Author: Markus Westerlund

Strategy is my passion! I love to simplify complex work and finally squeeze the strategy on one single page, the Strategy 1Pager.

3. Ongelman tunnistaminen

Virhe: Ei osallisteta ihmisiä

Post author By Markus Westerlund
Post date January 15, 2024

Ei osallisteta ihmisiä

Strategiaprosessin aikana voi tapahtua virheitä, joiden ansiosta strategia ei toteudu. Katsotaan ensimmäinen strategiaprosessin kardinaalivirhe.

Ensinnäkin, muistutan tästä viitekehyksestä eli strategiamatkasta, jossa koko strategiaprosessi muodostuu kolmesta toistuvasta luupista.

Ensimmäisessä suuntaamme yrityksen, eli päätämme strategian ja seuraamme sen toteutusta kvartaaleittain. Siitä lähtee inputti arkijohtamiseen, jossa katsotaan, minkälaisia konkreettisia alatavoitteita tarvitaan ja ryhdytään johtamaan niitä viikottain. Tässä luupissa myös yksilö johtaa itseään. Kolmas luuppi on päivittäinen tekeminen ja sehän pyörii kaikissa yrityksissä jatkuvasti.

Taito on linkittää nämä kolme luuppia keskenään. Mutta, katsotaan mitä ongelmia voi syntyä!

Osallistaminen puuttuu

Strategiaprosessin ensimmäinen kardinaalivirhe on se, ettemme osallista ihmisiä tähän ajatteluun. Nyt kun teknologia on olemassa, niin osallistaminen on mahdollista tehdä tehokkaasti. Muussa tapauksessa kustannukset ovat suuret, kun yrität saada ihmisiä mukaan implementointiin. Juna meni jo.

“Mitä tämä on käytännössä?”

Vanhassa maailmassa johto istuu ja miettii strategioita kabinetissa. Kovan väännön jälkeen he saavat strategian sovittua ja ovat innostuneita, kun homma on vihdoin purkissa. Sitten pidetään tiedotustilaisuus, johon väki osallistuu mielellään.

Tilaisuuden päätyttyä heillä on kuitenkin monta kysymystä, eivät ymmärrä mitä tämä kaikki tarkoittaa heille itselleen käytännössä.

Mitä meidän pitää tehdä? Tässä on tämän lähestymistavan haasteet:

Joudut selittämään ihmisille mikä se strategia on, myymään heille ajatuksen. He joko ostavat sen tai ei. Millä saat heidät tajuamaan? Yksi johtaja keksi kamalimman termin mitä olen kuullut: “Keskusteluttaminen”. “Keskusteluta nyt niitä tyhmiä, että he ymmärtävät mistä on kysymys.”

LOPETA! Älä tee tätä näin!

Käytä mahdollisuutta tehdä aidosti yhdessä!

Ensin pidetään tunnin kickoff kaikille. Siinä kysytään kysymyksiä kaikilta, pohditaan, miten kasvua luodaan ja mistä homma kiikastaa. Sitten seuraa työpajat. Teknologian ansiosta voidaan pitää työpajoja suuremmallakin porukalla. Kysytään, kuka haluaa tulla niihin mukaan.

Työpajojen jälkeen esitetään välitulos henkilöstölle. Näytetään mitä on saatu aikaiseksi ja kysytään mitä asiasta ollaan mieltä. Viimeisenä pidetään finalisointityöpajat ja jälleen viimeinen strategiakokous henkilöstön kanssa.

Tällä tavoin kun toimit, mitään ei tarvitse myydä. Implementointi on alkanut de facto jo ensimmäisen kickoffin aikana. Tottakai ihminen ryhtyy toteuttamaan sitä mitä pohtii ja joka on hänen mielestä järkevää! Vältä strategiaprosessin ensimmäinen kardinaalivirhe!

Laita strategia tulille!🔥

👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

3. Ongelman tunnistaminen

1.09 Suuret strategiset valinnat

Post author By Markus Westerlund
Post date January 15, 2024
10 Comments on 1.09 Suuret strategiset valinnat

Suuret strategiset valinnat ja tavoitteet

Tänään aiheena on liiketoiminnan suuret ja kovat valinnat. Strategiset valinnat ovat niitä liiketoiminnan suuria valintoja. Niistä muodostuu yrityksen strategiamatka, jota mielelläni käytän strategian viestinnän pohjana. Helppo ymmärtää.

Strategiamatka laittaa strategian tulille? – Laitetaan kolme luuppia pyörimään ketjutettuina.

Tänään on vuorossa ‘Suuntaamme’-vaiheen Valitsemme ja Kiteytämme -osiot, joissa tehdään isoja päätöksiä. Tänään katsotaan miten nämä suuret päätökset valitaan.

Edellisissä teksteissä on siis esitelty koko viitekehys, miten kaikki otetaan mukaan ja vanhoja strategiamalleja haastetaan. Trendejä ja niiden uhkia ja mahdollisuuksia analysoimalla pystyy näkemään, miten tulisi reagoida. ‘Brutaalissa arjessa’ mietitään mikä se brutaali arki on, jossa elämme.

Minulla oli tänään workshop yhden organisaation kanssa ja se hetki oli niin nautinnollinen, kun ihmisissä syttyi valo ja ne suuret valinnat löytyivät. Samalla löydettiin vaihtoehtoinen ajatustapa: Kun he yleensä miettivät suuria asioita tuotantolähtöisesti, me käänsimme ajatustavan asiakaslähtöisiksi. Ryhmän vetäjän mukaan tämä on kova juttu, tähän vastasin että “Eiks ookki?”

Strategiset valinnat voidaan myös listata yksitellen. Kysymyksillä saadaan kovat valinnat esille ja kyse on usein kysymysten laadusta. Voi kysyä, mitkä teidän suuret liiketoimintavalintanne ovat? Nyt olemme siellä bisneksen ylätasolla ja myös ytimessä.

Oli se bisnes sitten ihan mikroyritys tai iso yritys, niillä kaikilla on erinäköisiä liiketoimintoja, jotka ovat erinäköisissä vaiheissa elinkaaressaan. Kysymys on, ovatko nämä kaikki bisnekset ikään kuin oikeassa kodissakaan? Voidaanko kuvitella, että meidän pitäisi luopua jostain bisneksestä, jotta siihen ei turhaan käytettäisi kehitysrahaa? Fokusoidaan se kehitysraha siihen optimaaliseen paikkaan, mistä eniten saadaan palautetta.

Liiketoimintavalinta

Nämä isot liiketoiminnan strategiset valinnat ovat niitä todella massiivisia päätöksiä. Liiketoiminnat on hyvä visualisoida ihmisille ja näyttää ne nelikentässä. Silloin ymmärtää, mitkä ovat kiinnostavia asioita ja miten ne saavutetaan. Silloin myös nähdään koko horisontti, big picture, ja voidaan alkaa kysyä: Kannattaako meidän nyt satsata kaikkien bisnesten parantamiseen, vai pitäisikö meidän tehdä isoja valintoja? Se on sellainen keskustelu, että kun tähän lähtee, niin yhtäkkiä ihmiset nousevat satelliittitasolle.

Kerroin aikaisemmin tarinan Kuwaitin sodasta ja kenraali Schwarzkopfista. Hän totesi, että ruohonjuuritasolla pystyt vihollisen hyökätessä tekemään hyviä päätöksiä. Mutta, kun menet ylös helikopteritasolle, sitten todella näet mitä pitää tehdä. Liiketoimintavalinnoista tarvitaan tämä kartta, jotta näkee missä meidän liiketoimintamme on.

Unelmoidakin täytyy uskaltaa. ‘Unelmointi’-vaiheessa tulee valtava määrä ajatuksia, mutta sen lisäksi pitää uskaltaa olla vainoharhainen. Mietitään miten voimme mokata koko homman ja millä tavalla pelastaudumme siltä. Sitten tulee se hetki, jolloin täytyy tehdä päätöksiä näistä kovista valinnoista.

Strategiset valinnat sihvilöidään esiin

Kun pidämme kokouksia koko henkilöstön kanssa, saamme valtavasti kommentteja. Nämä kommentit otetaan ja dokumentoidaan käyttäen digitaalista taulua, esim. Trelloa. Näin saadaan kaikki, introvertit mukaan lukien, kirjoittamaan. Yhdessä prosessissani on saatu nyt jo melkein neljä tuhatta kommenttia. Kommentit keitetään kasaan ja sieltä sihvilöidään kovat valinnat esiin. Se on tämän koko jutun idea. Sitten loppujen lopuksi voimme kiteyttää sen kaiken yhdelle strategiasivulle.

Kuvassa on suppilo, funneli kuten englanniksi sanotaan, ja se on kerta kaikkiaan saatava kuntoon.
Kun funneli on kunnossa

A.) Saadaan parempia ajatuksia, koska kaikki ovat mukana,
B.) Mitään jalkautusta ei ole, kun se tapahtuu automaattisesti.

Yhden prosessin aikana, kun istuimme hallituksen kanssa, tuli kommentti että

“Eiväthän nuo osaa miettiä tulevaisuutta, he ovat niin kiinni nykypäivässä”.

Siinä he ovat väärässä: Siellä on moni, joka miettii ja moni, joka osaa. Ja koska heidän ajatuksensa ovat kiinni arjessa, ajattelu on usein laadukasta. Vaikeaa on kuitenkin suurien valintojen löytäminen sieltä kaikkien kommenttien joukosta. Se onkin hallituksen tehtävä sanoa, mitkä odotukset ovat tälle prosessille.

Mitkä ovat ne suuret kysymykset, joihin tarvitaan vastaus? Porukka alkaa niitä pohtimaan ja antaa vastauksia. Kun prosessi etenee, tulemme yhä lähemmäksi sitä hetkeä, kun suuret ja kovat valinnat, eli strategiset valinnat sihvilöityvät esiin.

Markkinavalinta

Toinen tapa tehdä kovia valintoja on markkinavalintojen kautta. Sitä voidaan usein
ajatella ihan maantieteen avullakin: Missä paikoissa toimimme? Jos kysytään ihmisiltä, jotka tekevät töitä pelkästään Suomessa, niin voi olla, etteivät he edes osaa ajatella tekevänsä töitä muussa maassa. Muuta, jos ollaan kasvettu isoksi yritykseksi Suomessa ja on vaikeaa löytää uutta potentiaalia, silloin kypsyys ajatella muutakin on luonnollisempaa. Onko nyt markkinavalinnan paikka? Se on erittäin hyvä kysymys: “Onko meillä oikeat markkinat?” “Pitäisikö meidän kehittyä eteenpäin ja laajentua?” Tuosta tulee isoja päätöksiä.

Sitten ihmisille aina tulee ahdistus, että voiko tätä nyt vain tehdä näin. Eikö pidä tehdä isoja analyyseja? Tähän poikani Oskar antoi hyvän vastauksen: Voit aloittaa tekemällä alkuoletuksen ja kysyä itseltäsi, oletko tehnyt tarpeellisen määrän taustatutkimusta? Jos et ole tyytyväinen siihen mitä sinulla on, sinun täytyy mahdollisesti tehdä lisää taustatutkimusta. Jos sekään ei riitä, sinun mahdollisesti tarvitsee aloittaa kokonaisvaltainen tutkimusprojekti tyydyttävän tuloksen saamiseksi. Viimeisin optio tottakai tarkoittaa, että joudut kuluttamaan enempi aikaa ja rahaa, ja se ei välttämättä sovi nykyiseen aikatauluusi. Joka tapauksessa joudut tässä vaiheessa prosessia päättämään, onko sinulla tarpeeksi tutkimusdataa tehdäksesi korkealaatuisen päätelmän.

Tulevaisuus?

Maailmankuulu ruotsalaisen tulevaisuustutkija KjellA. Nordströmin piti todella hyvän esitelmän Suomessa eräässä tilaisuudessa. Hän aloitti esitelmänsä näin:

“Tulevaisuutta ei voi tutkia, koska sitä ei ole.”

Se kolahti! Mitä tahansa numeroita ennustamme tulevaisuudelta, ne ovat kaikki arvauksia. Tilastoja ja numeroita voi katsoa taaksepäin ja vetää viivan – katsoa nouseeko vai laskeeko se, mutta kaikki johtopäätökset ovat arvauksia tai uskomuksia. Sellaista ihmistä ei olekaan, joka tietää tulevaisuuden.

Sanon aina, että ne kristallipallot, joista näkee tulevaisuuden ovat loppuunmyyty ja niitä ei enää valmisteta.
Mutta, on jännä. kun laitat luvun Excel-taulukon soluun, se muuttuu faktaksi monen mielessä. Voit höynäyttää ihmisiä todella makeasti. Laita teksti ruudukkoon, niin se muuttuu faktaksi. Ihme juttu! Se siitä analyysistä.Hypoteeseja voi siis tehdä ja tehdään lisätutkimus, jos tarvis.

“Mutu”

Se mitä syvästi vihaan on sana “mutu”. “Tämähän on vain mutua”. Se on vaarallinen sana, koska se ei arvosta ammatillista kokemusta ja näkemystä. Mutu lähtee siitä, että tulee käyttää matemaattis-luonnontieteellistä paradigmaa – ajattelutapaa, jossa ainoastaan se mikä mitataan ja tulee itsemme ulkopuolelta on totta. Mutta sitten on toinen tapa ajatella, että se mitä ihminen ajattelee ja tuntee, on hänelle hyvinkin totta. Se voi jopa olla enemmän totta, kuin se mitattu asia koska puhumme tulevaisuudesta. No, itse en ole tämän alan asiantuntija, joten teoreetikot voivat tästä vääntää kättä. Kuitenkin uskon hyvän bisnesnäkemyksen voimaan.

Asiakasvalinta

Kolmas tapa tehdä kovia valintoja on asiakasvalintojen avulla: Valitaan ketkä pitää
olla meidän asiakkaamme. Mietitään miten ryhmitellään asiakkaat, eli segmentoidaan. Miten voimme keskittyä yhä paremmin niihin asiakkaisiin, jotka ovat meille todella tärkeitä, ja jotka tarvitsevat meitä?

Tuotevalinnat

Neljäs tapa on tuotevalinnat: Tässä mietitään mikä on meidän tarjoomamme eri segmenteille. Tämän ajattelun avulla voida tehdä hyvinkin suuria valintoja. Mihinkä tuotteisiin satsaamme, mitkä ovat meille kaikkein kiinnostavimpia ja mihin tuotekehitykseen satsaamme.

Suuret mahdollisuudet ja uhat

Viides tapa on suuret mahdollisuudet ja uhat. Kysyn usein edellisten lisäksi, niin että ajatukset todella keskittyvät kasvuun ja liian suurien riskien välttämiseen. Tähän voi hyvin tulla esimerkiksi digitalisointi ja tekoäly, ekologisuus jne. Näistä voidaan saada yhtäkkiä todella isojakin valintoja.

Toivo

Viimeinen ryhmä tässä listassa on mielestäni jännittävä. Mitkä ovat sellaiset valinnat, jotka herättäisivät suurta toivoa organisaatiossa. Näistä valinnoista voi syntyä suuri energian purkaus ja myös merkityksellisyyden tunne. Moni teknisesti ajatteleva ihminen voi ajatella, että tämä on hempeää hölynpölyä, kukkahattu-ajattelua. Mutta itse asiassa mikään ei ole niin kova valinta, kuin se, että saat sata henkeä juoksemaan samaan suuntaan innostuneesti! Norsunluutornista voit tehdä päätöksiä, mutta jos et saa ihmisiä niitä innostuneesti toteuttamaan, mitään ei tapahdu.

Yhteenvetona voi sanoa, että oikeiden valintojen tekeminen on todella, todella tärkeää! Strategiset valinnat ovat kovien valintojen tekemistä.

Laita strategia tulille!

Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

Uncategorized

Ketterä strategia

Ketterä strategia nopeammalla vuosikellolla

Moni strategia tuntuu olevan jäykkä ja kevyttä yläpilveä, mistä tavallisen tallaajan ei tarvitse välittää. Fokus puuttuu ja noudatetaan vuosikelloa. Näin ei tarvitse olla!

Strategia voi olla ketterä! Mietitäänpä hetki.

Onko se sitä, että strategiaa muutetaan ja päivitetään jatkuvasti? – Ei ole.
Ketterä strategia on sellainen, että se on ihmisten mielessä ja ihmiset elävät ja päivittävät sitä.

Yleensä ongelma on, ettei ymmärretä mikä strategia on. Tässä on maailman yksinkertaisin selitys:

Strategia on miten toimimme tästä lähtien eteenpäin. Strategia-sanasta on tehty vaikea, se pitää demystifioida. Voimme tehdä strategiasta todella innostavan ja myös yksinkertaisen ymmärtää.
Sellainen strategia toteutuu ja se voi olla ketterä!

Strategia korvien välissä

Yrittäjällä, joka perustaa yrityksen, on strategia korviensa välissä. Hän ei edes huomaa, kun hän sitä päivittää. Hetken kuluttua voi tulla tilanne, että strategia on spagettikoodia korvien välissä, jolloin alkaa olla vaikeaa tietää mitä seuraavaksi tehdään. Varsinkin, kun yritykseen on rekrytoitu enemmän ihmisiä.

Liikaa suuntia

Yrityksessä, joissa on kymmeniä tai satoja ihmisiä, fokuksen puuttuminen alkaa jo näkyä. Helposti löytyy liikaa suuntia. Silloin toimitusjohtaja tai perustaja ei enää pysty hallitsemaan tilannetta. Tulee hetki, jolloin hän tajuaa, jotain on kirjoitettava ylös. Johtamisen on oltava läpinäkyvää!

Fokus

Päässä oleva spagetti pitäisi saada kiteytymään muutamaan isoon asiaan kaikkien mielissä. Firmatasolla nämä ovat fokusalueita, jotka puretaan konkreettisiksi tavoitteiksi. Kuitenkin jokaisella pitää olla kirkas kuva siitä, mikä fokus on ja mitä pitää tehdä.

Vuosikello

Jollain tavalla tämä strategian vuosikello on jopa surullinen. Isoissa yrityksissä on koettu melkein välttämättömäksi käyttää vuosikelloa. Strategia tehdään keväällä, toiminnan suunnittelu ja budjetointi syksyllä. Sitten homma toistuu seuraavana vuonna. Koska osakeyhtiölain mukaan pitää olla tilikausi, vuosi on hyvin luonnollinen. Pitää tehdä seuraavan vuoden tavoitteet ja maksaa osingot vuosittain, on ymmärrettävää että käytetään vuosikelloa myös strategian päivittämiseen.

Oikeastaan voi haastaa kevään strategiarumbaa miettimällä, että onko se nyt järkevin tapa tehdä työtä? Nimittäin monelle strategia on sana, joka pistää valtavan kuorman hartioille. Se tarkoittaa, että pitää taas tehdä kauheasti PowerPoint slaideja. Miten siitä pääsisi eroon?

Vakioratkaisu: Otetaan viime vuoden slaidit ja vähän muutetaan niitä. Sitten johtoryhmä istuu monta workshopia silmät ristissä. Loppujen lopuksi he innostuvat, kun uusi päivitys on löydetty ja saatu uusi ydin. Tämän jälkeen pidetään se iso tiedotustilaisuus, jossa uusi strategia kerrotaan, ja ihmetellään kun ihmiset eivät ala toimia ja strategia ei konkretisoidu.

Tälle on olemassa vaihtoehto!

Strategian kvartaalitsekit

Mitä jos tekisimme ison strategiakierroksen aina silloin tällöin, ja siinä välissä vain lyhyitä strategian ja tavoitteiden kvartaalitsekkejä. Ihmiset tykkäävät tästä. On paljon kivempi juttu, kun töitä ei tarvitse tehdä niin hirveästi. Sitten muutaman vuoden kuluttua tulee taas se hetki, jolloin jokainen kivi pitää kääntää, tätä kutsun isoksi strategiakierrokseksi. Kvartaalistekit ovat ovat pieniä ja nopeita kierroksia suurten välissä.

Etu on se, että tällä tavalla strategia pysyy koko ajan mielessä. Ihmiset muistavat sen, koska se ei ole vain PowerPointissa jossain kansion nurkassa, jota kukaan ei katso. Nyt se on knupissa eikä vaan mapissa!
Kun seuraavan jakson parin kuukauden juttuja katsotaan säännöllisesti, meistä tulee väkisinkin ketteriä.

Käytännössä tämä toimii siten, että kerran kvartaalissa varataan päivän tai kahden päivän kokous. Ensiksi katsotaan taaksepäin, saimmeko viime kauden tavoitteemme tehtyä. Sitten pohditaan, mitkä ovat ne relevantit tavoitteet, jotka kannattaa ottaa seuraavalle kaudelle. Tällä tavalla edetään sprinteissä ja strategiaa tulee katselmoitua monta kertaa vuodessa. Se konkretisoituu vuosineljännesten tavoitteiksi. Tämä on aika kova juttu!

Seuraavat tavoitteet

Strategiapäivän aikana eri yksikköjen vetäjät kertovat, mitä heidän mielestä on järkevää tehdä seuraavalla kvartaalilla. Samalla he kertovat kuinka hyvin he saivat edellisen kauden tavoitteet tehtyä ja jos jotain ei saatu tehtyä, ne otetaan se seuraavalle kvartaalille viimeistelyyn. Etenemisestä tulee todella selkeää.

Ketterä reivaaminen

Strategiapäivän lopuksi tsekataan, onko strategiasivumme sellainen, jota meidän pitäisi päivittää.
Kun strategia on vain yhdellä sivulla, Strategy 1Pagerillä, se on helppo päivittää.

Sivulle mahdutetaan nimenomaan muutama asia:

1) Mikä toimintamme SUURI TEHTÄVÄ on, eli Purpose, joka on Missio + Visio. Nämä voi yhdistää, koska Missio on täällä nyt, ja Visio on oikeastaan Missio tulevaisuudessa, se vain kehittyy ja syvenee. SUURI TEHTÄVÄMME on aurinko asiakkaille.
2) FOKUSALUEET. Strategy 1Pagerille laitetaan isot fokusalueet, yleensä 3 tai 4.
3) TAVOITTEET. Konkreettiset tavoitteet tulevat fokusalueiden alle. Ne voivat olla strategisia kehityshankkeita tai sitten vaan otsikoita työlle, jota ei tarvitse projektoida. niiden alle.

Kun katselet näitä juttuja ja päivität kerran kvartaalissa, samalla tulet katselmoitua koko strategian. Tämä on aivan mahtava juttu, koska silloin toiminnasta tulee ketterä. Strategia ei enää ole kiveen hakattu, vaan voimme edetä ihan markkinatilanteen mukaan.

Voi olla, että edellinen nykystrategiaa pitää jopa päivittää nopeammin. Sitten päivitetään! Tämä on sellaista elämistä, jota tarvitaan myös isompiin yrityksiin. Muuten käy niin, että meillä on kankeita dinosauruksia, jotka eivät enää pärjää koska eivät ole tarpeeksi ketteriä.

Kvartaalitsekin lopuksi katsotaan myös isoa kuvaa. Pitääkö strategiasivua päivittää? Helikopterinäkymä toiminnasta avautuu. Se on vähän kuin hampurilaismalli, jossa yhdistetään top-down ja bottom-up, ja keskellä on toiminnan pihvi.

Strategia taululle

Jotta kvartaaliketteryys toimii käytännössä, tarvitsemme strategian kuvattuna digitaululle, ei vain PowerPointiin. Nimenomaan yhteiselle ja elävälle taululle, jota kaikki voivat katsoa ja myös tavoitteita seurataan ja päivitetään jatkuvasti johtoryhmän kokouksissa kvartaalitsekkien välissä.

Strategiataululla fokusalueet ovat sarakkeita, ja tavoitteet pieniä kortteja niissä. Tavoitteet voidaan merkitä liikennevaloin sen mukaan pysyvätkö ne aikataulussa, ovatko ne viivästyneitä, onko niissä ongelmia vai ovatko ne valmistuneet. Tämä tarkoittaa sitä, että strategia on läsnä arjen liiketoiminnassa, ja silmien edessä koko ajan!

Silloin ei huomatakaan kuinka strategiasta tulee ketterä. Voidaan todeta, että yksi fokusalue on valmis, ja sitten otetaan seuraava asia fokukseen. Voi olla, että tämä tapahtuu nopeammin kuin vuositahtiin.

Yhteenvetona voisi sanoa, että tämä on jollain tavalla niin niin helppoa.
Mutta teknologia tarvitaan auttamaan.

Ketterä strategia

Näin toimien elämästämme tulee yhtäkkiä ketterä. Meillä on kvartaalitsekit, jotka on puukattu koko vuodelle. Asiat tulee tehtyä. Muuten on niin, että isoja asioita ei ehditä miettimään jokapäiväisen kiireen takia. Molempia tarvitaan.

Ihmiset ovat iloisempia, koska toimintatapa on paljon kevyempää, ja itseasiassa myös paljon tehokkaampaa. Kilpailukyky nousee. Tämä tapa on ihan killeri!

Tee ketterä strategia ja laita se tulille!🔥

👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

3. Ongelman tunnistaminen

1.13 Strategian oletukset

Strategian oletukset

Näin kertoi tulevaisuuden tutkija Kjell A. Nordström. Tämä on aivan fantastinen kiteytys! Se tarkoittaa sitä, että kaikki mitä ajattelemme tulevaisuudesta on oletuksia ja arvauksia, myös strategian oletukset. Sellaista neroa ei ole, joka tietäisi mitä huomenna tapahtuu. Todennäköisyyksiä voi laskea, mutta ne ovat kaikki arvauksia. Alan uskomaan, että tämä on todella viisas virke.

Jotta pääsemme eteenpäin, meidän on elettävä oletusten armoilla. Teemme tulevaisuuden oletuksia, mutta ne eivät ole mitään muuta kuin uskomuksia. Hyvin jännä pointti.

Kukaan ei tiedä mihin maailma menee, mutta toiset osaavat paremmin olettaa sen suunnan.
Meillä on myös oletuksia strategiasta. Näiden oletusten laatu vaikuttaa voimakkaasti siihen minkälainen strategiasta tulee.

Strategia rakennetaan oletusten päälle

Strategia on matka A:sta B:hen ja se rakennetaan nykyoletuksiemme päälle. Pointti on se, ettei kukaan oikeastaan tiedä mikä piste B on. Se nähdään sitten! Jos yrität määritellä pisteen B, sinne ei välttämättä päädytä, koska matkalla löytyi vielä fiksumpi piste.

Itseasiassa etenemme tietyn sektorin sisällä. Sektori on paras metaforani strategialle.
Strategiassa määritellään sektorin rajat, ja sitten annetaan porukan löytää paras mahdollinen tie sektorin sisällä.

Usein kuitenkin lähtöpisteessä tilanne näyttää tältä:

Olemme pisteessä A ja päätämme etenemisen sektorin. Emme kuitenkaan tiedä, mikä se piste B on mihin lopulta päädymme. Olemme itse asiassa aina tällaisen sektorin haasteen edessä. Ihmiset. jotka ovat töissä meillä, löytävät sektorin sisältä parhaimman tien. He päätyvät pisteeseen B, joka on mikä on.

Uskon, että jos näin ajattelee tulevaisuutta, syntyy ketterä strategia. Väitän, että se on kilpailukykyisempi kuin tarkkaan suunniteltu piste. Lineaarinen strategia, missä yritetään määritellä piste B, on suunnitelmaltaan vanhentunut jo huomenna. Vaarallisinta siinä on se, että alamme uskoa suunnitelmaan. Menetämme herkkyyden. Ikään kuin meillä olisi silmälaput niin kuin hevosilla, ettemme vaan katsoisi muualle kuin eteenpäin. Ei rokkaa enää!

Oletuksen laatu → Strategian laatu

Kannattaa selvittää strategian oletukset ja myös haastaa niitä. Jos meillä on hyvä oletus, syntyy hyvä strategia.

Jos meillä on huono oletus, syntyy huono strategia. Se on loppujen lopuksi aika helppoa. Haaste on se, että oletukset ovat usein ilmassa näkymättöminä.

Kyllä jokaisessa yhteisössä ja yrityksessä on oletuksia, mutta niitä ei olla tehty näkyviksi. Sen takia emme välttämättä selvästi tiedosta minkä päälle rakennamme strategian.

Näitä oletuksia voi olla markkinasta, asiakkaista, tuotteista yms. Väitän, että oletukset kannattaa visualisoida ja niitä pitää voimakkaasti haastaa. Vanhentuneiden oletusten päälle ei kannata rakentaa.

Olen omassa työssäni tehnyt haastamista jo monta vuotta. Kokemuksesta voin sanoa, että kymmenestä tärkeimmästä markkinaoletuksesta kolme voi olla vanhentuneita. Ennen ne olivat kilpailukykyisiä, mutta nyt jotain on tapahtunut. Oletukset eivät enää luo kilpailuetua, usein päinvastoin, jarruttavat.
Jos jatkamme sellaisten oletusten päälle rakennettuja toimintatapoja, ei lennä, häviät!

Usein teknologia mahdollistaa muutoksen ja haastaa vanhat uskomukset. Pitää osata nähdä koska oma peli muuttuu. Sen takia kannattaa ottaa selvää, mitä teknologialla voi tehdä ja sen kautta huomata mitkä oletukset ovat passéja ja mitkä hyvinkin valideja?

Haasta mantrat!

Haastetaan omat mantramme! Oli se yritys tai yhteisö mikä tahansa, sinne syntyy käytännössä mantroja. Alamme toistamaan jotain avainuskomuksia menestymisestä. Vähitellen vaarana on se, että alamme yhä enemmän uskomaan näitä. “You start to believe in your own bullshit”, kuten joku sanoi.

Usein on kannattavaa ottaa ulkopuolinen kokenut haastaja kehiin, koska hän pystyy haastamaan kysymyksillä tuorein silmin. Ulkopuolinen ei myöskään ole osa sisäistä poliittista peliä, jota aina tuuppaa olemaan.

Oikeanlainen haastaminen saattaa olla ratkaisevan tärkeä asia, jos haluat tehdä hyvän strategiamatkan tulevaisuuteen.

Hyvät strategian oletukset johtavat hyvään strategiaan, ja hyvä strategia on ihmisille todella innostavaa! On hienoa saada olla mukana toteuttamassa SUURTA TEHTÄVÄÄ, aurinkoa. On hienoa saada olla mukana voittavassa pelissä. Menestys motivoi suuresti.

Laita strategia tulille!🔥

👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

3. Ongelman tunnistaminen

1.05 Visio on turha!

Visio on turha! - Että mitäh?

Tänään vedetään pidempää puuta pesään! Väitän, että visio on turha. Mitä?! Ainakin siinä muodossa, jonka olen nähnyt markkinoilla monessa yrityksessä.
Nyt kerron, miten tätä voi parantaa. Lähde matkalle mukaan!

Ensinnäkin, visio on todella vaikea määrittää. Hirveän moni ihminen hikoilee yrittäessään löytää kristallipallon ja katsoa tulevaisuuteen. Tehdä oletuksia. Mutta kristallipallot ovat loppuunmyytyjä ja niitä ei enää valmisteta. Samalla kuitenkin on paine, että pitäisi olla visio. Sitten lähdetään miettimään, mikä se on.

Kun määrittely on saatu aikaan, käy helposti niin että se ei käytännössä ohjaa yhtään mitään. Tämän takia visio on turha. Ei siitä mitään suuntaa saa, se on helposti vain korulause.

Näin tapahtuu melkein yli 95% yrityksissä: Kaikki haluavat olla johtava numero ykkönen, paras ja halutuin. Se on heidän visionsa. Kun menen sanomaan, että “Eikö numero ykkönen ole asema?” He vastaavat: “Juu”.

Seuraavaksi kysyn: “Kuka sen aseman teille antaa?” Vastaus on helppo: ASIAKKAAT!

“Mitä te sitten teette, jotta olette sellaisen kunnian arvoisia?” –“Uuups…Eihän me oikein tiedetä”

Jotain on hassusti tässä ajattelussa! Voidaanko sitä korjata, ja mikä on oikeastaan se juju koko homman takana?

Ongelma on, että lauseet ovat tyhjiä ja tuo kupla on aika helppo puhkaista. Luulen, että moni yritys määrittelee sen ykkösaseman, koska siten he pääsevät tästä pälkähästä. Ykkösasema on tärkeää osakkeenomistajille, koska he tietävät että markkinajohtaja tienaa eniten. Sen takia tämä on omistajille todella inspiroiva juttu. Mutta se ei ohjaa toimintaa, lause on tyhjä!

Puhkaistaan kupla, ja katsotaan mitä voitaisiin tehdä.

Mihin visiolausetta tarvitaan?

Aloitetaan sellaisesta ajatuksesta, että mikä se perusajatus tämän takana on? Miksi visiolausetta tarvitaan?

Ensimmäinen syy on erittäin tärkeä bisnekselle, luoda merkitystä sekä meille että asiakkaille. Sen pitäisi myös antaa suuntaa, mutta jos suunta on ykkösasema, minkä suunnan se antaa? Millä tavalla se ykkösasema tehdään, mitä meillä pitäisi silloin olla? Suunta on hyvin tärkeää, siitä olen samaa mieltä.

Nyt on hyvin tärkeää, että visio auttaisi vastuullistamaan liiketoimintaa. Hyvin tavoiteltava tila.Sitten tietenkin se, että vision tulisi nostaa energiaa ja innostusta. Että ihmiset olisivat sitä mieltä, että on todella hienoa olla tässä firmassa töissä, koska toteutamme suurta tehtävää.

Ehkä kuuluisin visiolause on J.F. Kennedyn “I want to have a man on the moon before the end of the sixties”. Minkä innostuksen se antoi! Sehän oli visio, mutta samalla voisi sanoa, että se oli Suuri Tehtävä. Palaan tähän vielä, koska haluaisin korvata vision suurella tehtävällä. Se antoi NASAlle aivan valtavan energian – se oli merkityksellinen tehtävä! Paitsi sitten kun kuuhun oli lähetetty parikymmentä ihmistä, se projekti lopetettiin. Kuitenkin se, että ihminen pääsi toiselle taivaskappaleelle oli aivan hurjaa!

Syvempi merkitys

Jotenkin tämä syvempi merkitys on hieno asia. Olemme Rdigossa jo kauan käyttäneet aurinkoa metaforana tälle. Jos aurinko on se, joka paistaa sekä itsemme että asiakkaamme päälle, sillä on merkitystä. Ja jos emme itse ole innostuneita tästä merkityksestä, emme me osaa tartuttaa sitä asiakkaisiinkaan. Sen takia tässä järjestyksessä: ensin me, sitten asiakkaat.

Kuvassa on sektoreita: Miten aurinko näkyy sekä asiakkaille että omille ihmisille? Miten aurinko loistaa myyntiin ja tuotantoon, ja niin edelleen. Sektoreihin laitetaan vähitellen monta tärkeää asiaa, ja yhdessä siitä muodostuu aurinkokonsepti eli merkityskonsepti. Sen takia olen sitä mieltä, että syvempi merkitys on erilaistamisen keskeinen työkalu.
Monesta kultajyvästä muodostuu iso erilaistamisen kultakimpale.

Nämä kaksi sanaa, missio ja visio, ovat kirjaimellisesti niin lähellä toisiaan, että ne menevät tosi usein sekaisin. Ihmiset eivät yleensä osaa varmana kertoa mikä yrityksen missio ja vision on. He saattavat muistaa yhden, mutta eivät ole välttämättä varmoja kummasta puhutaan. Olen alkanut miettiä, että englannin sana purpose on todella mainio. Se oikeastaan yhdistää mission ja vision.

Purpose-sanalla on paljon suomennoksia, mutta olen päätynyt seuraavaan:

Suuri Tehtävä

Purpose on meidän Suuri Tehtävämme: Miten autamme asiakkaita, millä tavalla parannamme maailmaa, jne. Tämä ei muuten ole yhtään helppo asia määritellä. Rdigon jokaisessa strategiaprojektissa asiakkaiden nykyinen Suuri Tehtävä on päivittynyt paremmakisi, kun sitä ollaan katselmoitu kriittisemmin.

Hienoa tässä on, että aurinko paistaa päällemme jo nyt. Meillä on merkitys jo nyt ja Suuri Tehtävä jo tänään. Sitten kun mennään kolme-viisi vuotta eteenpäin, siellä se visiotilamme on. Entä jos se sama aurinko paistaa silloinkin, vielä kirkkaammin? Suuri Tehtävä on ehkä syventynyt ja voimistunut entisestään. Jos meillä on tänään missio ja visiotilassa vaan syventynyt missio, miksi käyttää kahta käsitettä? Varsinkin, kun on todella vaikeaa veikata mitä maailmassa tapahtuu ja missä menemme. Innostus tulee Tehtävästä!

Mutta, Suuri Tehtävämme on pysyväluonteinen. Ei se niin vain vaihdu. Ja jos vaihtuu, sitten ollaan vaihdettu bisnestä. Niinkin saattaa käydä, että on pakko vaihtaa bisnestä, koska kilpailu vanhalla alueella on bulkkiutunut ja sieltä ei enää saa palkanmaksurahaa.

Johtopäätös: Voisimmeko todella ajatella niin, että meillä on Suuri Tehtävä tänään ja strategia vie meitä kohti vielä syvempää Suurta Tehtävää? Tämä on valtava inspiraation lähde, ja siksi ehdotan visio-sanasta luopumista. On mahdotonta tietää mitä tulevaisuus tuo mukanaan, mutta Suuri Tehtävämme voi olla muuttumaton hyvin kauan.

Siis luopukaa visiosta! Luopukaa myös missiosta, ja korvatkaa se Suurella Tehtävällä! Voitte käyttää tästä mitä sanaa tahansa, mutta esimerkiksi päämäärä on huono sana siitä, että se on “siellä jossain”, koska aurinko paistaa jo tänään! Merkitys on myös ihan hyvä sana, mutta se ei ole niin aktiivinen. Suuri Tehtävä on voimakkaampi.

Laitetaan strategia tulille ja lähdetään parantamaan maailmaa Suurella Tehtävällä! Ja ollaan siitä ylpeitä! Erottaudumme kilpailijoista sillä, miten Suuri Tehtävä leviää organisaatioomme. Sitä on vaikeaa kopioida! Syntyy kilpailuetu, pysyvä sellainen! Wow!

Laita strategia tulille! 🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

3. Ongelman tunnistaminen

1.08 Ajattelun haastaminen

Post author By Markus Westerlund
Post date January 11, 2024
9 Comments on 1.08 Ajattelun haastaminen

Ajattelun haastaminen

Tänään aiheena on strategisen ajattelun haastaminen.

Olit sitten yritysjohtaja tai yksikön vetäjä, kaikilla meillä on se ongelma, että uraudumme ajattelemaan tietyllä tavalla. Strategisen ajattelun haastaminen on hyvä taito. Jos osaa haastaa ajattelutapansa, siitä on todella suuri etu. Nyt kerron, miten tämä tapahtuu käytännössä. Katsotaan viitekehystämme, miten strategia laitetaan tulille.

Tässä oli kysymys siitä, että tarvitaan kolme luuppia, jotka pyörivät ketjutettuina. Aloitan arkipäiväisestä ‘Teemme’-luupista, joka pyörii joka päivä. Siinä palvelemme asiakkaita ja ratkaisemme heidän ongelmiaan. Viikkotasolla pyörivällä ‘Johdamme’-luupilla taas johdamme arkitekemistä. Kysymys on, miten me saamme tämän toimimaan? Kuinka priorisoimme, asetamme alatavoitteet, resursoimme ja ohjaamme?

Kaikkein hitaimmin pyörivä luuppi on tämän strategian ensimmäinen ‘Suuntaamme’-luuppi, toisin sanoen Strategy Design. Pääte ”-mme” tulee siitä, että teemme tätä yhdessä. Käytännössä yritykset tekevät suuremman strategiakierroksen muutaman vuoden välein. Sen jälkeen tätä luuppia kannattaa pyöritellä kvartaaleittain. Katselmoidaan, miten implementointi sujuu ja tehdään pieniä tarkistuksia ja päivityksiä.

Lähdetään katsomaan ‘Suuntaamme’-luuppia, miten voimme haastaa ajattelutapamme. Viimeksi kerroin tästä “kutsumme kaikki” -luupista ja sen pointeista.

Brutaali arki

Seuraavana on vuorossa ‘Brutaali arki’: Miksi ollaan aina oravanpyörässä kehitysvelkoineen? Moni toteaa, että pitäisi olla jo pidemmällä kuin on. Miksi emme pääse eteenpäin, mitä pitäisi korjata? Tämä on joka organisaatiossa suuri haaste. Mikä arjessa tökkii ja estää meitä olemasta parempi? Yritämmekö aivan liikaa?

Marmeladi-ilmiö

Marmeladi-ilmiö on mainio esimerkki. Jokaisella organisaatiolla on ruokalusikallinen marmeladia, joka symboloi heidän resurssejaan, sisältäen rahan, kyvyt, tehtaat ja toimistot. Johto voi päättää montako paahtoleipää otetaan: Jos otetaan 32 paahtoleipää ja lusikallinen marmeladia, leipä se ei tule maistumaan miltään, ja siinä samassa kilpailija ajaa ohi. Entäpä jos ottaa viisi, seitsemän tai kaksitoista? Jos ottaa vain yhden, niin marmeladia on liikaa, ja firmaa pitäisi pienentää. Mikä on se optimi?

On tärkeää ymmärtää, kuinka monta projektia on menossa yhtä aikaa. Johto on huono, jos se ei täytä työntekijän kalenteria, mutta myös, jos se pyytää liikaa. Tässä analysoidaan arkea ja katsotaan, mitä sieltä löytyy, mikä tökkii, ja niistä tehdään yhteenveto.

Paranoia

‘Paranoiaa’ eli vainoharhaisuutta, pitäisi myös uskaltaa miettiä. Voiko joku tavalla tai toisella tulla meidän ja asiakkaan väliin? Yleensä teen rankkoja harjoituksia siitä, miten kyseessä oleva firma tuhotaan täydellisesti. Tämän jälkeen mietitään, kuinka tilanteesta pelastaudutaan, ja miten hienoja juttuja saadaan aikaiseksi. Yritetään pohtia, mitä kilpailijat tekevät, ja miten me vastaamme kilpailijoiden suorituksiin. Jälleen kaikki tiedot vedetään yhteen, keitetään kokoon ja kirjoitetaan puhtaaksi yhdelle strategiasivulle.

Mielestäni Uber on niin hieno esimerkki väliintulosta. Ennen oli taksimatkustaja ja taksikeskus, johon soitettiin halutakseen taksin. Sieltä annettiin numero, mutta ei ollut tietoa oliko auto löytynyt ja koska se saapuu. Mitä Uber siis teki? Se ui digitaalitekniikalla asiakkaan ja taksiautoilijoiden väliin näyttämällä kartalta, missä auto on, ja milloin se tulee. Enää ei tarvitse odottaa pakkasessa, vaan riittää, kun menee minuuttia ennen ulos.

Sama tapahtui myös Airbnb:llä. Ennen oli hotelli ja vieras. Airbnb tarjosi yksityisasuntoja halvemmalla kuin hotelli. Myös hotels.com ja ebookers tulivat matkailijan ja matkatoimiston väliin. Sitten kuitenkin tuli Trivago, joka tuli vielä ebookersin ja hotels.comin ja asiakkaan väliin, ja nappasi kaikki.

Digitaalitekniikka mahdollistaa sen, että joku voi tulla meidän ja asiakkaan väliin ja jopa syrjäyttää meidät kokonaan. Aika dramaattista, etten sanoisi.

Ajattelun haastaminen

Strategisen ajattelun haastaminen mahdollistaa sen, että jalkauttamista ei tarvitse. Kun ottaa kaikki mukaan, implementoiminen alkaa välittömästi ihan itsestään. Nyt kerron, miten saat ihmiset ulos mukavuusalueiltaan haastamaan nykyisen ajattelutapansa.

Tässä on malli, jota olemme käyttäneet paljon ja se on mielestäni aivan kettinkiä. Kukin boksi on oma työpajansa.

Trendit

Meillä on ulkomaailmassa pyöriviä trendejä, jotka voivat joko olla mustia pilviä tai sitten uusia mahdollisuuksia. Ne kannattaa käydä läpi ja tehdä niistä johtopäätöksiä. Me käytämme usein Sitran trendejä, joista ihmiset valitsevat heille kaikista relevanteimmat ja kertovat mitä ne merkitsevät heille. Työskentelemme digitaalisesti yhteisellä työpinnalla, jolloin trendit saadaan helposti valittua.

Unelmointi

Pitää myös unelmoida. Ajattelemmeko me riittävän suuria ajatuksia? Miten voisimme toimia kymmenen kertaa nopeammin? Se on mahdotonta, kaikki sanovat. Vanhalla tavalla kyllä, mutta entä jos toimisimmekin uudella tavalla ja teknologialla? Voi olla hyvinkin mahdollista toimia ihan uudella tavalla.

Unelmointi on hyvin tärkeää. Meidän tehtävämme on viedä asiakas matkalle tulevaisuuteen. Asiakas matkustaa aikakoneella viiden vuoden päähän, ja kirjoittaa tarinan mitä hän siellä kokee. Tarinan avulla nähdään, minkälainen asiakkaan visiotila on. Sen avulla löydetään suuria asioita, mitä kannattaisi hyödyntää jatkossa.

Kovat valinnat

Kun trendit, unelmointi, brutaali arki ja paranoia on menty läpi, sitten on aika kovien päätösten: priorisoidaan ja priorisoidaan. Mitä isoja juttuja meidän pitäisi nyt tehdä?

Voidaan sanoa, että jokainen tekemämme tehtävä on oikeastaan vipuvarsi, joka voi olla pieni, keskisuuri, tai todella suuri. Nyt on kysymys siitä, mitä valintoja me teemme, strategiahan on valintoja.

Onko meillä sama ydin myös tulevaisuudessa, vai pitääkö mennä arvoketjussa eteenpäin? Mikä ja milloin on se edessä oleva transformaatio. Se on varmaa, että sellainen tulee, mutta koska ja mikä? Toimivatko arvomme ja kulttuurimme myös tulevaisuudessa?

Näiden kaikkien prosessien aikana kannattaa keskittyä erilaisiin kysymyksenasetteluihin workshopeissa.

Voin sanoa, kun olen fasilitoinut strategiaprosesseja 94 kappaletta tätä kirjoittaessa, että tämä on aivan killeri tapa tehdä ajattelun haastamista, toki erilainen. Pointtina on juuri se, miten haastat vanhan toimintamallin yhdessä kaikkien kollegojesi kanssa, ja kuinka sitä kautta löydät uusia mahtavia mahdollisuuksia. Strategisen ajattelun haastaminen on kova juttu. Enjoy!

Laita strategia tulille!🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

3. Ongelman tunnistaminen

1.12 Yrityksen Suuri Tehtävä

Post author By Markus Westerlund
Post date January 11, 2024
26 Comments on 1.12 Yrityksen Suuri Tehtävä

Yrityksen SUURI TEHTÄVÄ

Tänään puhun aivan kettinkisestä asiasta, jolla saa menestyksen lentoon. Puhun yrityksen SUURESTA TEHTÄVÄSTÄ. Suuri Tehtävä on paras suomenkielinen vastine sanalle purpose, joka taas puolestaan yhdistää mission ja vision.

Mennään asiaan!

Kysyn sinulta ensin: Miksi yritys on olemassa? Mikä on sen pointti? Se minkä vastauksen annat spontaanisti, kertoo kulttuurin ytimestäsi. Kysymykseen voi vastata monella tavalla. Väitän, että tavoista toinen voi olla parempi kuin toinen.

Kysyn toisella tavalla: Miksi asiakkaat ostavat meiltä? Onko tämä vastaus se, joka on meidän yrityksemme olemassaolo ja pointti?

Tai sitten: Miksi ihmiset ovat töissä meillä? Onko tämä asia se meidän olemassaolon pointti, vai onko sen takana joku suurempi ajatus?

Miksi sijoittajat ovat sijoittaneet meihin rahaa? Onko yrityksen perimmäinen syy se, että tienataan niille, jotka riskeeraavat rahansa? Joku sanoo, että tottakai! Toinen sanoo, että se on välttämätön asia, muuten yritys ei ole olemassa. Oikein, ihmiset vetävät pääomansa pois, jos eivät saa sille korkoa ja katetta. Odottavat myös yrityksen arvon nousua.

Voi myös ajatella, että yritys on olemassa sen takia, että kaikilla osapuilla – omistajilla, asiakkailla ja työntekijöillä – kaikilla on usko hyvään.

He uskovat, että tällä idealla voidaan todella parantaa maailmaa ja voidaan luoda arvoa sekä itsellemme, asiakkaille että myös omistajille. Samoin luomme arvoa myös valtiolle antamalla verotuloja, joilla saadaan yhteiskuntaa rakennettua. Jos teemme tämän oikein oikeilla valinnoilla, niin kaikki tämä tapahtuu. Silloin uskomme hyvään.

Meillä on siis SUURI TEHTÄVÄ! Se on ylitse kaikkien muiden tehtävien. Jos asiakkaat kokevat saavansa meiltä todella paljon, silloin me työntekijöinä nautimme onnistumisestamme. Asiakas ostaa meiltä enemmän ja omistaja näkee, että rahaa tulee kuin rännistä ja sijoitus saa korkoa.

Vielä sanon sen, että sijoittaja voi olla myös nuori perhe, joka on sijoittanut pienen ylimääräisen rahan meihin. Tottakai sijoittajalle täytyy siis saada korkoa siitä. Se ei ole rumaa, vaan nimenomaan oikein. He ovat ottaneet riskin ja laittaneet pääomansa meihin, koska uskovat että se on kannattavaa heille. Ollaan kiitollisia tästä ja maksetaan osinkoa ja nostetaan yrityksen arvoa kaikkien eduksi.

Suuri Tehtävä konseptiksi

Kerron miten tämän voi konseptoida itselleen. Kaikki yrityselämässä ovat kohdanneet sanoihin visio ja missio. Nämä ovat jotenkin helposti vain sanahelinää. Lisäksi kun ne ovat kirjaimellisesti lähellä toisiaan, ne menevät sekaisin. Siksi lanseeraan uuden tavan ajatella lyömällä nämä kaksi sanaa yhteen.

Puhun silloin purposesta. Käytän tässä englanninkielistä sanaa, koska se on mielestäni paras hyvä lyhyt käsite Suurelle Tehtävälle. Tällä systeemillä voit nimittäin johtaa yritystäsi.

Strategiatyötä valmistellessamme olen näyttänyt nuo kaksi vaihtoehtoista mallia parillekymmenelle asiakkaalle ja kysynyt kumpaa tapaa he haluavat käyttää. Vanhempaa missio-visio systeemiä, vai purpose-systeemiä, joka on helpompi. Siinä on vain yksi sana. Kaikki ovat olleet sitä mieltä, että Purpose vie voiton. Sillä menemme tulevaisuuteen.

Tässä on yhtälö, joka on kettinkiä. Purpose on yhtä suuri asia kuin missio + visio.
Lähdetään taustoittamaan tätä yhtälöä.

Kerron nyt aurinkomallista. Metaforan olen keksinyt itse, mutta idea on alunperin Harvard Business Schoolin professori Cynthia Montgomeryn, joka on kirjoittanut kirjan Strategist.

Siinä mainitaan System Of Advantage. Hän käyttää ohjauspyörää, mutta huomasin että voin käyttää aurinkosymbolia, jota olen monta monta vuotta käyttänyt. Tästä syntyi Purpose-konsepti. Se kertoo, miten Suuri Tehtävämme loistaa arjen tekemisessä eri toiminnoissamme. Sijoitamme auringonsäteiden sektoreihin erilaisia toimintojamme. Siellä voi olla asiakasvalinta, tuotteet, palvelu, myynti, hinnoittelu, logistiikka, talous ynnä muuta.

Tämä Suuri Tehtävä pitää näkyä eri toiminnoissa. Se voi olla toteutettu eri laajuudessa, eli joissain toiminnoissa on päästy pidemmälle tämän Suuren Tehtävän soveltamisessa. Joissain toiminnoissa ei olla yhtä pitkällä.

Jos tämä on Suuri Tehtävämme nyt, niin mikä se on sitten tulevaisuudessa?

Tulvaisuudessa auringonsäteet ovat edenneet pidemmälle. ”Visiomme” on siis saada homma vietyä tappiin asti eri toiminnoissa. Mutta, jos aikaisempi kuva on nykytila (jota usein kutsutaan missioksi) ja tämä kuva yllä on ”visio”, eikö kyse ole samasta asiasta? Suuri tehtävä jollain tavalla vain kirkastuu matkalla.

Keissiesimerkki

Tässä on keissi. Olen itse tämän kiteyttänyt, joten tämä ei ole virallinen slaidi. Mutta se on aika hyvä. Pyydän, että tunnistaisit tämän yrityksen. Aloita lukemalla keskus: “Tyylikästä kalustamista monelle”. Sitten lue sektorien tekstejä. Mitäs asiakaspuolella tehdään? Asiakkailla on pienet asuintilat ja he arvostavat muotoilua. Hinnat sopivat useiden kukkaroon. Ravintola tavaratalon alkupäässä. Mikä yritys? – No, sehän on IKEA tietenkin.

Cynthia Montgomery käyttää IKEAA keissinä. IKEA on yrityksenä luonut ylivoimaisen konseptin, jolla on pitkäaikainen kilpailuetu, Sustainable Competitive Advantage. Kuka tahansa kalustusfirma voi kopioida minkä tahansa näistä bulleteista, joita kutsun kultajyviksi. Voit kopioida ravintolan ja lasten kaupan, mutta kokeilepas kopioida kokonaisuus. Ei vain onnistu. IKEAlla koko konsepti on niin syvällä kulttuurissa.

Lisäksi Ingvar Kamprad säätiöitti omistuksen, ja kielsi IKEAn myynnin. IKEAa ei voi ostaa. Jos yrität yrität kopioida heitä, olet aina monta askelta jäljessä. He vain parantavat konseptejaan. Aivan hurja tapa luoda kilpailuetua ja rakentaa kultajyviä!

Kultajyviä

Melkein kaikki asiakkaat, joiden kanssa teen töitä sanovat, että heillä on erilaistaminen jotenkin hakusessa. Että, mikä se meidän (asiakkaan) erilaisuus oikein on? Vastaan käyttämällä tätä kultajyvä-esimerkkiä: Jos etsit kilon kultakimpaletta metsästä, niin sitä ei löydä. Se ei ole yksi asia, joka ratkaisee. Jos sen sijaan löydät kolmekymmentä kultajyvää, niin niiden yhdistelmä on ainutlaatuinen. Ei se pieni kultajyvä yksinään, vaan se yhdistelmä ja sen päälle rakennettu kulttuuri on ainutlaatuinen.

Kun meillä on Suuri Tehtävämme, niin opimme soveltamaan sitä jokaisen ihmisen työhön ja rakennamme kultajyvien joukon, jolla olemme aivan ylivoimaisia kilpailussa. Eikö olekin kova juttu?

Silloin voimme rakentaa koko strategiamme niin, että otetaan Purpose ohjenuoraksi. Todetaan, että ollaan täällä tänään, jolloin auringon säteet ovat edenneet vain osin toimintoihin. Tulevaisuudessa haluamme olla tuolla, jossa auringonsäteet ovat edenneet pitkälle. Tähän väliin rakennamme strategian ja päätämme esimerkiksi kolmesta suuresta fokusalueesta, joihin keskitymme.

Samat visiot kaikilla

Kun kysyn suomalaisilta yrityksiltä mikä heidän visionsa on, niin tiedän vastauksen jo etukäteen. Kaikilla on aina sama. Kaikki haluavat olla Nr. 1. Sitten kun kysyn, että “Eikö numero ykkönen ole asema?”, he vastaavat “Kyllä.” “Kuka sen aseman teille antaa?”, kysyn. “No asiakkaat!” “Mitä hienoa sitten teette, jotta olette asiakkaiden ykkösaseman arvoisia?” Silloin sormi menee suuhun! Kultajyväkokoelma ei siis ole selvänä.

Siksi suosittelisin, että rakenna tämä systeemi. Silloin voit ratkaista erilaistamisen haasteen. Lanseerasin tämän juuri yhdelle pörssiyritykselle, jonka toimitusjohtaja innostui tästä ajatuksesta valtavasti ja hallitus oli ihan hehkussa.

Tässä on se juttu, jolla voidaan kuvata koko konsepti hyvällä tavalla. Tarkoitan hyvällä tavalla sitä, että se voidaan helposti viestittää sekä omille ihmisille että asiakkaille. Jos emme ole itse innostuneita Suuresta Tehtävästämme, niin miten ihmeessä se tarttuu asiakkaisiin? Ensiksi pitää olla todella itse kiinnostunut työnsä merkityksestä, olla töissä sellaisessa yrityksessä, joka osaksi haluaa tulla. Sitten levitämme tehtävän hyödyn asiakkaille.

Hyvä ystävä, rakenna aurinkomalli, Suuri Tehtävä! Silloin saat selvää kilpailuetua, kun koko porukka hehkuu ja asiakkaat kiittävät. Asiakkaat maksavat palkkionne mielellään, koska saavat paljon paljon suuremman hyödyn. Silloin win-win-win toimii, kaikki voittaa!

Laita strategia tulille!

Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

4. Korjaava suunnitelma - Strategian luonti

2.05 Ketterä hybridiorganisaatio

Post author By Markus Westerlund
Post date January 11, 2024
7 Comments on 2.05 Ketterä hybridiorganisaatio

Ketterä hybridiorganisaatio

Meillä oli eilen aivan mieletön workshop etänä, ja olen tästä niin innoissani! Väänsimme organisaatioiden strategioita yksiköiden silmälasein ja asiakaslähtöisesti! Huomasimme, että se mitä olemme rakentamassa, on ketterä hybridiorganisaatio! Tästä minun on pakko tänään puhua, koska itseohjautuvuuden ja hierarkian voi nimittäin yhdistää!

Hierarkkinen organisaatio

Tässä on vanha hyvä ystävämme, hierarkkinen organisaatio. Hierarkkisella organisaatiolla ei kuitenkaan nyt mene hyvin, se voi huonosti. Vaikka sillä on valtavan hyvät puolensa, sillä on myös suuria puutteita.

On jännää, että hierarkkisessa organisaatiossa pitää tyypillisesti kolmen-neljän vuoden välein kääntää koko juttu toisin päin. Uusi toimitusjohtaja saattaakin sanoa, että “Ei, nyt käännetään tämä toisin päin, niin kuin sen kuuluu olla.” Ja sama jatkuu uudestaan seuraavan jakson jälkeen.

Itselleni on kertynyt paljon kokemusta tästä. Minkä tahansa organisaatiomallin kehittääkään, muutaman vuoden päästä miinuspuolet kasvavat ja plussapuolet eivät enää ole samalla tavalla voimakkaita.
Sitten pitää taas vaihtaa mallia, ja toimitusjohtaja sanoo tämän olevan suuri innovaatio. Välillä ollaan matriisissa, välillä maaorganisaatiossa, välillä funktioittain. Se kuuluu asiaan.

Katsotaan, miksi hierarkkinen organisaatio voi tänään huonosti.

Hierarkia hidas toimeenpanossa

Pääsyy on se, että hierarkkinen organisaatio on hidas. Jos minulla on ongelma, pitää kysyä lupaa ylemmältä taholta. Mitä isompi asia, sitä korkeammalle kysymys menee. Sitten se vesittyy eikä tule takaisin. Päätöstä ei tehdä, vaan asia jää odottamaan seuraavaa keskustelukokousta. Odotus saattaa olla pitkä, jos organisaation kokousstruktuuri ei ole paras mahdollinen.Tämä johtaa siihen, että asiakkaat sekä oma henkilöstö kärsivät, kun tarvittava selkeys puuttuu ja päätöksiä ei tehdä.

Moni piirtää tämän mallin ylösalaisin, jossa asiakkaat ovat yläpuolella ja johto alhaalla. Se on kuitenkin vain semanttinen muutos. Hierarkkinen organisaatio on hidas tapa, ja kilpailussa se ei tahdo pärjätä.

Vähemmän kannattava

Toinen ongelma on se, että se on vähemmän kannattava. Että mitä? Aivan. Kun asiat kestävät, kannattavuus laskee. Läpimenoaika ei ole nopea ja varasto seisoo. Yllätys, yllätys, on olemassa malleja, jotka ovat kannattavampia. Kannattavuus on kaikkien etu, koska palkanmaksu jatkuu, asiakkaat ovat ykkösenä ja he ovat tyytyväisiä. Samalla omistajatkin saavat enemmän osinkoa panostukselleen.

Kallis kontrolloida

Kolmas ongelma on se, että hierarkkinen organisaatio on myös kallis. Ihmisiä pitää kontrolloida ja pitää keksiä hirveä määrä mittareita. Sitä mitä ei ole mitattu, ei ole olemassa. Palkitsemisjärjestelmiä pitää miettiä mittareiden kanssa, ja se on kuulkaa kallista. Kontrolli maksaa yllättävän paljon.

Usein demotivoiva

Neljäs ongelma on tunnepuolella. Hierarkkinen organisaatio on usein demotivoiva. Ihmiset eivät tykkää siitä, että joutuvat odottamaan, eivätkä he saa tehdä, niin kuin on järkevää.

Mutta, onhan hierarkialla hyviäkin puolia!

Selkeä

Ensinnäkin, se on todella selkeä ja ihmiset kaipaavat selkeyttä! Tiedetään tarkalleen, kuka on missäkin ja mikä on kenenkin rooli.

Hyvä kriiseissä

Hierarkia on fantastinen kriisitilanteissa. Silloin annetaan käskyjä, eikä tehdä ryhmätöitä. Se on kyllä upea asia. Tätä kykyä ei saa hukata! Jos se hukataan, menetämme todella paljon.

Menestyksen mitta

Lisäksi hierarkia on monelle yksilölle menestyksen mitta. Jos pääsen ylös hierarkiassa, onhan se minulle motivoivaa saada ikään kuin mitali!

Tiimeissä keskustellaan ja päätetään

Toinen organisatorinen äärilaita on se, ettei hierarkiaa ole laisinkaan. Tehdään sen sijaan tiimiorganisaatio, missä ihmiset ovat täysin itseohjautuvia.Tätä on kokeiltu maailmalla vaikka kuinka kauan, 1950-luvulta alkaen. Se toimii! Mutta se vaatii tietyt pelisäännöt, Pelikirjan, jotta kaikki ei mene mihin sattuu.

Aika moni pelkää siirtyä täysin itseohjautuvaan malliin. Itseohjautuva on sanana myös huono. Omistajahan helposti pelästyy, että tekevätkö ihmiset ihan mitä lystäävät. Hauska sana tuo ”lystää”. Saako tehdä mitä lystää? Ikään kuin se, mikä antaa minulle mielihyvää ei olisi järkevää. Sekin on uskomus se.
Kun saan kysymyksen ”Saako tehdä mitä lystää?”, vastaan: Kyllä saa tehdä sen mikä on asiakkaille järkevää!

Mielikuvia organisoitumisesta

Löysin suomalaisen Perttu Salovaaran väitöskirjasta tämän kuvan. Hän laittoi kuvan alle nimeksi “Mielikuvia organisoitumisesta”. Siinä on kaksi akselia, yhteistyö ja johtajuus. Matalalla tasolla ei ole kovasti yhteistyötä, on yksilöitä ja erillisyyttä. Keskellä tiimien sisällä alkaa olemaan yhteistyötä, ja ylimmällä tasolla koko organisaatiossa on yhteistyötä.

Johtajuusakselissa on kolme vaihetta. Onko johtajuus täysin ylhäältä alas ja ulkoa johdettu? Vai onko se osallistavaa, vai saako ihmiset itseohjata itseään? Tästä Salovaara sai yhdeksän mallia. Tämä on siinä mielessä kiva kuva, koska tästä huomaa mahdollisuuksien kirjon. Ei ole niin, että totaalisesta hierarkiasta mennään totaalisesti itseohjautuvaan malliin. Täällä on paljon malleja välissä!

Rdigossa yksinkertaistaminen on meidän perus-DNA:ta. Olenkin pohtinut, voisiko tämän matriisin yksinkertaistaa. Silloin hybridiajatus iski. Entä jos olisikin ketterä hybridiorganisaatio, missä hierarkia ja tiimiohjautuvuus yhdistetään?

Ketterä hybridiorganisaatio

Tehdään ketterä hybridiorganisaatio, jossa on itseohjautuvia tiimejä. Pidetään hierarkkinen organisaatio taustalla. Silloin meillä on sekä selkäranka, että ketterät tiimit. Tiimeissä tehdään suuri osa työstä. Tiimejä tulee ja menee tarpeen mukaan. Tietenkin kotitiimi on se missä teen eniten töitä, mutta on hirveästi muitakin tiimejä, joissa olen jäsen. Ne ovat tämän hierarkian päällä.

Tällaisessa maailmassa ei ole tärkeää kommunikoida hierarkian kautta, vaan kuka tahansa saa puhua kenen tahansa kanssa ilman, että esimies loukkaantuu. Ei saa loukkaantua! Pitää luottaa itseensä ja osaamiseensa esimiehenä sen verran, ettei se haittaa, jos oma esimies puhuu minun alaisten kanssa. Päätös tehdään siellä, missä paras tieto on.

Eilisessä workshopissa tämä sai heti aplodeja. Hybridimalli on siis aivan luonnollinen asia! Ihmiset totesivat, että näinhän se on, näin me jo toimimme. Muodollistetaan se sitten! Tehdään organisaatiosta sekä selkeä että ketterä!

Silloin voidaan tehdä nopeita päätöksiä siellä missä tieto on. Kun hierarkia menee vähän taustalle, muttei häivy, ja ihmisten annetaan tehdä sitä mikä on järkevää, syntyy autonomia joka motivoi voimakkaasti. Kontrolli paranee, koska tiimin jäsenet kontrolloivat toisiaan, jotta tiimi tekisi järkeviä päätöksiä.

Aikanaan olin nuorena miehenä Nokialla Elektroniikassa töissä. Kukaan ei tiennyt mihin maailma meni, kun uusi ala kehittyi nopeasti. Siellä syntyi ”kaikki kukat saa kukkia” -kulttuuri. Mutta, taustalla oli kuitenkin hierarkia!

Yksilöllä useampi rooli

Koska yksilö on jäsen useammassa tiimissä, hänellä on erivärisiä paitoja kassissa. Yhdessä tiimissä on sen tiimin värinen pelipaita, ja se vaihtuu toiseen rooliin, kun tyyppi siirtyy toiseen tiimiin. Tätä on myös tutkittu maailmalla. Yhden tutkimuksen mukaan yhdellä henkilöllä oli n. 6,8 roolia. Eli meillä on kaikilla monta roolia, ehkä jopa seitsemän niin kuin kuvassa.

Jos olet esimerkiksi toimitusjohtaja, sinullakin on monta eri roolia. Yksi rooli on, kun olet hallituksen jäsen. Toinen on, kun johdat omaa johtoryhmää. Kolmas on, kun puhut asiakkaalle. Neljäs on se, kun puhut sijoittajille ja niin edespäin. Voit myös olla mukana monissa eri asiakasprojekteissa, suurena myyntimiehenä. Jokaisella meillä on monta tällaista roolia.

Tätä minulta on kysytty monta kertaa. Sanon, ettei kukaan keskitetysti määrittele! Mitä?! Annetaan ihmisten määritellä itse!

Eräs seniori HR-konsultti kertoi minulle: “Tiedätkö Markus, puolet Suomen HR-ihmisistä kirjoittaa pysyväismääräyksiä, ja toinen puoli yrittää saada ne toteutumaan.”

On aivan turhaa, että roolit ja toimenkuvat kirjoitetaan ylös jossain. Kuva siitä miten toimit, muuttuu koko ajan! Antaa ihmisten itse määritellä roolinsa, mutta tietenkin raamien sisällä! Kun olet hierarkiassa, sinulla on joku määritelmä missä osassa olet. Määritelmä muodostaa raamit, mutta sen jälkeen kirjoittakaa itse roolikuvauksenne! Tiimin jäsenet kirjoittavat yhteiselle digitaululle oman kortin, jossa rooli on kuvattu lyhyesti ja jokainen saa valita itselleen järkevän ja myös mieluisan roolin. Tiimi keskustelee mitä lisäksi tarvitaan ja sopii siitä.

Pitää muistaa, että tehtävämme on auttaa asiakkaita. Senhän takia me olemme täällä. Se on iso aurinko ja meidän Purpose, SUURI TEHTÄVÄ. Jaamme arvon, että tämä on tärkeää ja saamme ilota siitä, että voimme auttaa asiakkaita.

Kun meillä on tiimi, sen pitää aistia ja reagoida välittömästi asiakkaiden tarpeisiin. Silloin meillä menee hyvin.

Tämä kaikki kertomani ei ole mitään uutta. Tämä on itseasiassa vain näkyväksi tekemistä, dokumentointia. Itseohjautuvia tiimejä on maailmalla jopa miljoonia! 1950-luvulta asti ihminen on itse keksinyt uuden tavan organisoida. Hierarkia ja itseohjautuvuus on ollut olemassa, ja on suuri määrä yrityksiä, jotka toimivat näin ja ovat ketterä hybridiorganisaatio. Voi kuitenkin olla, että transformaatio on vähän kivulias, jos ei luoda kunnon Pelikirjaa.

Pelikirja

Pitää kyllä määritellä kourallinen keskeisiä pelisääntöjä: Esimerkiksi jalkapallossa: ei potkita toisia jalkoihin, ja vain maalivahti saa ottaa pallon käsillä kiinni. Joitain sääntöjä tarvitsemme, jotta nämä kaksi organisaation tasoa toimivat hyvin yhdessä.

Olen ollut fasilitoimassa Suomen ensimmäistä transformaatiota täysin itseohjautuvaan esimiehettömään toimintamalliin. Siinä organisaatiossa tulos parani kahdella miljoonalla ensimmäisenä vuonna. Olemme myös luoneet Pelikirjoja kymmenille organisaatioille ja siinä on erinäköisiä motiiveja.

Minkälaiset pelisäännöt antavat meille WOW-tunteen itsellemme ja asiakkaille? On hauskaa, että WOW tulee sattumalta sanoista Way-Of-Working. Uudet keskeiset pelisäännöt kannattaa kirjoittaa Pelikirjaan! Käytän siihen aina vapaaehtoisia.

Pelikirja tarvitaan, että tämä saadaan toimimaan.

Eläköön ketterä hybridiorganisaatio!

Laitetaan strategia tulille!🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

5. Strategian toteutuksen varmistaminen

3.03 Puolet vähemmän kokouksia digillä

Post author By Markus Westerlund
Post date January 11, 2024
7 Comments on 3.03 Puolet vähemmän kokouksia digillä

Puolet vähemmän kokouksia digillä – Yrityksen digikaksonen

Kokousten puolittaminen on yllättävä asia, mutta täysin realistinen. Saadaksesi vähemmän kokouksia tarvitset teknologian alle.
Kerron miten se tapahtuu!

Jos vanhalla toimintatavalla pitäisi saada monta ihmistä lyhentämään kokousaikaa, sehän on täysin mahdotonta. Ei edes kannata yrittää! Onko todella niin, että kokousten puolittaminen sekä kokousajan lyhentäminen on mahdollista teknologian avulla? Väitän että on. Voi olla, että kokousaika vähenee ja kokoustehokkuus nousee.
Kerron miten.

Aloitetaan siitä, miten yrityksiä johdetaan. Oikeastaan vastaus on, että yrityksiä johdetaan kokouksissa. Mitä kokouksissa tehdään? Puhutaan!

Yrityksiä johdetaan puhumalla. Koko pointti on se, että ryhmä keskustelee. Jos tätä keskustelua lähdetään lyhentämään, jääkö asioita sanomatta? Voi jäädä.

Vähennä ja lyhennä kokouksia!

Aika monessa asiantuntijaorganisaatiossa aikaa menee peräkkäisiin kokouksiin. Sitten pitäisi olla aikaa myös tehdä jotain. Mistä se aika otetaan?

Aikaa tekemiselle!

Se aika täytyy yksinkertaisesti ottaa. Aikaa ei voi pidentää, koska ihmiset eivät jaksa. Aika on siis otettava kokousajasta! Pitää alkaa karsimaan ylimääräisiä kokouksia, tai oikeastaan vähentämään niissä höpöttäminen. Millä tavalla se onnistuu?

Jos mietitään säännöllisiä kokouksia, johtoryhmän kokous on yksi niistä. Kaksi tai neljä viikkoa myöhemmin on seuraava kokous. Mitä niiden välissä tapahtuu? Yleensä vanhassa maailmassa soitetaan puhelimella, lähetetään sähköpostia ja jutellaan ihmisten kanssa käytävillä. Yritetään tehdään päätöksiä. Jos pomo tekee päätöksen yksin, moni työntekijä muuttuu happamaksi. Sen takia odotetaan seuraavaa kokousta. Odotusaika saattaa kuitenkin olla pitkä.

Vaihtoehto on tämä: Mitä jos kommunikoisimme kokousten välissä? Ei kaksistaan, vaan ryhmässä!
Tähän tulee nyt digi mukaan.

Läpinäkyvyyttä!

On täysin mahdollista saada läpinäkyvyyttä mukaan. Jos käytät Microsoft Teamsiä, ja kanava, jossa johtoryhmä on mukana, voit kommunikoida kanavassa puhumalla ja kirjoittamalla. Yritetään välttää yksityisiä kahden ihmisen välisiä keskusteluita. Jos ryhmään saataisiin läpinäkyvyys, niin kahden henkilön kirjallinen keskustelu kulkisi samalla kaikille ryhmän osapuolille. Silloin viestien lukeminen on paljon nopeampaa, kuin puhuminen. Jos läpinäkyvyys puuttuu, ei toimi!

Sekosähköpostailu vähenee

Se perustuu siihen, että kokouksia voidaan lyhentää valmistelemalla ne etukäteen. Samalla sekosähköpostailu vähenee, eli se kun eri asioiden ja aiheiden keskustelut ovat sekaisin sähköpostissa. Keskustelu on fragmentoitunut. Jos keskustelut saataisiin sähköpostin sijaan kanaviin, niiden lukemiseen on helpompi fokusoida.

Lyhennä kokouksia. Vähemmän osallistujia.

Kokousten puolittaminen ja lyhentäminen onnistuu siten, että valmistelu ja jälkityö on kanavan sisällä. Se mihin osallistujien väheneminen perustuu on se, että vanhan maailman kokouksessa oltiin tietyllä tavalla vain kuuntelemassa saadakseen tietoa. Tänä päivänä jos se tieto on siirtynyt kanavaan, ja kokouksen agenda näkyy esimerkiksi kanavan OneNotessa, pystyt lukemaan kaiken tiedon myöhemminkin. Jos asia ei valmistunut, voidaan jatkaa keskustelua kanavassa, jolloin poissaolevat osapuolet saavat myös äänensä kuuluviin.

Sain tätä kirjoittaessani pari päivää sitten kuulla, että OneNoteen on tulossa uusi, todella kova toiminto.
Sen avulla esimerkiksi kokouksen keskustelu saadaan litteroitua chattiin automaattisesti. Kaikki mitä kokouksessa puhutaan, litteroituu reaaliajassa tekstiksi. Se tarkoittaa sitä, että keskustelu dokumentoituu!
Jos et ole kokouksessa paikalla, pystyt lukemaan koko keskustelun murtoajassa siitä, mitä kokoukseen osallistuminen on kestänyt.

Voimme vähentää osallistujia, koska he voivat napata kaiken tarvitsemansa tiedon, ja antaa panoksensa kokonaisuuteen myös kokouksen jälkeen.

Tämä on mullistus! Koko analoginen kokousmaailmamme saa haastajan. Lyhyempiä kokouksia, vähemmän osallistujia, enemmän aikaa tekemiseen!
Tästä tulee aivan valtava kilpailuetu. Ongelma on tietysti siinä, että ihmiset ovat hitaita, ja ihmisten käyttäytyminen muuttuu hitaasti. Toiset kuitenkin tekevät sen nopeammin ja pärjäävät paremmin.

Olen sitä mieltä, että kannattaa olla utelias ja lähteä kokeilemaan! Laita kokousstruktuurisi kuntoon!

Silloin tapahtuu raportoituminen, eli koko kokous raportoituu automaattisesti. Kaikki tapahtuu itsestään, ei tarvitse nähdä ylimääräistä vaivaa. Sillä täytyy olla merkitys kokoustehokkuuteen!

Johtaminen myös digiin

Se tarkoittaa, hyvä ystävä, sitä että myös koko johtaminen siirtyy digiin. Fyysinen maailma jää jäljelle, mutta tehostuu. Jotkut sanovat haluavansa tavata fyysisesti, mutta emmekö itse asiassa halua olla töissä paikassa, jossa saamme paremman menestyksen itsellemme, jossa emme istu turhissa palavereissa?
Se inhimillinen kontakti on vain rasite. Tottakai haluamme tavata toisiamme, ja löydämme optimin balanssin. Sen lisäksi meillä kuitenkin on digitaalinen kaksonen.

Kaikki johtamiskokoukset löytyvät myös diginä. Kun näin tehdään, yhtäkkiä keskustelua voi avata halutessaan suuremmalle ryhmälle, jotta muutkin pääsevät niitä lukemaan. Ihmiset saavat enemmän tietoa siitä, mikä firman todellinen suuri kuva on. Näitä digikaksosia voi olla johtoryhmästä, mutta sitä ei ehkä avata kaikille. Voi kuitenkin olla kokous, joka avataan kaikille ja jossa kerrotaan myös se suuri kuva.

Olen tästä nyt todella innoissani! Olen aika varma, kun 20-30 vuoden päästä katsotaan taaksepäin, emme voi ymmärtää miten koskaan pystyimme elämään näin ns. vilttitossun katsomisella.
Tämä tulee muuttumaan ihan varmasti! Miksi? Koska sille on tarve. Ihmiset tulevat haluamaan tätä, koska he saavat mielekkäämmän työn. Less bullshit! More action! Enemmän työn tuloksia! Kumminkin tieto kulkee paljon paremmin kuin ennen.

Omena symboloi matalaa hedelmää. Matala hedelmä on se, että siirrä oma johtaminen digiaikaan, hyvä ystävä! Saat jotain aivan uutta aikaiseksi!

Ota kokousten puolittaminen ja digitaalinen kaksonen käyttöön!

Laitetaan strategia tulille! 🔥

👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

3. Ongelman tunnistaminen

1.06 Konsensuksen kompastuskivi

Post author By Markus Westerlund
Post date January 9, 2024
1 Comment on 1.06 Konsensuksen kompastuskivi

Konsensuksen kompastuskivi

Tänään ajattelin puhua ilmiöstä, johon olen jälleen törmännyt strategiatyössäni. Kyseessä on siis konsensuksen kompastuskivi. Konsensus on strategiassa todella hieno asia, tiedämme sen olevan hyvä. Sillä on kuitenkin myös huonoja puolia.

Konsensus on strategiassa ikään kuin kaksiteräinen miekka. Hyviä puoli on se, että osallistetaan ja tehdään yhdessä. Kun kaikkia on kuultu, implementointi lähtee käyntiin paremmin.

Mutta, hyvin helposti käy niin, että se on todella hidas prosessi. Keskustellaan ja keskustellaan, ja lopulta vasta päästään päätökseen. Ruotsissa ollaan opittu keskustelukulttuuri hyvin, mutta he osaavat myös pitää päätöksen terävänä. Keskustella voi tiettyyn pisteeseen asti, sitten täytyy mennä eteenpäin. Muuten kaikki vesittyy, joka on konsensuksen huono puoli.

Törmäsin kommenttiin:

“Voiko yksittäinen kommentti olla ratkaiseva jutussa, eikö pidä miettiä kokonaisuutta?”

Kuulun siihen koulukuntaan, joka uskoo yksittäinen kommentti voi olla se tärkein. Jos ajatellaan tarinaa keisarin uusista vaatteista: Yksi pieni lapsi oli ainoa joka uskalsi sanoa, että keisari oli alasti.
Kun kuuntelemme joukkoa ihmisiä, yhden henkilön mielipide voi olla ratkaisevan hieno, vaikka muut olisivatkin eri mieltä. Kannattaa kuulla myös yksilöä!

Keissi

Minulla on keissi ns. älykkö-organisaatiosta. Se on täynnä hyvin älykkäitä ihmisiä. Sinne on syntynyt ongelma, ettei siellä tehdä päätöksiä ja kaikki kestää hirveän kauan. Olen nyt yrittänyt selvittää, mikä se juttu on. Voi olla, että organisaation odotukset ovat niin korkealla, että kaikkien puheenvuorojen täytyy olla hyvin älykkäitä. Jos sinulla ei ole älykästä sanottavaa, parempi että olet hiljaa.

Jos puheenvuoron pitää olla Nobelin palkinnon arvoinen, silloinhan ei uskalleta puhua. Siitä syntyy hidas prosessi, kun aina pitää varmistaa, että oma näkökanta kantaa. Jos kulttuurissa on odotus, että kaikkia kiviä pitää ensin kääntää, se johtaa pitkiin palavereihin ja on todella hidasta. Päätöksiä ei synny, ja se on useimmissa paikoissa ongelma.

Yllä kuvatunlainen organisaatio laittaa mielellään arvokseen rohkeuden. Arvot ovat jänniä siinä, että niissä usein kuvataan juuri se, mistä on puute. Eihän niitä muuten toitoteta. Eli rohkeutta ei ole riittävästi. Jos on tällainen arvo, jotain siis pelätään. Mitä organisaatiossa pelätään? Pelätäänkö pomoa? Rankaiseeko hän jos tulee virhe? Onko niin, että eriävää ajattelua pelätään, koska joutuu naurunalaiseksi, jos ajatus ei ole riittävän älykäs?

Miten liiallisesta konsensuksesta sitten päästään irti? Otetaan arvoksi, että riittävä riittää!
Ei tarvitse jokaista kiveä kääntää. Pääasia että edetään ja sitten korjataan matkalla, jos tarvis.

Riittävä riittää!

Kun näkökantoja on kuultu riittävästi, johtaja sanoo, että nyt on kuultu ja on tullut päätöksen aika. Hänen tehtävä on tehdä päätös. Hän tekee näin, tästä ja tästä syystä. Ja te, joiden näkökanta ei voittanut, siihen on syy. Hän kertoo sen, jos voi. Tai sitten hän toteaa, että on muukin syy päätökselle, mutta sitä hän ei nyt voi teille vielä kertoa. On aika edetä!

Helikopteritasolta käsin ei näe yksityiskohtia. Maaperältä käsin nähdään taas vain yksityiskohdat eikä koko kuvaa. Tarvitaan molempia ja päätöstä pitää voidaan myös muuttaa, tehdä uusi päätös. Konsensus ei useimmiten ole ketterä ajatus. Sitä on vaikeaa muuttaa.

Joukot pitää saada mukaan strategiamatkalle, toteuttamaan Suurta Tehtäväämme. Strategiassa on hyvä luoda konsensus, mutta se ei saa vesittää päätöksiä. Hyvä johtaja uskaltaa tehdä päätöksen vaikka kaikki eivät olisi samaa mieltä. Hän on kuullut, ja sitten hän päättää.

Sillä tavalla strategia laitetaan tulille ilman liiallista konsensusta!🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän on teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme