se tieto on siirtynyt kanavaan, ja kokouksen agenda näkyy esimerkiksi kanavan OneNotessa, pystyt lukemaan kaiken tiedon myöhemminkin. Jos asia ei valmistunut, voidaan jatkaa keskustelua kanavassa, jolloin poissaolevat osapuolet saavat myös äänensä kuuluviin.

Sain tätä kirjoittaessani pari päivää sitten kuulla, että OneNoteen on tulossa uusi, todella kova toiminto.
Sen avulla esimerkiksi kokouksen keskustelu saadaan litteroitua chattiin automaattisesti. Kaikki mitä kokouksessa puhutaan, litteroituu reaaliajassa tekstiksi. Se tarkoittaa sitä, että keskustelu dokumentoituu!
Jos et ole kokouksessa paikalla, pystyt lukemaan koko keskustelun murtoajassa siitä, mitä kokoukseen osallistuminen on kestänyt.

Voimme vähentää osallistujia, koska he voivat napata kaiken tarvitsemansa tiedon, ja antaa panoksensa kokonaisuuteen myös kokouksen jälkeen.

Tämä on mullistus! Koko analoginen kokousmaailmamme saa haastajan. Lyhyempiä kokouksia, vähemmän osallistujia, enemmän aikaa tekemiseen!
Tästä tulee aivan valtava kilpailuetu. Ongelma on tietysti siinä, että ihmiset ovat hitaita, ja ihmisten käyttäytyminen muuttuu hitaasti. Toiset kuitenkin tekevät sen nopeammin ja pärjäävät paremmin.

Olen sitä mieltä, että kannattaa olla utelias ja lähteä kokeilemaan! Laita kokousstruktuurisi kuntoon!

Silloin tapahtuu raportoituminen, eli koko kokous raportoituu automaattisesti. Kaikki tapahtuu itsestään, ei tarvitse nähdä ylimääräistä vaivaa. Sillä täytyy olla merkitys kokoustehokkuuteen!

Johtaminen myös digiin

Se tarkoittaa, hyvä ystävä, sitä että myös koko johtaminen siirtyy digiin. Fyysinen maailma jää jäljelle, mutta tehostuu. Jotkut sanovat haluavansa tavata fyysisesti, mutta emmekö itse asiassa halua olla töissä paikassa, jossa saamme paremman menestyksen itsellemme, jossa emme istu turhissa palavereissa?
Se inhimillinen kontakti on vain rasite. Tottakai haluamme tavata toisiamme, ja löydämme optimin balanssin. Sen lisäksi meillä kuitenkin on digitaalinen kaksonen.

Kaikki johtamiskokoukset löytyvät myös diginä. Kun näin tehdään, yhtäkkiä keskustelua voi avata halutessaan suuremmalle ryhmälle, jotta muutkin pääsevät niitä lukemaan. Ihmiset saavat enemmän tietoa siitä, mikä firman todellinen suuri kuva on. Näitä digikaksosia voi olla johtoryhmästä, mutta sitä ei ehkä avata kaikille. Voi kuitenkin olla kokous, joka avataan kaikille ja jossa kerrotaan myös se suuri kuva.

Olen tästä nyt todella innoissani! Olen aika varma, kun 20-30 vuoden päästä katsotaan taaksepäin, emme voi ymmärtää miten koskaan pystyimme elämään näin ns. vilttitossun katsomisella.
Tämä tulee muuttumaan ihan varmasti! Miksi? Koska sille on tarve. Ihmiset tulevat haluamaan tätä, koska he saavat mielekkäämmän työn. Less bullshit! More action! Enemmän työn tuloksia! Kumminkin tieto kulkee paljon paremmin kuin ennen.

Omena symboloi matalaa hedelmää. Matala hedelmä on se, että siirrä oma johtaminen digiaikaan, hyvä ystävä! Saat jotain aivan uutta aikaiseksi!

Ota kokousten puolittaminen ja digitaalinen kaksonen käyttöön!

Laitetaan strategia tulille! 🔥

👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

3. Toteutuksen varmistaminen

3.02 Tekemisen pelikirja

Tekemisen pelikirja

Monella johtajalla on se ongelma, ettei hän saa toimintatapaa uusiutumaan vaikka tavoite olisikin selvä. Miten saataisiin joukot mukaan innostumaan uuden asian kehittämisestä ja samalla kilpailukyvyn parantamisesta? Tänään esittelyssä on Tekemisen Pelikirja.

Aloitetaan viitekehyksestä, jossa laitetaan kolme luuppia pyörimään ketjutettuina. Suuntaamisvaiheessa luodaan strategia: Kutsutaan kaikki mukaan, haastetaan, valitaan ja kiteytetään. Kun strategiset tavoitteet on saatu, toisessa luupissa puretaan ne alatavoitteiksi. Priorisoidaan, resursoidaan, ohjataan. Viimeinen luuppi on tekeminen, ja se on tämän blogin teema. Miten saamme porukan palvelemaan asiakkaitaan innostuneesti koko asiakkuuden ajan? Asiakkuuskin on kuin matka.

Mitkä ovat ne keskeiset asiat, uudet toimintatavat, jotka olisi pakko saada toimimaan? Niistä voidaan tehdä Tekemisen Pelikirja. Tämä metafora on ollut hyvä, siitä on moni innostunut. Miten hyödynnetään teknologiaa niin, että saadaan Teemme-luuppi pyörimään nopeammin?

Toiminnassa on kaksi poljinta, jarru ja kaasu. Jos jarru on pohjassa, ei se auto minnekään lähde. Meidän täytyy jollain tavalla saada jarru nousemaan. Esitän aina kysymyksen: Mikä tökkii? Tietenkin joka paikassa on vaikka kuinka paljon asioita, jotka tökkii. Mutta mitkä ovat ne isot asiat, jotka tökkii? Jos vain yritämme kaasuttaa ilman että päästämme irti jarrusta, se on energian tuhlausta.

WOW käytäntö

Pointti on ymmärtää mikä olisi meille WOW käytäntö? Itselleni, kaverilleni ja asiakkaalle? Tämä on se tapa, joka on ollut avain hienoon prosessiin. Laitetaan ihmiset miettimään tätä WOW käytäntöä.
Silloin nousee jarru ja voi kaasuttaa. Ei ole kovin vaikea ajatus näin teoriassa.

Meidän täytyy saada liike menemään vasemmalta oikealle. Olemme fasilitoineet näitä prosesseja jo kymmeniä, ja tämä tuntuu olevan mahtava konsepti.

Vastaus: Luomme yhdessä Pelikirjan! Kutsutaan ihmisiä mukaan prosessiin, jopa vapaaehtois-perusteisesti, ketkä haluavat tulla mukaan. Ei tehdä paksua Pelikirjaa, vaan niin, että siinä on vain keskeisimmät uudet toimintatavat.

Tekemisen Pelikirja uudistaa toimintatapaa

Pelikirjan idea on kiteyttää uudet toimintatavat. Ne kannattaa tehdä rooleittain. Organisaatiossa on ihmisillä useita rooleja. Mitä jos kutsutaan tietyssä roolissa olevia ihmisiä, ja tunnistetaan heidän kanssaan toimintatapa, joka olisi WOW omalle työlle. Hauska muuten, että Way-Of-Working on WOW! Mutta pointti on nimenomaan se, että tunnistaminen tehdään yhdessä. Tätä ei tehdä kabinetissa. Mielellään niin, että se tehdään vapaaehtoisten kanssa. Kun ihmisille annetaan vapaus miettiä wauta, sieltä se tulee!

Aika monessa paikassa minulle on sanottu, ettei sääntöjä haluta. Käytän jalkapallokenttää usein metaforana, koska kyllä jotkut pelisäännöt pitää olla. Pitää tietää minkä alueen sisällä pelataan.
Maalivahti saa ottaa pallon vastaan käsillä. Pelaaja ei saa potkia toisia jalkoihin. Kluu: On hyödyllistä että joitain pelisääntöjä on.

Jos teemme yhdessä, pelikirja innostaa ihmiset itse kääntämään oman toimintansa yhteistä suuntaa kohden. Se suunta on SUURI TEHTÄVÄMME, miten autamme asiakkaita.

Mikä motivoi roolia?

Mietitään hieman rooleja. Asiakkaat on tietenkin yksi selvä rooli, myyjä, asiantuntija, esimies on toisia.
Mikä saa asiakkaan, myyjän ja johtajan näkemään uudet WOW toimintatavat? Valitaan nippu rooleja ja kysytään ketkä haluaisivat tulla miettimään WOW käytäntöjä näille.

Työ lähtee siitä, mikä meitä jarruttaa. Juju on esteen kiertäminen. Annamme ryhmälle tehtävän etsiä tämä juju, jolla kierrämme esteen. Voitko uskoa, kuinka paljon luovuutta yhtäkkiä löytyy!

Tyypillisiä Pelikirjan teemoja

Johdon tehtävä on luoda fokusta ja he haluavat kyllä tässäkin vaikuttaa. Siksi listataan alueet, joihin tarvitaan uutta. Kuvassa on tyypillisiä lähestymiskulmia. Ytimenä voi olla ketterä asiakastyö ja heidän syväymmärtäminen. Miten vuorovaikutus ja yhteistyö voisi toimia paremmin, entä päätöksenteko? Pyydämme porukkaa innovoimaan WOW toimintatapoja näiden teemojen alle.

Kuvan teemat ovat tyypillisiä teemoja, mutta näiden sijaan voi johtoryhmä tunnistaa juuri meille sopivat teemat.

Kortti-metafora keksittiin todella ison organisaation projektissa. Sieltä otettiin edelläkävijäyksilöt, ja heidän kanssa mietittiin roolien WOW-toimintatapoja. Johto oli antanut teemat, joihin pitää innovoida uutta. Näitä toimintatapoja kehitettiin sarjassa workshopeja. Silloin syntyi idea, että laitetaan WOW käytäntö kortille! Siitä syntyy korttipeli.

Korttipakka

Yhdessä workshopissa syntyi neljä korttia, kun jaettiin porukka neljään ryhmään. Yhdessä kaikista korteista syntyi korttipakka. Korttiin kirjoitettiin WOW käytännön nimi, pieni kuvaus ja myös ideoita, mitä yksilö voi tehdä itse kysymättä keneltäkään lupaa. Jokerikortit olivat sellaisia toimintatapoja, jotka sopivat kaikille rooleille. Tässä yksi:

“Puolitan palaverit sekä ajallisesti että määrällisesti tavoitteista tinkimättä. Vapautan ihmisten aikaa pitkistä palavereista. Kutsun vain asian kannalta keskeiset ihmiset kokoukseen. Kerään muiden mielipiteet etukäteen tai kokouksen jälkeen Teamsin avulla. Keskustelemme Teamsissä, ei sähköpostissa.”

Näitä kortteja syntyi todella monta ja kuinka ollakaan, sattumalta 52 kappaletta! Niistä kokonainen korttipakka. Se oli johdolle hyvin innostava asia. Arvaa, oliko kortin luonut tiimi innostunut? He lähtivät käytäville ja lähiympäristöön ja kertoivat muillekin tästä!

Koko prosessin annettiin mennä omalla painollaan. Tässä tapauksessa johto ei lähtenyt puskemaan sitä. Valittiin edelläkävijäyksilöt, jotka saivat itse tartuttaa innostusta muihin. Hyvin tehokas ja luonnollinen tapa! Toisissa tapauksissa olemme tehneet perinteisemmin, jos asiakkaat ovat halunneet antaa tavoitteita ja seurata. Se on kiinni siitä miltä tämä prosessina tuntuu.

Tunnista WOW-käytännöt!

Laita strategia tulille!🔥

👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

3. Toteutuksen varmistaminen

3.01 Strategia läsnä arjen liiketoiminnassa

Post author By Markus Westerlund
Post date January 4, 2024
7 Comments on 3.01 Strategia läsnä arjen liiketoiminnassa

Strategia läsnä arjen liiketoiminnassa

Strategia ja sen näkyväksi saaminen on aika suuri ongelma monelle organisaatiolle. Nimittäin kun strategia tehdään, se jää helposti johonkin piiloon, eikä sitä katsota ennen kuin seuraava kierros on päällä. Strategia tulee konkreettisesti läsnä arjen liiketoiminnassa.

Kolme luuppia

Tässä on jälleen viitekehyksemme ja kolme luuppia. Ensimmäisessä luupissa suuntaamme yrityksen ja löydetään suunta, jonka uskotaan tuovan menestystä. Kakkosluupissa käynnistetään strategian implementoinnin johtaminen. Suuret tavoitteet puretaan pienempiin alatavoitteisiin ja ne priorisoidaan. Tästä puhun tänään. Kun tavoitteet on määritelty, mennään kolmosluuppiin eli arjen tekemiseen.

Usein ykkös- ja kakkosluupin linkki on poikki. Sen takia strategia helposti lässähtää ja jää toteutumatta. Jos haluamme strategian tulille, laita luupit pyörimään ja kiinni toisiinsa!

Strategia on kiteytetty

Strategia kiteytetään monesta ajatuksesta. Meidän työprosessin erikoisuutena on se, että pidämme alussa, keskellä ja lopussa koko porukan strategiakokoukset, joissa annetaan ihmisten vapaasti kommentoida. Laajennetun työryhmän kanssa pidetään workshopeja. Valtava määrä ajatuksia kerätään, jalostetaan ja priorisoidaan. Lopuksi kiteytetään strategia yhdelle ainoalle sivulle, Strategy 1Pagerille.
Sitten lähdetään toteuttamaan strategiaa.

Kun vihdoin ollaan päästy kiteytysvaiheeseen ja ollaan saatu Strategy 1Pager tehtyä, porukka on tosi onnellinen. Jos kaikki ovat saaneet olla mukana, siitä seurannut innostus on aivan valtavaa. Lisäksi kaikki ymmärtävät strategian! Jalkauttamista ei enää tarvita.

Mitä sitten kun strategia on tehty? Miten sitä lähdetään implementoimaan?

Kokouksia pidetään yrityksissä hirmuinen määrä. Johtoryhmä on keskellä, mutta samalla on valtava määrä tiimikokouksia. Kysymys kuuluu: Näkyykö se strategia ihan konkreettisesti näissä kokouksissa? Ja miten näkyy? Väitän, että strategia näkyy liian harvoin. Tarvitaan parempi kokousstruktuuri.

Operatiiviset asiat vievät ajan

Tavoitteet läsnä

Hyvin helposti käy niin, että operatiiviset asiat vievät koko ajan. Viimeksi kerroin, että tärkeät ja kiireelliset asiat kilpailevat. Kiireelliset asiat voittavat.

Taito on saada strategian tavoitteet olemaan konkreettisesti läsnä kokouksissa. Miten se tehdään käytännössä? Siihen on olemassa parempia ja huonompia ratkaisuja, mutta näytän sinulle nyt yhden, joka on aivan kettinkiä ja uusi mahdollisuus.

Miten johdat, miten seuraat

Siirretään strategia ohjaustaululle, digi sellaiselle! Kaikki näkevät sen ja pystyvät kirjoittamaan korteille, jotka on järjestetty tavoitteittain. Kun isot tavoitteet ovat läsnä ja purettu tekemisiksi, on tottakai strategia konkreettisesti läsnä koko ajan. Tehtävät merkitään eri värisin liikennevaloin, jotka kertovat mikä vaihe tehtävässä on menossa.

Kun tärkeät tekemiset on listattu, voidaan myös huomata, että tavoite ei olekaan optimaalinen. Tavoitteet voivat vaikuttaa tekemisiin ja myös toisin päin. Siitä syntyy jännä dynamiikka, se on ketterää johtamista, elävä strategia. Aika nopeasti huomataan myös, että tavoitteet onkin saavutettu. Silloin voidaan ottaa seuraava tavoite tilalle.

Pointti on, miten johdamme itseämme ja seuraamme omaa tekemistämme. Onko tekeminen synkassa strategian kanssa? Kun meillä on tämä digiväline, se vaikuttaa tekemiseemme. The media is the message!
Kun väline tekee näkyväksi sen mihin pyrimme, menemme tavoitettamme kohti tehokkaammin. Strategia on konkreettisesti läsnä!

Suuri Tehtävä

Kaikilla yrityksillä on ja pitää olla SUURI TEHTÄVÄ, eli aurinko. Se ei ole vain sitä, että tienataan rahaa osakkeenomistajille – vaikka se onkin hirveän tärkeä asia. Mutta, me tienaamme enemmän, jos suuri tehtävä on se millä autamme asiakkaita. Tämä on siis englanniksi Purpose. mutta suomenkieliset käännökset eivät mielestäni ole kovin onnistuneita. Purpose voi olla myös merkitys tai päämäärä, mutta SUURI TEHTÄVÄ isolla T:llä on mielestäni parempi toiminnan Purpose.

Jos otat asiakkaan mukaan, niin yhtäkkiä tienaat enemmän osakkeenomistajille. Saat paremman menestyksen, koska ajattelet outside-in, etkä työnnä tuotteita inside-out. Sen takia SUUREN TEHTÄVÄN täytyy olla näkyvissä strategiasivulla.

Strategia toteuttaa SUURTA TEHTÄVÄÄ, miten sitä toteutetaan entistä tehokkaammin asiakkaille. Strategia voi loppujen lopuksi olla vain muutama lause. Hissipuhe.

Fokusalueet ja tavoitteet

Strategia purkautuu fokusalueiksi. Mitkä ovat ne alueet, joihin meidän on fokusoitava? Ne artikuloidaan selvästi strategiassa. Seuraavaksi niille tunnistetaan suuret tavoitteet. Fokusalueita ei saa olla liikaa, kolme tai neljä on usein oikea määrä. Muuten energia menee liian moneen asiaan, eikä mitään saada ajoissa valmiiksi.

Kertaan tässä Marmeladi-ilmiön: Kaikilla organisaatiolla on vain lusikallinen marmeladia, ja johto ei saa ottaa liikaa paahtoleipiä, muuten ei maistu miltään. Isommassa yrityksessä kaksi fokusaluetta saattaa olla liian vähän, mutta viisi jo liikaa. Pienemmässä yrityksessä kaksi tai yksikin voi olla riittävä määrä. Kun myrsky syntyy, pitää fokusalueita vähentää. Silloin isossakin yrityksessä saattaa olla vain kaksi fokusaluetta.

On tärkeää, että tämä käsitteiden hierarkia toimii yrityksessäsi.

On hirveän vaikeaa implementoida strategia, jos vain mennään virran mukana ja keksitään tavoitteita lennosta. Kun koko henkilöstö otetaan mukaan strategian pohtimiseen, löytyy aina kriittistä operatiivista ajattelua, jossa katsotaan, että strategia ja fokusalueet ovat vain kevyttä yläpilveä. Olen sitä mieltä, että ilman helikopteritason pohdintaa, ideakorkeus puuttuu yrityksestä. Pitää olla sekä pää pilvissä, että tosi pitkät jalat. Sekä top-down että bottom-up tarvitaan.

Jos et ymmärrä mikä se SUURI TEHTÄVÄ on asiakkaiden silmin, et välttämättä kohdista energiaasi kaikkein tärkeimpiin asioihin. Jos ajattelet pelkästään operatiivisia tavoitteita ja tekemistä, voi olla siirtelet kansituoleja Titanicilla. Täytyy myös tarkastella reittiä tulevaan.

Kuwaitin viiden päivän sodan aikana kenraali Schwarzkopf sanoi, että hiekkadyyneillä ollessa voi tehdä hyviä päätöksiä. Mutta, kun nouset ylös helikopteritasolle, silloin tiedät mitä todella mitä pitää tehdä.

Parempia tavoitteita

Tämä on hyvä esimerkki. Sellainen organisaatio, jolla on ylätaso selvänä, luo itselleen parempia tavoitteita. Vaikka olet yhden ihmisen mikroyritys, sinunkin on hyvä ymmärtää mihin fokusoida!

Pienemmissä yrityksissä fokusalueet voivat vaihtua usein, jopa parin kuukauden välein. Isommassa yrityksessä fokusalueiden implementointi kestää kauemmin. Silloin tällöin tehdään isompi strategiakierros. Sen jälkeen, voidaan aivan hyvin katselmoida kvartaaleittain, mitä strategialle kuuluu, ollaanko päästy eteenpäin?

Nykyään tarvitaan tällaista nopeaa kelausta. Niille, jotka ovat sitä mieltä, ettei heidän toimialansa niin nopeasti muutu, sanon vaan lycka till. Kyllä se vain niin on, että aika, jolloin pysyvyys oli turvallista on mennyttä. Ainut turvallinen asia on, että koko ajan ollaan herkkänä. Aistitaan mitä asiakkaat tarvitsevat, syväymmärretään heitä ja reagoidaan siihen välittömästi. Seurataan myös isoa kuvaa: trendejä ja kilpailua yms.

Tarvitset seurannan sille, toteutuuko strategia konkreettisesti.

Jatkuva seuranta

Tarvitset jatkuvan seurannan!

Sitä kokousten sarjaa, jota käytät, kutsutaan hienolla kielellä johtamisjärjestelmäksi. Mitä kokouksia on? Mitkä ovat niiden tehtävät ja aiheet? Kuinka usein ne toistuvat? Kuka osallistuu? Mikä on kokouksen agenda? Mikä on päämittari mitä seurataan?

Johtamisjärjestelmää kannattaa katselmoida. Huonoina aikoina yleensä tiivistetään kokousten frekvenssiä, jos ei päästä tavoitteisiin. Liian löysä seuranta voi johtaa siihen, että toimitaan tehottomasti ja ei päästä tavoitteeseen. Sen takia on todella tärkeää, että johdamme strategiaa läpi organisaation.

Johtaminen läpi organisaation

Kuvitellaan, että keskellä on johtoryhmä. Se katselmoi strategian ylätason tavoitteita, mutta kukin organisaation tiimi on myös tulkinnut, mitä ylätason tavoitteet tarkoittavat heille.

Nyt tulee se hieno kikka. Tämä tarkoittaa, että kaikilla voi ja pitää olla oma elävä ohjaustaulu. Ja ne on loogisesti linkitetty. Ohjaustaululla pystyy tekemään tavoitteet ja tekemiset hyvin näkyviksi. Näin varmistetaan, että ylätason tavoitteet on purettu järkevällä tavalla alatavoitteiksi, ja strategia on läsnä arjen liiketoiminnassa.

Jokin aika sitten olin fasilitoimassa strategiapäiviä isossa yrityksessä. Toisena päivänä oli tarkoitus asettaa neljännen kvartaalin tavoitteita, mutta yllättäen keskustelu johti siihen, että muutimme agendan ja teimme uuden Strategy1Pagerin. Strategia ei muuttunut, mutta huomasimme, että fokusalueita on aika päivittää. Määrittelimme uudet isot fokusalueet ja teimme tämän työn bottom-up. Katsoimme johtoryhmän kanssa mitkä ovat tärkeitä asioita, ja niistä valittiin kaikista tärkeimmät. Koko strategiasivu muuttui. Voisi kuvitella, että siinä tehtiin iso strategiakierros, mutta niin ei ollut, päivitimme vain fokusalueet.

Vaikka kyseinen organisaatio onkin miljardiyritys, se alkaa olemaan aika ketterä organisaatio. Olemme kehittäneet tätä ketteryyttä jo useamman vuoden. Mikään asia ei ole kiveen hakattua. Itse asiassa siinä kävi niin, että organisaatio oli jo kääntynyt ketterästi tiettyyn suuntaan. Kun muutimme Strategy1Pagerin, oikeastaan vain dokumentoimme uuden tilanteen! Mikä on ihanampaa kuin kirjoitetaan strategia, joka on jo onnistunut. Se oli yllätys kaikille, eikä ollut edes tarkoitus tehdä uutta strategiasivua. Strategia pysyi samana, mutta fokusalueet kaikki muuttuivat.

Jokaisella tiimillä on oma tehtävänsä. Todella tärkeää on se, miten he sitä tehtävää lähtevät tekemään.

Jatkuva priorisointi

Päivän pointtina on jatkuva priorisointi ohjaustaululla. Sillä tavalla strategia tulee arkeen. Seilaamme strategian muodostaman sektorin sisällä. Joka päivä katsomme mistä tänään tuulee. Näin luodaan ketterä eteneminen organisaatioon.

SUURI TEHTÄVÄ antaa meille ja asiakkaillemme energiaa. Kun koko ajan mietitään tekemistä SUUREN TEHTÄVÄN kautta, inspiroidumme. Menemme töihin siksi, että siellä on niin hieno juttu jota edistämme. Olemme töissä yrityksessä, jolla on valtavan hieno tehtävä auttaa asiakkaitaan. Asiakkaat iloitsevat tästä suuresti, kun saavat tarvitsemansa ammattiavun.

Jos haluat strategian arkeen, sinun on tehtävä jatkuvaa priorisointia. Sinun on saatava strategia olemaan läsnä jokaisessa viikkokokouksessa! Tuntuu hurjalta, muttei ole. Tarvitset vain yhden taulun, jossa se näkyy koko ajan! Näin strategia on konkreettisesti läsnä arjessa!

Laita strategia tulille!🔥

👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

3. Toteutuksen varmistaminen

3.04 6 strategiatyön avainta

Post author By Markus Westerlund
Post date January 1, 2024

6 strategiatyön avainta

Tänään minulla on jännä juttu kerrottavana. Olemme seniorikollegojeni kanssa tehneet kovaa aivotyötä strategiatyön kokemusmaailmasta ja katsoneet mitä todella tarvitaan, jotta strategia lähtee lentoon. Nyt esittelen omasta mielestäni aika uniikin setin: Kuusi strategiatyön avainta. Mitä strategiatyön avaimet tarvitaan että strategiatyö on menestyksekäs, että luodaan hyvä strategia ja että se toteutuu?

Hyvä strategiatyö

Tässä on ajatuksemme. Tarvitaan saada mukaan omistajat ja hallitus, tarvitaan luoda hyvä strategian päivitys, ja tarvitaan kettinkinen strategian toteutus.

Mitä omistajien ja hallituksen pitää tehdä, jotta strategia lentää? Miten strategia päivitetään niin että löydetään parhaat valinnat? Miten strategia sitten tehokkaasti toteutetaan?

Jos yksikin näistä vaiheista on puutteellinen, ei saada maksimaalista menestystä. Käydään vaiheet läpi yksitelleen ja niiden avainratkaisut.

Omistajat ja hallitus

Ensimmäinen vaihe on omistajien ja hallituksen näkemys. Kysymys kuuluu, onko omistajien tahtotila selkeä?

Jos kyseessä on listattu yritys, niin se on. Joissain ei-listatuissa yrityksissä se voi olla selkeä, mutta usein kun mennään pienempiin pk:n yrityksiin, siellä voi olla ihan erilaisia tahtotiloja. Pitää kirjata omistajien tahto, koska jos tahdoissa on ristiriitoja, silloin strategia ei hallituksessakaan pääse lentoon.

Toinen kysymys on miten hallitus osallistuu strategiatyöhön? Voin sanoa, että aika usein hallitukselle viedään vain valmis strategia, ja se ei ole hyvä juttu. Sen takia parhaat tulokset on saatu hallituksen kolmesta kokouksen osallistumisesta.

Strategiatyön avaimet 1 ja 2: Hallituksen osallistuminen strategiatyöhön

Hallituksen on hyvä varmistaa, että strategiatyö keskittyy oikeisiin asioihin. Heti kättelyssä, strategian päivityksen alussa, kannattaa kerätä hallituksen näkemys. Mitä hallitus näkee? Mitkä ovat ne kiperät kysymykset, joihin tarvitaan vastaus? Mitä tapahtuu markkinoilla, kilpailussa, asiakaskunnassa ja teknologiapuolella? Tämä ohjaus annetaan toimitusjohtajalle.

Seuraavaksi kun operatiivinen johto on aloittanut strategiatyön ja ollaan päästy puoliväliin, kutsutaan hallitus uudelleen mukaan. Silloin kun ollaan analysoitu kunnolla eri liiketoimintojen tilat, eli millaisia bisneksiä on ja missä elinkaaren vaiheessa ne ovat. Esimerkiksi ollaan laitettu ne nelikenttään attraktiivisuuden ja kyvykkyyden mukaan, voidaan huomata, etteivät kaikki bisnekset olekaan niin hyviä. Mietitään millaisia vaihtoehtoja on olemassa kullekin ja niille plussat ja miinukset! Kun tämä viedään hallitukselle heti työn keskivaiheessa, hallitus saa tuoda kantansa vaihtoehtoihin. Silloin hallitus on ikään kuin mukana strategiatyössä.

Lopuksi, kun operatiivinen johto on kiteyttänyt suuret valinnat, viedään varsin valmis strategia hallitukselle. Nyt strategia on paljon helpompi hyväksy. Hallitus on ollut mukana jo alusta asti ohjaamassa työtä.

Tehdään juuri oikeata työtä! Olemme saaneet hallituksen osallistumaan strategiatyöhön alussa, keskellä ja lopussa. Kaksi oleellista avainta voidaan ruksia hoidetuksi.

Strategiatyön avaimet 3 ja 4: Strategian päivitys

Katsotaan sitten strategian päivitystä. Milloin pitää päivittää strategia?

On monta tilannetta, jolloin strategia päivittäminen on todella ajankohtaista.

Kiiretilanne

Ensimmäinen ryhmä on nimeltään kiiretilanne. Kiiretilanne on kun markkina muuttuu, tulee yritysjärjestely tai turnaround-keissi, tai yksinkertaisesti vuosikello tai hallitus päättää että nyt tarvitaan muutosta. Itse kuulun siihen koulukuntaan, joka sanoo että vuosikello saattaa olla liian pitkä aika. Strategian päivitys pitää tapahtua herkemmin. Voi myös olla, että yritykseen tulee uusi toimitusjohtaja ja hän haluaa kääntää jokaisen kiven. Kiiretilanteeseen kuuluu nippu tilanteita, jolloin on strategia on vain pakko päivittää. Nämä ovat varsin helppoja tunnista.

Lisää fokusta

Toinen tilanneryhmä on se, kun huomataan menevämme eri suuntiin. On liikaa lähtöjä, tarvitaan fokusta. Voi olla, että strategia ei ole selkeä, se on liian paksu nippu papereita, eikä kukaan oikeastaan ymmärrä tai muista mikä strategia on. Sitä ei olla yksinkertaistettu riittävästi, tai että sitä ei olla edes kirjattu pienemmissä yrityksissä. Kun yritys kasvaa yli 20 ihmisen yritykseksi, silloin on melkein pakko kirjata keskeiset suuntavalinnat, koska ei pysty enää hallitsemaan mihin suuntiin ihmiset etenevät. Voi olla myös, että kasvu ei tyydytä. Jotenkin yritämme edetä tavalla, joka ei tuota kasvua. Tai vaihtoehtoisesti, jos ilmapiiri on hapan ja innostus laimeaa, usko toimintaan on loppumassa, silloin tarvitaan fokusta ja uutta vauhtia!

Toteutus tökkii

Kolmas tilanneryhmä on se, jossa toteutus tökkii. Strategia voi olla vaikka kuinka hyvä, mutta se ei konkretisoidu ja ihmiset eivät tiedä mitä pitäisi tehdä, vaikka haluaisivatkin tietää. Voi olla, että myyntitapa on tehoton. Esimerkiksi pitäisi siis oppia digitaalista myyntiä, face-to-face myynnin rinnalle! Tai sitten asiakaslähtöisyys ei ole kulttuurissa, toiminta on aivan liian prosessiorientoitunutta. Voi olla, että ihmiset ovat huonoja uusiutumaan, että he ovat liikkeellä vanhalla konseptilla, jolloin kilpailija ajaa ohi.

Nämä ovat kolme tilanneryhmää. Kiire, fokusoi, ja toteuta!

Miten sitten löydetään menestyksekäs strategia? Tämä on ehkä haastavin pointti. Siihenkin on tietenkin olemassa lääke!

Miten menestyksekäs strategia?

Alla on yksinkertaistettu kuvitus strategiasta. Vanha tapa on se, että hallitus ja johto jäävät kammariinsa miettimään strategiaa. Sitten pidetään tiedotustilaisuus ja ihmiset tulevat kiinnostuneina kuuntelemaan, mutta eivät oikein ymmärrä mitä heidän pitäisi tehdä. Väliin syntyy gäppi. Uusi tapa on ottaa ajatus nuolesta pois, ja korvata se sektorilla. Sektorin suuntaa ohjaa Suuri Tehtävämme. Missio ja visio yhdistyy purposeksi, eli Suureksi Tehtäväksi. Miksi olemme olemassa, asiakkaan silmin? Omistajalla on oikeus määritellä, mihin hän rahansa satsaa. Omistaja kertoo mielipiteensä hallitukselle, ja hallitus määrittelee sektorin johdolle. Sektorin sisällä on johdon ja henkilöstön tehtävä löytää ketterä strategia.

Ketterällä tavalla on kolme kulmakiveä: Osallista, haasta, digifasilitoi.

Osallista ihmiset pohtimiseen, älä tee työtä norsunluutornissa! Kun osallistat, ei ole enää jalkautusta, koska muuttuu on heidän strategiaksi. Ihmiset eivät ole enää sitoutuneita, he ovat omistautuneita!
Haasta ajattelua. Jokaiseen yritykseen syntyy uskomuksia, joista vähitellen tulee mantroja. Niitä on usein noin kymmenen kappaletta, joista kaksi saattaa olla vanhentuneita! Haasta, ja löydä uudet tavat!
Digifasilitoi työprosessia, koska silloin voit ottaa suuret määrät ihmisiä mukaan tehokkaasti! Perinteisin keinoin se on aivan liian kallista, mutta lyhyilllä digikokouksilla ehtii suurellakin joukolla saada aikaan innostusta. Digi on myös face-to-face tapaaminen, koska videokuvassa näkyy naamat! Yhteinen kirjoituspinta antaa tehokkuuden digifasilitaatioon, koska kaikki voivat kirjoittaa samanaikaisesti.

Strategiatyön avaimet 5 ja 6: Strategian toteutus

Pointti numero viisi on miten strategian toimeenpano käynnistetään.

Kun strategia on valmis, miten saat sen nopeasti toteutumaan? Vastaus on robusti strategian implementointi.

Robusti strategian implementointi

Olemme kollegojeni kanssa kaivaneet kymmenien vuosien kokemuksia siitä, mitä pitää tapahtua jotta strategian implementointi alkaa lentää. Tarvitaan kuusi asiaa!

Innostus yhteiseen tekemiseen. Ensimmäinen asia liittyy ihmisiin, pitää olla innostus yhteiseen tekemiseen! Vaikka ihmiset ovat jo mukana strategian luonnissa, sen pitää jatkua kun asiat laitetaan konkreettisesti käyntiin, tavoitteet puretaan osatavoitteiksi ja niin eteenpäin.
Kokouskäytännöt vireeseen. Toinen asia on kokouskäytännöt. Laitetaan ne uuteen vireeseen! Säännölliset kokoukset ovat firman keskushermosto. Siellä on taustalla oleva hierarkia ja tiimit: asiakkuustiimit, projektitiimit, jne. Kysymys on näiden kahden dimension, hierarkian ja itseohjautuvuuden yhteispelistä, puhun siis hybridiorganisaatiosta. Tarkistetaan mikä se kokouskäytäntö on ja saadaanko se pelaamaan paremmin. Ja jokaiselle kokoukselle strategian implementointi agendalle!
Resurssit riittämään vaiheistamisella. Kun tiedämme mitkä isot tavoitteet ovat, ne puretaan osatavoitteiksi. Muuten ne jäävät kevyeksi yläpilveksi. Silloin nousee kysymys “kuka tekee?”. Jos vaiheistetaan tekemistä, resurssit riittävät. Pitää resursoida, ja tehdä aikataulu ja tiekartta.
Nopeutta työpinolla ja sprinteillä. Kun tiekartta on luotu vaiheistuksessa, sen jälkeen meillä on työpino! Katsotaan, mitä tehdään ensimmäisessä sprintissä. Sprintti on kalenteriaika! Katsotaan eteenpäin seuraavat kaksi viikkoa, mitä silloin tapahtuu? Näin saadaan strategia etenemään, ja sitä seurataan säännöllisissä kokouksissa uudella välineellä.
Johtamisen välineellä tehoa. Täytyy myös olla väline, joka visualisoi miten eri tavoitteet valmistuvat. Mikä on iso tavoite, mitkä osatavoitteita ja minkälaisia tehtäviä ne sisältävät? Tehtävät merkataan liikennevaloilla, jotta tiedetään ovatko ne ajoissa vai viivästyneitä, vai onko niissä suuria haasteita. Niitä seurataan joka kokouksessa!
Rahoitus mahdollistaa muutoksen. Viimeinen asia, joka tarvitaan on tietenkin raha. Rahaa tarvitaan implementointiin, on siis budjetoitava. Usein kun tehdään strategia, ei nähdä minkälaisia ajatuksia ja kehitystyötä sieltä tulee ulos. Sen takia ne eivät usein ole budjetissa, kun ei niitä ole nähty. Voi olla, että tarvitaan toimitusjohtajan kirstu rahoittamaan tätä projektia.

Robusti käynnistys on avainsana tässä!

Miten sitten kun meillä on strategisia kehitysprojekteja, miten ne viedään tehokkaasti läpi?

Strategian johtaminen kehitysprojektien avulla

Strategian kehitysprojektit visualisoidaan elävän strategiataulun avulla. Strategiataulua seurataan säännöllisissä kokouksissa. Ne ovat aina agendalla. Jos ei joka toinen viikko, niin joka neljäs viikko. Seurataan miten meillä menee!

Strategiataulu kertoo mikä on osatulosten tila. Osatulokset liittyvät usein asiakkuuksien hoitoon, tarjooman kehittämiseen, tuotteisiin, omien ihmisten kyvykkyyksiin, ja prosesseihin, tai kustannustehokkuuteen. Nämä neljä dimensiota näkyvät hyvin usein strategian lopputuloksena.

Viimeinen pointti on siis strategian johtaminen, joka on ratkaisu strategisten kehitysprojektien tehokkaaseen läpivientiin.

Nyt laitetaan kaikki strategiatyön avaimet yhteen nippuun!

Jos nämä viimeisetkin pointit on sinulla hallussa, niin onnittelen! Strategian toteutus on usein se kaikkein pehmein kohta. Miten strategian toimeenpano käynnistetään ja miten kehitysprojektit saadaan tehokkaasti vietyä läpi? Usein myös hallituksen osallistuminen on pehmeä kohta. Jos onnistut saamaan kaikki kuusi avainta hyväksi, niin WAU! Mutta, jos yksikin puuttuu, ei synny kovaa kulmakerrointa.

Kysymykseni siis on: Mikä on status sinun yrityksessäsi? Missä on pehmeä kohta?

Laitetaan strategiatyön avaimet strategiatyössä kohdilleen!

Laitetaan strategia tulille! 🔥

👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme