Author: Markus Westerlund

Strategy is my passion! I love to simplify complex work and finally squeeze the strategy on one single page, the Strategy 1Pager.

3. Ongelman tunnistaminen

1.14 Liiketoiminnan horisontit hallitukselle

Post author By Markus Westerlund
Post date January 9, 2024
9 Comments on 1.14 Liiketoiminnan horisontit hallitukselle

Hallitusraportti: Horisontit – helikopterinäkymä bisnekseen 🚁

Toimitusjohtaja joutuu usein pitämään hallitukselle esityksiä, myös silloin kun strategia näytetään hallitukselle. Miten hän kertoo hallitukselle liiketoiminnan horisonteista? Tämän esityksen voi esittää johtoryhmän lisäksi koko yritykselle. Tämä on helikopterinäkymä bisnekseen.

Liiketoiminnan horisontit

Periaate on hyvin yksinkertainen: Kun elämme tässä liiketoiminnassa, katsomme minkälaisia hyppyjä teemme. Näitä hyppyjä kutsumme horisonteiksi. Olemme tässä tänään ja meillä on menneisyytemme. Tulevaisuudessa on hyvin usvaista, mutta sinne voi kuitenkin laittaa tavoitteita. Sen avulla voimme nähdä liiketoiminnan horisontteja.

Se mikä tekee tästä todella kiinnostavaa on se, että hyvin harvoin arjen strategiatyössä nousemme ylös helikopterinäkymälle. Emme näe isoja aaltoja, vaan näemme enemmänkin sälää. Kun saat tämän kiteytettyä, näet jotain mikä voi auttaa tekemään parempia päätöksiä.

Tämä alkaa siten, että katsotaan ensin taaksepäin. Lopputuloksena on yksi PowerPoint slaidi, jossa on liiketoiminnan horisontit. Tehdään yksinkertainen lista noin kymmenestä tärkeimmästä asiasta, jotka tapahtuivat viime vuonna. Viisi asiaa saattaa riittää, koska usein ongelma on, että niitä tulee liikaa.
Mitä haluttaisiin tehdä tänä vuonna?

Seuraavassa vaiheessa kirjataan mitä tänä vuonna tapahtuu, ja ehkä jotain suunnitelmia jo seuraavalle vuodelle. Yhtäkkiä sinulla on kartta, jossa näkyy bisneksen suuret “jumpit”, kuten näitä välillä kutsumme.

Nyt olemme saaneet isot tavoitteet tehtyä. On helppoa kirjoittaa pitkä lista, mutta ydinasian lyhentäminen vaatii vähän ponnistusta.

Vuositeemat

Seuraava askel on se, että annetaan vuodelle vuositeema ja kirjoitetaan se slaidin yläpuolelle.
Tehdään sama seuraavalle ja sitä seuraavalle vuodelle. Kun tätä on harjoittanut muutaman vuoden, niin aika hienoja juttuja alkaa näkyä.

Paras keissini on tällainen, missä olemme miljardiyrityksen kanssa tehneet “jumppeja” kahdeksan vuotta. Kun viimeksi teimme kahdeksannen jumpin, alkoi tulla olo että niitä on niin paljon, etteivät ne edes mahdu kuvaan.

Jos tämän kuvan näyttää hallitukselle, mitä itse ajattelisit hallituksen jäsenenä tällaisen sarjan nähdessäsi? Voi olla, että sinulle tulee ajatus, että ehkä tämä toimari on ollut täällä töissä vähän liian kauan. Pitäisikö lähteä vaihtamaan? Toimari voi olla täysin suvereeni työssään, mutta silti tällainen ajatus voi tulla.

Liiketoiminnan kahden vuoden horisontit

Ehdotin toimarille, että mitä jos tehtäisiin kahden vuoden horisontit, jotta “jumppeja” olisikin vain neljä? Taas listasta tehtiin lyhyempi. Kun katsoimme taaksepäin, oli helpompi nähdä ne isoimmat jutut.
Nyt kun tehtiin kahden vuoden horisontit, se ei näyttänytkään enää niin pahalta slaidilla.

Minulla on slogan: Tärkeintä ei ole miten asiat ovat, vaan miltä ne näyttävät.

Tästä tuli hyvin kiteytetty asia. Tietenkin samalla lailla laitettiin kahden vuoden teemat.

Kun tätä lähdettiin esittämään omalle johtoryhmälle, arvatkaa mikä oli reaktio? Se auttoi kaikkia ymmärtämään tätä asiaa. Itse asiassa, tähän tuli valtavan hieno logiikka.

Joskus olen vitsaillut, että parhaimmat strategiat kirjoitetaan jälkikäteen. Kun taaksepäin katsoo, tämä on ollut luotisuora juna, vaikkei se sitä oikeasti ollut. Oikeastaan aikamoinen sisäinen innostus syntyi ryhmän sisällä, että onhan tämä meidän juttumme aika makea homma!

Me emme Suomessa oikein osaa hehkuttaa kuten Ruotsissa. Ruotsalaiset osaavat käyttää superlatiiveja. Meillä paras superlatiivi on “Ei pöllömpi”, tai “Ei paskempi”. Meidän pitäisi osata hehkuttaa strategiamatkojamme!

Helikopterinäkymä toimintaan

Mitä tässä tapahtuu on se, että sekä johtoryhmälle että hallitukselle aukeaa helikopterinäkymä koko toimintaan. Se auttaa näkemään minkälainen kunnianhimo pitäisi olla seuraavassa “jumpissa”.
Kun laitat todellisuuden ihmisen eteen kiteytetyssä muodossa, siitä osaa paremmin nähdä koko jutun.

Olen monesti maininnut Kuwaitin sodan kenraali Schwarzkopfin ja hänen kertomuksensa helikopteritasosta. Jos olet dyyneillä ja kohtaat vihollisia, pystyt tekemään hyviä päätöksiä. Mutta, jos nouset ylös helikopteritasolle, niin silloin todella näet mitä pitää tehdä. Tämä on täysin sama juttu.

Kun esitys on näytetty hallitukselle ja siitä on saatu palautetta, niin tietenkin se näytetään sen jälkeen myös omalle porukalle. Ja se on ihan selvää mitä siitä seuraa.

Porukka alkaa olemaan ylpeä tästä matkastaan, ja yhtäkkiä muistavat kaiken mitä ollaan tehty.
Uudet työntekijät huomaavat valtavan hienosti ymmärtävänsä tätä polkua.

Eli strategiamatkasta tulee totta! Se ei ole vain faktaa, vaan myös totta. Silloin näkyy SUURI TEHTÄVÄMME, konkreettisesti. Kuinka olemme vieneet ja toteuttaneet fantastisen hienoa purposea.

Laita strategia tulille rakentamalla liiketoiminnan horisontit!🔥

👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

5. Strategian toteutuksen varmistaminen

3.02 Tekemisen pelikirja

Tekemisen pelikirja

Monella johtajalla on se ongelma, ettei hän saa toimintatapaa uusiutumaan vaikka tavoite olisikin selvä. Miten saataisiin joukot mukaan innostumaan uuden asian kehittämisestä ja samalla kilpailukyvyn parantamisesta? Tänään esittelyssä on Tekemisen Pelikirja.

Aloitetaan viitekehyksestä, jossa laitetaan kolme luuppia pyörimään ketjutettuina. Suuntaamisvaiheessa luodaan strategia: Kutsutaan kaikki mukaan, haastetaan, valitaan ja kiteytetään. Kun strategiset tavoitteet on saatu, toisessa luupissa puretaan ne alatavoitteiksi. Priorisoidaan, resursoidaan, ohjataan. Viimeinen luuppi on tekeminen, ja se on tämän blogin teema. Miten saamme porukan palvelemaan asiakkaitaan innostuneesti koko asiakkuuden ajan? Asiakkuuskin on kuin matka.

Mitkä ovat ne keskeiset asiat, uudet toimintatavat, jotka olisi pakko saada toimimaan? Niistä voidaan tehdä Tekemisen Pelikirja. Tämä metafora on ollut hyvä, siitä on moni innostunut. Miten hyödynnetään teknologiaa niin, että saadaan Teemme-luuppi pyörimään nopeammin?

Toiminnassa on kaksi poljinta, jarru ja kaasu. Jos jarru on pohjassa, ei se auto minnekään lähde. Meidän täytyy jollain tavalla saada jarru nousemaan. Esitän aina kysymyksen: Mikä tökkii? Tietenkin joka paikassa on vaikka kuinka paljon asioita, jotka tökkii. Mutta mitkä ovat ne isot asiat, jotka tökkii? Jos vain yritämme kaasuttaa ilman että päästämme irti jarrusta, se on energian tuhlausta.

WOW käytäntö

Pointti on ymmärtää mikä olisi meille WOW käytäntö? Itselleni, kaverilleni ja asiakkaalle? Tämä on se tapa, joka on ollut avain hienoon prosessiin. Laitetaan ihmiset miettimään tätä WOW käytäntöä.
Silloin nousee jarru ja voi kaasuttaa. Ei ole kovin vaikea ajatus näin teoriassa.

Meidän täytyy saada liike menemään vasemmalta oikealle. Olemme fasilitoineet näitä prosesseja jo kymmeniä, ja tämä tuntuu olevan mahtava konsepti.

Vastaus: Luomme yhdessä Pelikirjan! Kutsutaan ihmisiä mukaan prosessiin, jopa vapaaehtois-perusteisesti, ketkä haluavat tulla mukaan. Ei tehdä paksua Pelikirjaa, vaan niin, että siinä on vain keskeisimmät uudet toimintatavat.

Tekemisen Pelikirja uudistaa toimintatapaa

Pelikirjan idea on kiteyttää uudet toimintatavat. Ne kannattaa tehdä rooleittain. Organisaatiossa on ihmisillä useita rooleja. Mitä jos kutsutaan tietyssä roolissa olevia ihmisiä, ja tunnistetaan heidän kanssaan toimintatapa, joka olisi WOW omalle työlle. Hauska muuten, että Way-Of-Working on WOW! Mutta pointti on nimenomaan se, että tunnistaminen tehdään yhdessä. Tätä ei tehdä kabinetissa. Mielellään niin, että se tehdään vapaaehtoisten kanssa. Kun ihmisille annetaan vapaus miettiä wauta, sieltä se tulee!

Aika monessa paikassa minulle on sanottu, ettei sääntöjä haluta. Käytän jalkapallokenttää usein metaforana, koska kyllä jotkut pelisäännöt pitää olla. Pitää tietää minkä alueen sisällä pelataan.
Maalivahti saa ottaa pallon vastaan käsillä. Pelaaja ei saa potkia toisia jalkoihin. Kluu: On hyödyllistä että joitain pelisääntöjä on.

Jos teemme yhdessä, pelikirja innostaa ihmiset itse kääntämään oman toimintansa yhteistä suuntaa kohden. Se suunta on SUURI TEHTÄVÄMME, miten autamme asiakkaita.

Mikä motivoi roolia?

Mietitään hieman rooleja. Asiakkaat on tietenkin yksi selvä rooli, myyjä, asiantuntija, esimies on toisia.
Mikä saa asiakkaan, myyjän ja johtajan näkemään uudet WOW toimintatavat? Valitaan nippu rooleja ja kysytään ketkä haluaisivat tulla miettimään WOW käytäntöjä näille.

Työ lähtee siitä, mikä meitä jarruttaa. Juju on esteen kiertäminen. Annamme ryhmälle tehtävän etsiä tämä juju, jolla kierrämme esteen. Voitko uskoa, kuinka paljon luovuutta yhtäkkiä löytyy!

Tyypillisiä Pelikirjan teemoja

Johdon tehtävä on luoda fokusta ja he haluavat kyllä tässäkin vaikuttaa. Siksi listataan alueet, joihin tarvitaan uutta. Kuvassa on tyypillisiä lähestymiskulmia. Ytimenä voi olla ketterä asiakastyö ja heidän syväymmärtäminen. Miten vuorovaikutus ja yhteistyö voisi toimia paremmin, entä päätöksenteko? Pyydämme porukkaa innovoimaan WOW toimintatapoja näiden teemojen alle.

Kuvan teemat ovat tyypillisiä teemoja, mutta näiden sijaan voi johtoryhmä tunnistaa juuri meille sopivat teemat.

Kortti-metafora keksittiin todella ison organisaation projektissa. Sieltä otettiin edelläkävijäyksilöt, ja heidän kanssa mietittiin roolien WOW-toimintatapoja. Johto oli antanut teemat, joihin pitää innovoida uutta. Näitä toimintatapoja kehitettiin sarjassa workshopeja. Silloin syntyi idea, että laitetaan WOW käytäntö kortille! Siitä syntyy korttipeli.

Korttipakka

Yhdessä workshopissa syntyi neljä korttia, kun jaettiin porukka neljään ryhmään. Yhdessä kaikista korteista syntyi korttipakka. Korttiin kirjoitettiin WOW käytännön nimi, pieni kuvaus ja myös ideoita, mitä yksilö voi tehdä itse kysymättä keneltäkään lupaa. Jokerikortit olivat sellaisia toimintatapoja, jotka sopivat kaikille rooleille. Tässä yksi:

“Puolitan palaverit sekä ajallisesti että määrällisesti tavoitteista tinkimättä. Vapautan ihmisten aikaa pitkistä palavereista. Kutsun vain asian kannalta keskeiset ihmiset kokoukseen. Kerään muiden mielipiteet etukäteen tai kokouksen jälkeen Teamsin avulla. Keskustelemme Teamsissä, ei sähköpostissa.”

Näitä kortteja syntyi todella monta ja kuinka ollakaan, sattumalta 52 kappaletta! Niistä kokonainen korttipakka. Se oli johdolle hyvin innostava asia. Arvaa, oliko kortin luonut tiimi innostunut? He lähtivät käytäville ja lähiympäristöön ja kertoivat muillekin tästä!

Koko prosessin annettiin mennä omalla painollaan. Tässä tapauksessa johto ei lähtenyt puskemaan sitä. Valittiin edelläkävijäyksilöt, jotka saivat itse tartuttaa innostusta muihin. Hyvin tehokas ja luonnollinen tapa! Toisissa tapauksissa olemme tehneet perinteisemmin, jos asiakkaat ovat halunneet antaa tavoitteita ja seurata. Se on kiinni siitä miltä tämä prosessina tuntuu.

Tunnista WOW-käytännöt!

Laita strategia tulille!🔥

👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

3. Ongelman tunnistaminen

1.04 Keissi: Strategia yhdessä

Post author By Markus Westerlund
Post date January 7, 2024
3 Comments on 1.04 Keissi: Strategia yhdessä

Keissi: Strategia yhdessä

Tällä kertaa kerron yhdestä strategiaprosessin keissistä, jossa oli muutama niin fantastinen piirre, että haluan jakaa sen sinullekin. Kaikkein kovin juttu oli se, että iso konserni uskalsi lähteä aivan uudenlaiseen tapaan tehdä strategiaa yhdessä osallistamalla koko henkilöstön mukaan. Se ei suinkaan ollut heidän kulttuurissaan, mutta he aistivat että nyt on se oikea aika lähteä tähän. Strategia tehtiin yhdessä, ja se meni todella hienosti.

Aidosti yhdessä

Strategia tehtiin siis aidosti yhdessä! Jopa sinikaulusduunaritkin lähtivät mukaan. Täytyy tosin myöntää, että siellä olisi voinut olla enemmänkin väkeä, mutta aina oli kuitenkin yli 100 henkeä paikalla. Kerron nyt vähän tästä kickoffista ja näytän millaista palautetta saimme.

Meillä oli kolme työpajaa ja kaksi divisioonaa, joiden kanssa työskenneltiin vuorotellen. Työpajoissa oli kerrallaan noin 30 ihmistä, ja kaikki tehtiin digitaalisesti etänä. Se kikka on juuri siinä, että meillä on yhteinen digitaulu, jonka avulla saadaan viisinkertaistettua kokoustehokkuutta, jolle kaikki voivat kirjoittaa samanaikaisesti. Jokaisessa kokouksessa oli käytössä oma digitaulu, ja se muuttaa tämän koko prosessin. Pidettiin myös välikokouksia, joissa näytettiin puolivalmis strategia henkilöstölle. Ajatelkaa, miten “kauheaa” on näyttää jotain keskeneräistä!

Lopuksi kovat valinnat vedettiin yhteen ja henkilöstö sai yhdessä katsoa strategiasivun läpi ja painaa siihen peukalonjälkensä. Kutsun näitä kommentteja ohjaussignaaleiksi, ja niitä kuulkaa kerättiin!

Ensimmäisen kickoffin jälkeen ensimmäinen työpajakokous oli unelmointikokous. Hypättiin aikakoneeseen ja lennettiin viisi vuotta eteenpäin tulevaisuuteen ja laskeuduttiin meille. Asiakasta pyydettiin visualisoimaan kaikki mitä he siellä näkivät, kuulivat, haistoivat, tunsivat ja maistoivat. Tästä kaikesta kirjoitettiin monta tarinaa, yhteensä 12. Ne olivat kaikki niin innostavia! Jengi on joka kerta yhtä yllättynyt kuin minäkin siitä, kuinka paljon tietoa alitajunnasta tulee.

Pyysin kickoffista kaikilta yhden sanan palautteen, joista kaikista tehtiin sanapilvi. Siitä näkee helposti, mitä ihmiset ovat olleet mieltä. Mitä suurempi sana, sitä useampi kirjoittaja. Suurin osa palautteesta on huippupositiivista, mutta toki aina löytyy rakentavaakin palautetta. Sana mielenkiintoinen on jännä siitä, että se on hienovaraisin tapa vastustaa. Se tarkoittaa, että katsot ilmiötä etäämmältä, etkä ole hypännyt vielä veneeseen. Ne jotka antavat innostunutta palautetta ovat jo nousseet veneeseen ja ovat valmiina soutamaan.

Haastamisesta koviin valintoihin

Miten haastamme omaa ajatteluamme? Kun unelmointivaiheessa mennään aikakoneella viiden vuoden päähän, tapahtuu mielenkiintoinen ilmiö. Sehän on ikään kuin leikkimistä, ja ihmisiltä tulee helposti ideoita ilman, että edes mietitään implementoinnin hankaluuksia.

Jokainen viitekehyksen aihe itsessään on yksi workshop. Työryhmän kanssa katsottiin yhdessä kaikki läpi:
Brutaalissa arjessa pohdittiin miksi olemme aina oravanpyörässä ja askeleen jäljessä, vaikka hyviä ideoita on vaikka kuinka paljon ja töitä on ihan hirveästi.

Kehitysvelkaa on aina. Se on aina olemassa ja sen kanssa on elettävä. Siinä saattaa joskus olla vaikea unelmoida. Mutta, kun teet nämä workshopit nettikokouksina niin kolmessa tunnissa yksi on jo alta pois. Jokainen workshop oli noin kolme tuntia ja henkilöstö työskenteli yhteensä neljä tuntia. Koko homma oli siis ohi kahdessa ja puolessa päivässä.

Laittaisitko sinä kaksi päivää strategian miettimiseen?

Työryhmässä oli muutama, keiden mielestä oli outoa miettiä korkealentoisia ajatuksia. Sitähän ne nimenomaan ovat, korkealentoisia. Uskon vahvasti siihen, että kannattaa olla pää pilvissä mutta myös tosi pitkät jalat, jotka yltävät maahan asti. Jos mietit pelkästään maanläheisiä asioita, niin ethän sinä näe koko asiaa kerralla. Helikopterinäkymä on todella tärkeä aspekti.

Jännää oli se, että prosessin aikana pelkoa oli myös ylimmässä johdossa. He pelkäsivät, että osaavatkohan muut edes ajatella tulevaisuutta? Sekin kertoo jo aika paljon, jos johto kokee, että vain he pystyvät ymmärtämään tulevaisuutta. Minä sanon, että jos ohjaat ihmisiä tulevaisuuteen ja pyydät heitä lentämään, niin he kyllä miettivät ja käyttävät ymmärrystään siitä konkreettisesta työstä.

Loppuvaiheessa jotkut olivat sitä mieltä, että asioita jäi käsittelemättä. Se oli siinä mielessä ihan totta. Ennen kuin prosessi alkoi, johtoryhmä ja jopa hallituksen jäsenet istuivat kaksi workshoppia ja määrittelivät omasta mielestään tärkeät fokusalueet. Pohjana oli laaja henkilöstötutkimus. Siitä tutkimuksesta saatiin ja kiteytettiin ne kolme asiaa. Näitä mietittiin divisioonissa ja muutettiin konkreettisempaan tavoitemuotoon. Lähdimme miettimään näitä asioita yhdessä ja jokaisessa kokouksessa priorisoimme ajatuksia. Näin löysimme ne kultajyvät, jotka menivät koviin valintoihin.

Ajatusten kokoon keittäminen

Tässä on prosessi ja suppilo. Jokaisessa kokouksessa kysyimme, kirjasimme ja kommentoimme digitauluun. Yhdestä divisioonasta tuli 4090 kommenttia, jotka kaikki keitettiin kokoon ja niistä 177 priorisoitiin jatkoon. Ne ryhmiteltiin läpimurtotavoitteiksi.

Läpimurtotavoite on kovempi juttu kuin tavallinen tavoite, koska silloin mennään seinän läpi. Ne tulevat kaikki Strategy Onepagerille. Kun olet miettinyt näitä asioita paljon, niin kaikkea on tutkittu jokaisesta eri suunnasta. Strategy Onepager viedään vielä johdon pöydälle, jolloin johto sekä hallitus ottavat siihen kantaa.

Kulttuurimuutos

Olin juuri hallituksen kokouksessa ja kerroin heille myös tästä työprosessista. Sanoin että

“Ennen kuin katsotte lopputulosta ja annatte kommentteja, niin teidän on todella tärkeää tietää, että nämä ihmiset ovat laittaneet sydämensä tähän työhön.”

Pari väärää sanaa voi tuhota koko tunnelman. Hallitus oli hieno ja kuunteli. Sanoin myös, että jos heillä on ideoita niin tuodaan nekin pöydälle. He antoivat kolme fokusaluetta lähetteenä ja niitä me teimme.

Kun nämä johtajat raportoivat oman strategiansa, niin yksi heistä sanoi näin:
“Tämä on kulttuurimuutos meidän firmassamme. Emme me ole koskaan tehneet näin.”

Tämä johtaa siihen, että ihmiset lähtevät mukaan tälle matkalle. Kaikki muuttui vain sen takia, että heille annettiin mahdollisuus miettiä. Ja miksi heillä oli mahdollisuus miettiä? Koska teknologia on olemassa. Pienellä vaivalla saatiin kaikki mukaan. Ei tarvittu matkustaa pitkin Suomenmaata.

Ensimmäisessä workshopissa eräs sanoi, että jos he olisivat kaikki matkustaneet Tampereelle ja yrittäneet omine nokkinensa tätä tehdä post-it lappujen kanssa, niin siitä ei olisi tullut yhtään mitään. Olisi mennyt viikko, jotta oltaisiin saatu saman verran tehtyä kuin nyt. Tulos ei olisi kuitenkaan ollut sama, koska ajatusten haastaminen tapahtuu kysymysten kautta.

Taito makaa oikeiden kysymysten tekemisessä. Ammattilaisen tehtävä on ikään kuin pihdeillä vetää se tieto ihmisten korvien välistä. Siihen tarvitaan teknologiaa, jotta se on mahdollista.

Wrap-up

Tämä oli lopputulos, kun strategia tehtiin yhdessä. Kysyin porukalta, että millainen prosessi tämä oli? Vastaukset ovat jälleen sanapilvenä. Kuten näet, sieltä löytyy myös sana väsyttävä. Sitähän se kyllä on, jos ei ole tottunut tällaiseen ja vedetään niin kovalla tahdilla. Tahti on kova, koska prosessi on niin kallis. Kustannukset nousevat heti tuplasti, jos mennään hitaammin.

Sana sekava on joskus myös tullut esiin. Ihminen muodostaa maailmankäsityksensä tietynlaiseksi. Sitten kun tulee joku ilmiö joka ei mahdukaan nykyiseen maailmankäsitykseen, niin silloin koetaan asiat sekavina. Tämä sekavuus on siinä mielessä kiva, että silloin tapahtuu uusia hermosynapsiyhteyksiä. Se on itseasiassa hyvin luova tila, koska silloin vapautuu mahdollisuus päivittää sitä omaa käsitystä maailmassa.

Henkilöstössä oli eräs, jonka mukaan mikään ei muutu, jos kukaan ei suutu. Se on totta. Siinä mielessä tämä prosessi ei mennyt hirveän hyvin, koska palaute oli niin hyvää!

Tänään aamulla pidin unelmointi-workshopin uudessa organisaatiossa, missä tehtaan ihmisetkin olivat puhelimella mukana. Sekin jengi oli ihan hämmästynyt siitä, kuinka heidän mielikuvituksensa pääsi laukkaamaan unelmointiharjoituksessa. Totesimme yhdessä, että se on käsittämätöntä. Sanoin heille, että

“Katsokaa nyt millaisia asioita teillä on alitajunnassanne”.

Kun koko porukan saa lähtemään mukaan niitä toteuttamaan niin se on aivan hurjaa!

Halusin kertoa tämän keissin sen takia, että tämä on niin tärkeä asia. Se ei riitä, että on hyvä strategia, joka tehdään jossain norsunluutornin kabinetissa. Sillä ei ole mitään arvoa ennen kuin se toteutuu. Toteutus vaatii sen, että ihmiset otetaan mukaan! Tehdään strategia yhdessä ja laitetaan strategia tulille!

Ensi kerralla kerron enemmän siitä, miten kiteytetyn strategian saa käyntiin.

Laita strategia tulille! 🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

4. Korjaava suunnitelma - Strategian luonti

2.06 Viisinkertainen kokoustehokkuus

Post author By Markus Westerlund
Post date January 7, 2024
8 Comments on 2.06 Viisinkertainen kokoustehokkuus

Viisinkertainen kokoustehokkuus

Tänään aion paljastaa miten saadaan viisinkertainen kokoustehokkuus Vuosien saatossa olemme onnistuneet saavuttamaan tämän tehokkuuden ja paljastan miten se tehdään.

Jos mietitään kokousten ajankäyttöä, on dramaattista kuinka paljon aikaa niihin menee. Moni sanoo, että kyllä me jatkossakin käytämme niihin paljon aikaa, mutta onko mahdollista saada kokoustehokkuus nousemaan? Tietenkin!
Millä tavalla se tehtäisiin?

Etäkokouksen taika

Olemme pakostakin löytäneet etäkokouksen taian: Voimme jakaa videoita ja puhua netin kautta keskenämme. Vallitseva tilanne on pakottanut meidät löytämään tämän mahdollisuuden ja samalla koko yhteiskunta on tehnyt digihypyn. Siitä olen aidosti iloinen.

Rdigossa aloimme jo vuonna 2016 käyttää pääsääntöisesti digikokouksia. Kun löysimme tavan saada poweria etäkokouksiin, takaisin ei ole ollut paluuta! Se on aika jännää. Jopa asiakas oli sitä mieltä, ettei pidetä fyysistä kokousta, koska etänä on paljon tehokkaampaa. Omat kokoukseni ovat 80-90 prosenttisesti olleet digikokouksia läpi vuosien.

No, mikä on se asia mikä tekee etäkokouksesta paremman? Valtava määrä ihmisiä sanoo, että tapaaminen on hienompi asia. Tottakai se on inhimillisesti parempi, mutta jos miettii inhimillisyyden ja bisneksen yhtälöä, niin miten saa strategian näkymään liiketoiminnan arjessa?

Saanko sanoa: Tämä HAKKAA fyysiset kokoukset menneen tullen.

Etä on hauska sana. Etäällä mistä? Kotoa käsin katsottuna on lähikokous. Riippuu täysin mistä päin katsot. Katsotko minun kannaltani? Työntekijän ja asiantuntijan kannalta? Etäkokous on työpaikalle menemistä. Näkökulma vaikuttaa siis voimakkaasti on etää vai lähiä.

Ainoa mikä on ruvennut minua nyppimään on ihmisten arkuus laittaa video päälle. Selityksiä löytyy, tukka ei ole suorassa, tekniikka ei toimi, keittiö on niin sekaisin taustalla. Plääh! Nyt voi vaihtaa taustankin. Ajatella jos olisimme yhtä epäkohteliaita fyysiseen palaveriin mennessä. Laitamme kaikille muille mustat silmälaput, jotteivat näkisi minua. Ei oo kovin kohteliasta ei. Esiin sieltä!

Näytön jako

Toinen asia minkä kaikki on oppinut on näytön jakaminen. Powerpoint jaetaan ja muiden kasvovideot ovat vieressä. Järjestelmiä millä tämä tehdään on monia: Microsoftin Teams on alkanut leviämään nopeasti, kuten myös Zoom. Itse käytän nykyään Teamsiä sen takia, että siinä on pari johtamisen ylivoimaista piirrettä. Molemmissa voi jakautua ryhmiin, joka on huikea ominaisuus.

Jo se, yksi jakaa näyttönsä ja esitelmöi samalla kun muut voivat kommentoida, on valtava digiloikka. Mutta nyt visualisoin mikä se ongelma on.

Kilpailu air-timesta

Kokouksen aikana on paljon hiljaisia ihmisiä, jotka eivät halua kilpailla air-timesta. Näiden ihmisten ajatukset eivät tule esiin. Se voi olla ujoutta tai sitä, ettei halua kilpailla yhden puheliaan kanssa. Meitä on introvertteja ja ekstrovertteja, ja kuitenkin sillä, joka on hiljaa, saattaa olla se paras idea. Kun saadaan kaikki ilmaisemaan ajatuksensa, alkaa tehokkuus nousta. Tästä kerronkin seuraavaksi.

Yhteinen kirjoitusalusta

“The 5x Magic!” Voimme ottaa käyttöön yhteisen kirjoitusalustan! Väitetään, että ryhmän tehokkuus nousee paljon heti kun sillä on yhteinen pinta, jota kaikki voivat editoida. Meillähän on aina tämä auditiivinen pinta, sitähän voi kaikki editoida. Siinä ei kuitenkaan ajatukset tallennu, ja vain yksi voi puhua kerrallaan. Jos sinulla on ilmoitustaulu, niin kaikki voivat kirjoittaa siihen samanaikaisesti. Kokoustehokkuus moninkertaistuu, ja kun on oikein taitava niin pääsee yhdellä kokouksella viisinkertaiseen tehokkuuteen.

Tässä näet nyt digikokouksen pointin. Minulla on ollut yhdellä kertaa yli 150 ihmistä workshopissa, ja voin jakaa heidät 50:een huoneeseen. Sitten laitan ryhmän kirjoittamaan yhteiselle kirjoituspinnalle.
Silloin yhtäkkiä alkaa tapahtumaan.

Videokuvan lisäksi käytän Trello-taulua.

Kokoukselle oma taulu

Meillä on aina kokousta varten oma taulu, ja siinä agenda menee vasemmalta oikealle. Kun tulen uutena organisaatioon pidän aina alussa oman alustukseni. Kaikki näkevät näytöltä missä mennään, kokouksen avauksen ja lopuksi wrap-upin. Pyydän aina kirjoitettuja pulssikommentteja, miten pärjäsimme ja mitkä ovat seuraavat askeleet. Taululla on agendan aiheet sarakkaiessa. Jokaisen kohdalla aktivoin osallistujat ja pyydän heiltä pulssikommentit. Kokouksen lopuksi he kirjoittavat minkälainen kokous oli ja mitä he oppivat.
Tästä työskentelytavasta olen tehnyt myös kurssin, johon voi ottaa kymmeniä mukaan.

Eri aiheissa ihmiset kannattaa aktivoida eri tavoin. Voi pyytää yksilökommentteja, yksilötehtäviä, tai ryhmätehtäviä, tai voi antaa ihmiset brainstormata. Voi peukuttaa omia suosikkeja. Kaikki nämä yhdessä ovat kettinkiä. Ja kun kokous on päättynyt, niin kaikki on dokumentoitu.

Vanha tapa on istua neukkarissa ja laittaa post-it lappuja seinälle: Seinästä tulee värikäs, mutta kukaan ei näe tekstiä kaukaa, eikä käsialastakaan saa selvää. Kun kokous loppuu, joku rullaa sen ruskean paperin kasaan ja kaksi päivää myöhemmin saat sen puhtaaksikirjoitettuna. Siitä ei tule yhtään mittään, tosi hidasta.

Digitaalisen kirjoitustaulun avulla kaikki hoituu kertaheitolla: Laput on heti kirjoitettu puhtaaksi, niitä voi klikata auki ja takapuolella voi keskustella aiheesta. Jokainen voi yhtaikaa kommentoida lapun tekstiä.
Ja kaikki mielipiteet kerääntyy yhteen automatic. Tällaisen välineen avulla kokoustehokkuus saadaan nousuun.

Pyydän usein ihmisiä myös vastaamaan yhdellä sanalla eri kysymyksiin, esim. “Minkälainen strategiakokous tänään?” Tietyllä softalla saamme sadat vastaukset kiteytettyä sanapilveksi, josta helposti näkee, mitkä tuntemukset nousevat esiin. Aika tehokasta! Lisäksi tämä toimintatapa ei saastuta liikenteessä, kun ei tarvitse ajaa autolla kokoukseen. Aikaa säästyy. Kokoukset netissä alkavat myös jostain syystä täsmällisemmin, eivätkä ihmiset niin paljoa myöhästele.

Osallista!

Tässä on esimerkki strategiaprosessistamme ja sen digitauluista. Otamme henkilöstön mukaan alkuun, keskivaiheella ja lopussa. Sitten työstämme työpajoissa vapaaehtoisten kanssa, ja jokaisella kokouksella on oma digitaulu. Siinä on agenda, ja taulut ovat avoinna kaikille. Siten niitä pystyy katsomaan myös jälkikäteen, jos haluaa kerrata, tai jos ei päässyt paikalle. Jos opit tämän fasilitoinnin, niin voit saada siitä hurjan tehokkuuden! Hommat valmistuvat nopeammin, laatu myös paranee, kun ehditään iteroida useamman kerrran. Voimme saada paljon enemmän aikaiseksi.

Tämä toimintapa on hyvä palkanmaksukyvyn jatkumisen kannalta! Yritys lähtee kasvuun, kun kokoustehokkuus nousee! Yritys on tehokas ja saa ajatuksensa kehittymään nopeasti asiakkaiden iloksi!

Laita strategia tulille!🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

Uncategorized

5.03 Asiakkaiden segmentointi

Post author By Markus Westerlund
Post date January 5, 2024
1 Comment on 5.03 Asiakkaiden segmentointi

Asiakkaiden segmentointi

Tiedätkö mikä on työn määritelmä? Työ on ihmisten huolien ja ongelmien poistamista. Näitä ihmisiä kutsutaan asiakkaiksi. Asiakkaiden huolet ovat kaikki erilaisia, koska joka ikinen on yksilö. Olisi helppoa, jos kaikille voisi myydä aina samaa! Silloin voisi erikoistua vain yhteen asiaan. Mitä voimme tehdä, jotta saisimme tehokkuutta työhömme? Tietenkin vastaus on asiakkaiden segmentointi. Segmentoidaan asiakkaat ryhmiin!

Olen jo vuodesta 1996 tehnyt segmentointia. 11 vuotta tein sitä kokopäivätyönä ja nyt teen strategioita.
Melkein kaikissa strategioissa on segmentoinnin ja asiakaskokemuksen parantaminen tavoitteena.
Minulla on ollut kova halu yksinkertaistaa monimutkaisuutta ja siitä on ajan saatossa tullut intohimoni.
Nyt kerron miten asiakassegmentointia voidaan yksinkertaistaa ja miten siitä voidaan jopa tehdä taidetta!

Miksi asiakkaiden segmentointi kannattaa?

Miksi asiakkaita pitäisi segmentoida? Heille pitää myydä täsmätarjoamia. Silloin kun se iskee suoraan asiakkaan huoleen ja tarpeeseen, niin homma pelittää. Käytän sanaa huoli, koska tarve on ratkaisu. Asiakkaalla on huoli ja me tyydytämme sen tarpeen ratkaisulla. Asiakas kiittää antamalla siitä korvaukseksi rahaa, koska saimme hänen huolensa poistettua.

Enemmän myyntiä

Toinen ulottuvuus on tietysti meidän itsekäs etumme. Mehän haluamme enemmän myyntiä, koska yrityksemme kasvaa sillä tavalla ja voimme maksaa palkkoja. Mitä enemmän asiakkaita voimme auttaa, sen paremmin olemme toteuttaneet SUURTA TEHTÄVÄÄMME. Se ei välttämättä ole vain itsekästä työtä osakkeenomistajille, vaan myynnin kasvattaminen eli asiakkaiden auttaminen on hieno yhteiskunnallinen tehtävä – jopa vastuumme.

Parempi kannattavuus

Kun osaamme tehdä täsmätarjoamia, niin tottakai voimme tehdä koko prosessin sujuvammaksi ja kannattavammaksi itsellemme. Silloin syntyy win-win tilanne asiakkaan ja meidän välillemme. Molemmat hyödymme siitä todella paljon.

Arvo meille

Asiakaskantaa usein kuvataan pyramidina. Olen monta vuotta yksinkertaistanut tätä työtä. Voimme jakaa asiakkaat tärkeysluokkiin, esimerkiksi kulta-hopea-pronssi luokkiin. Tietyt asiakkaat ovat meille kulta-asiakkaita, hopea-asiakkaita tai pronssi-asiakkaita. Asiakkaiden segmentoinnissa juju on se, että asiakkaat ensin ryhmitellään sen mukaan, kuinka arvokkaita he ovat meille. Lentokoneessakin sanotaan, että pue happinaamari ensin itsellesi ja auta vasta sitten muita. Jos emme pysy hengissä niin emme voi auttaa muita, siksi oma etu ensin.

Asiakkaan tarpeet

Toinen asiakkaiden segmentointi eli jakoperuste on asiakkaiden dimensio, jossa segmentoimme asiakkaat heidän tarpeiden eli huolien mukaan. Näin muodostuu segmentointimalli. Sen olen oppinut, että ei saa tehdä liian monimutkaisesti!

Teimme aikanaan sellaisen virheen, että segmenttijako oli liian hieno ja älykäs. Silloin meidän asiakkaamme eivät pystyneet mallia implementoimaan. Yllä olevassa kuvassa pyramidi on jaettu kuuteen osaan ja sekin voi olla paljon. Kaksi pystysuuntaista segmenttiä on yleensä aika hyvä juttu, joskus kolmekin.

Asiakkaiden segmentointi: Esimerkkejä

Tässä tulee esimerkkejä asiakkaiden segmentoinnista. Joillakin yrityksillä voi voi ainoastaan olla yksi segmentti, missä kaikilla asiakkailla on samat tarpeet. Sitten on erikseen kolme arvoluokkaa. Variaatioita on monenlaisia. Usein segmentointi tehdään intuitiivisesti ja sitten kun asiaa vähän mietitään, niin ratkaisu on aivan toinen. Tämä ei ole ihan iisi biisi.

Voi olla, että on vain yksi kulta-asiakas ja pronssi-asiakkaita eniten. Voi olla myös niin, ettei ole yhtäkään kulta-asiakasta. Heille yleensä räätälöidään palvelu ja tarjoama. Usein kuluttajabisneksessä on pelkästään pronssiasiakkaita, esimerkiksi McDonald’silla ei ole kuin yhdenlaisia asiakkaita. Heillä on eri tuotteita, mutta toimittavat kaikille samalla tavalla.

Tätä kun olin ammatikseni tehnyt yli 10 vuotta, päätin ostaa markkinointi- automaatiojärjestelmän. Sieltä minulle opetettiin: Älä segmentoi yrityksiä, vaan yksilöitä.

Silloin pääni räjähti! Olisiko asia niin, että jopa B2B asiakkuuksissa kannattaisi myydä yksilöille, eli persoonille, avatareille. Se on human-to-human liiketoimintaa. Yhtäkkiä segmentoinnissa tuli vieläkin mielenkiintoisempaa, mutta myös haastavampaa. Kumpaa siis tehdään? Millä mallilla menestyisimme parhaiten?

Tarjoama segmentille

Tämän kuvan piirtäminen kesti minulta 10 vuotta. Yritin usein selittää tätä verbaalisesti, enkä millään osannut sitä kuvittaa. Sitten homma vihdoin onnistui! Tämä kuva kertoo mitä tuotteita ja palveluja myymme segmenteille.

On olemassa perusmoduuli-tuote, joka on tuo harmaa ja kelpaa kaikille asiakkaille. Sitten on olemassa valkoinen tuote tai palvelu, joka kelpaa vain ensimmäiselle segmentille. Sininen moduuli kelpaa vain toiselle segmentille, ja sen asiakkaat eivät halua valkoista.

Kun menemme hopeatasolle, voimme alkaa räätälöimään palveluamme, koska nämä asiakkaat ostavat ja maksavat meille enemmän. Sen takia heille voidaan myös tarjota hopeamoduuleita. Moduleja voidaan myydä erikseen tai ratkaisuksi niputettuina. Toiset haluavat ratkaisuja, toiset haluavat ostaa modulit erikseen.

Kultatason asiakkaille voidaan myydä kaikkea, jonka lisäksi voidaan lisäksi räätälöidä kultamoduuli.

Hoitomallit

Kuvan oikealla puolella ovat hoitomallit: Pronssi-asiakkaita on useita ja he ostavat vähän. Heille tarvitsee tehdä hyvin vakioitu hoitomalli, jotta saamme palvelun optimoitua ja kustannuksen alas. Tämä on nykyään usein nettibisnestä. Kun menemme ylös hopeatasolle, siellä voi olla enemmän räätälöityjä palveluja ja F2F kommunikaatiota. Kulta-asiakkailla taas on hyvin räätälöity hoitomalli.

Segmentointimalli

Juju on siis se, että segmentointi tehdään kahdella dimensiolla. Arvo meille ja arvo asiakkaalle. Tuotteisto rakennetaan niin, että asiakas saa täsmätuotteen. Täsmätuotteet toimitetaan hoitomalleilla, jotka ovat erialaistettu eri tasoille.

Kuten näet, tämä asiakkaiden segmentointi ei ole mikään maailman helpoin homma. Voin kuitenkin sanoa, että tämä on helpoin esitys minkä osaan tehdä! Se mikä on kaikkein vaativinta, on tuotteiston rakentaminen. Sen edessä nöyrryn joka kerta!

Segmentointityössä tehdään tyypillisesti jopa seitsemän versiota, ennen kuin iterointi alkaa pysähtyä. Mahdollisuuksia on niin monta erilaista. Jos teet samanlaisen segmentoinnin kuin kilpailija, silloin analysoit samanlaisia tarpeita ja palvelusi ovat samanlaisia. Differoinnin kannalta olisi todella hyvä, jos osaisimme ryhmitellä sen kakun eri kriteerien mukaan.

Täsmätarjooma on se juju. Siitä syntyy iloisia asiakkaita, jotka ostavat enemmän ja silloin me kasvamme ja saamme lisää kannattavuutta!

Laita strategia tulille!🔥

👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!asi

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

3. Ongelman tunnistaminen

1.07 Kaikki mukaan strategian tekoon

Post author By Markus Westerlund
Post date January 4, 2024

Kaikki mukaan strategian tekoon – Osallistaminen aidosti yhdessä!

Tänään puhun siitä, miten kaikki saadaan mukaan strategian tekoon. Vanhassa maailmassa on oikeastaan ollut mahdotonta pyytää kaikkia mukaan, koska se on ollut aivan liian kallista, aivan liian hidasta ja aivan liian paljon aikaa ottavaa. Nyt osallistaminen strategiatyöhön on mahdollista, kiitos taas tekniikan.

Viime kerralla esittelin strategian menestysmatkan, eli miten laitetaan strategia tulille.
Minulle itselleni on ollut paljon apua tästä mallista, se hahmotti strategian päivittämisen uudella tavalla.

Strategian ei pidä olla vuosisykli, siinä on kolme luuppia, jotka pyörivät koko ajan. Meillä on tekeminen arjessa, joka pyörii joka yrityksessä. Mutta, meidän pitää myös johtaa strategiaa. Se ei ole pelkästään johtaja kun johtaa, kaikki johtavat itseään myös tässä asiassa.

Sitten meillä on tämä strategian luomisvaihe, jota kutsumme tässä ‘Suuntaamme’-vaiheeksi. Täällä se strategia tehdään ja päätetään.Tätä usein kutsutaan strategiaprosessiksi, mutta toinen ja kolmas vaihe, eli implementointivaiheet, täytyvät myös olla mukana. Ei ole niin, että teemme strategian ja se on siinä, pitää myös implementoida.

Strategian vaiheet

Teemme

Aloitetaan tästä kolmosvaiheesta. Tässä me nimenomaan autamme asiakkaita, me viemme asiakkaan matkalle – puhutaan termillä Customer Journey. Pitää uusia omia työtapojaan, jotta voimme paremmin auttaa ja reagoida asiakkaan tarpeisiin. Tietyt työtavat kertakaikkiaan vanhenevat, koska teknologia auttaa tekemään työn tehokkaammin. Meidän kannattaa hyödyntää teknologiaa.

Johdamme

Kakkosvaiheen pitää pyöriä viikkovauhdilla, kun taas kolmas vaihe pyöri päivävauhdilla.
Meidän pitää priorisoida työtämme jatkuvasti, ja se pitää tehdä myös strategia huomioiden. Tämä on todella suuri ja vaikea taito loppujen lopuksi. Jos yrittää tehdä liikaa, niin kaikki asiat myöhästyvät: pyydetään lisää resursseja, ja resurssien lisää pyytäminen on usein merkki siitä, ettei olla osattu johtaa.

On koulukunta, jonka mukaan kaikki ongelmat ovat johtamisen ongelmia. Kaikilla ihmisillä on kädet täynnä töitä. Huono on se johtaja, joka ei täytä ihmistensä päivää. Kyllähän meidän täytyy laittaa kaikki ihmiset tekemään niin paljon työtä kuin vain voivat, mutta jos ei ehdi tekemään tärkeintä asiaa, se on huono juttu.
Resursoinnin taito tarkoittaa, että meidän pitää ohjata, seurata ja johtaa itseämme. Alituisesti pitää priorisoida tekemistä.

Suuntaamme

Suuntaamisvaihe on se missä strategia luodaan. Strategia on loppujen lopuksi sektori, ja sen sisällä me ikään kuin seilaamme joka päivä, riippuen siitä mistä tuuli tuulee. Suuntamisvaihe pitää pyöriä kvartaalinopeudella.

Tänään kerron teille siitä, että voimme kutsua kaikki mukaan! Kaikkien osallistaminen strategiatyöhön onnistuu teknologian avulla. Miksi näin?

Siksi, että silloin implementointi tapahtuu kuin itsestään. Ei ole enää jalkauttamista, ei ole pääkoppia ja jalkoja, vaan ihmisiä, jotka miettivät ja sopivat, miten tästä edetään.
Tässä vaiheessa he haastavat itseään, tekevät suuria valintoja ja kiteyttävät kaiken yhdelle strategiasivulle.

Minulla on nyt esimerkiksi prosessi käynnissä, jonka ensimmäisessä workshopissa sain 3129 kirjallista suuntaamisohjetta henkilöstöltä. 3129! Siis aivan mieletön määrä.
Ne näkemykset pitää vetää yhteen, priorisoida ja kiteyttää.

Oma määritelmäni strategialle on yksinkertaisesti: “Miten me etenemme tulevaisuuteen?”

Tämä on ideaalikuva: On hallitus ja johtoryhmä. Ainahan strategia muuttuu jotenkin, kun me sitä uusimme. Eihän siinä muuten ole mitään järkeä tehdä koko työtä, jos me jatkamme työtä samalla tavalla. Ideaalimaailmassa ihmiset tottelevat ja lähtevät heti samaan suuntaan.
Todellisuus on kuitenkin usein se, etteivät he menekään samaan suuntaan, vaan
jatkavat inertialla samaan tapaan.

Täällä hallitus ja johtoryhmä “workshoppaavat” paljon ja ovat innostuneita, kun vihdoin se vaikea työ on valmis. Sitten pidetään se suuri kokous, ja kerrotaan näille ihmisille, että mikä se strategia on ja he ovat todella kiinnostuneita siitä. Eivät he ilkeyttään jatka suoraan, mutta he eivät jollain tavalla ymmärrä mitä tuo ylätason ajatus tarkoittaa meidän työlle. Jos ei olisi ylätason ajatuksia ja jos ei menisi ylös korkealle ja katsoisi sitä maastoa, niin ei näkisi miten homma toimii. Mutta tähän väliin jää helposti gäppi, ja meidän on nyt ikään kuin suljettava se gäppi.

Helikopteritaso

Kun Kuwaitin viiden päivän sodan aikana kenraali Schwartzkopf johti yhdistyneitä joukkoja, hän piti lehdistötilaisuuden joka päivä. Hän sanoi, että jos olet hiekkadyyneillä ja näet siellä vihollisen, pystyt helpostikin tekemään hyviä konkreettisia päätöksiä. Mutta, kun menet ylös helikopteritasolle, silloin todella näet mitä pitää tehdä. Sieltä ylhäältä voi nopeastikin tehdä päätöksiä. Kun näkee, että 50 tankkia lähestyy, niin siinä tilanteessa tietää heti mitä pitää tehdä, tankkien alle ei kannata jäädä.

Molempia tarvitaan: Pää pilvissä, mutta todella pitkät jalat. Pitää osata ajatella myös ylätasoa ja sitten pitää olla pitkät jalat, se on ollut mottoni kauan. Ajattele ylätason isoja asioita, mihin liiketoimintaan me todella keskitymme?

Ketterä strategia

Kun osallistaminen strategiatyöhön tapahtuu niin, että kaikki otetaan mukaan, strategiasta tuleekin ketterä. Omistajat määrittelevät sektorin, jossa toimitaan. Heillä on oikeus sanoa mihin he rahansa sijoittavat. He rekrytoivat muita mukaan edistämään bisnestään. Ihmiset suostuvat, koska asiakkaalle tarjottava tehtävä on niin hieno. Aurinko on symbolimme SUURELLE TEHTÄVÄLLE. Nyt jos otat ihmiset heti mukaan alusta alkaen, he ymmärtävät kaiken syvällisemmin. Strategiatyöhön osallistaminen on itse asiassa todella halpaa ja kustannustehokasta ottaa nettikokouksen avulla.

Jos teet strategian kabinetissa ja sitten myyt sitä ihmisille, heillä on suuria vaikeuksia tajuta mitä strategia merkitsee heille konkreettisesti. Ota heidät mukaan alusta alkaen! Nyt kerron, miten se tapahtuu.

Aidosti yhdessä

Tässä on periaatekuva, millä me olemme ajaneet jo monta vuotta. Minulla on 93. Strategiaprosessi meneillään ja me teemme juuri näin. Punaisella on merkitty kokoukset, joihin henkilöstö osallistuu.
Kickoff on vain tunnin kokous. Saimme satoja kommentteja kickoffissa, kun pyysimme kirjoittamaan
ja äänestämään digitaululle. On olemassa softia, joilla tämä onnistuu jopa puhelimella todella edullisesti.

Kysyimme porukalta: “Miten kasvamme nopeammin? Mitä tökkii?”

Heti kättelyssä saimme paljon vastauksia. Kickoffin jälkeen pidimme pienemmällä vapaaehtoisten porukalla työpajoja, jossa jalostimme tietoa lisää. Minulla on myös ollut projekteja, joissa koko porukka on ollut mukana työpajoissa. Silloin yritys on yleensä vähän pienempi, ehkä 50 henkilön yritys. Jos on tuhat henkeä, silloin ei työpajoihin voi ottaa kaikkia. Siksi pyydämme vapaaehtoisia kiinnostuneita: haluaisitko tulla tätä miettimään. Se että kysytään, on jo sinänsä aika upea juttu. He, joilla on palo, tulevat mukaan.

Ensimmäisten työpajojen jälkeen pidetään koko porukan välikokous: Puolivalmis strategia esitellään ja kysytään mitä henkilöstö he ovat mieltä. “Ollaanko nyt oikeaan suuntaan lähdössä?”

Ohhoh! Siis näytetään puolivalmis strategia. Ennenkuulumatonta!

Onhan tämä vanhassa maailmassa aika dramaattinen ajatus, että tuodaan puolivalmis strategia henkilöstölle. Monelle johtajalle voi tuntua nololta. Heikkoegoinen johtaja ei halua näyttää puolivalmista. Pitää olla viimeisteltyä ja hienoa, jotta hän mitään ei paljastuisi.

Uudessa maailmassa johtajan ego kestää ajatuksella “Minäkin olen ihminen ja minäkin voin tehdä virheitä. Näin olemme ajatelleet, auttakaa nyt miten voisimme tätä vielä parantaa”.

Digitaalinen ohjaustaulu

Jokaisessa tällaisessa kokouksessa meillä on digitaalinen kirjoitusalusta, johon laitetaan koko agenda ja kaikki tehtävät. Tämän etu on siinä, että kaikki voivat kirjoittaa samanaikaisesti taululle. Ei tarvitse näyttää PowerPointia ja sitten pyytää ihmisiä keskustelemaan. Silloin käy niin, että aina muutamat valtaavat air timen, sen auditiivisen keskusteluajan. Sitten on hiljaisia introvertteja, jotka eivät sano mitään ja kuitenkin yhden päässä voi olla aivan loistava ajatus! Kaikki muut voivat olla sitä mieltä, että keisarilla on hienot vaatteet, mutta se yksi hiljainen tyyppi sanookin: “Eihän tämä meidän juju ole ollenkaan hyvä.”

Kun laitetaan kaikki kirjoittamaan, niin introvertitkin saavat mahdollisuuden osallistua, ja kaikki tämä voi tapahtua samanaikaisesti. Kahdessa minuutissa voidaan saada satoja kommentteja. Ihan mieletön juttu! Sitten niillä kommenteilla mennään eteenpäin ja tehdään viimeistely. Strategiatyöhön osallistaminen ohjaustaulua käyttämällä on kettinkiä!

Kun tehdään todella isoja päätöksiä, esimerkiksi että joku toiminta lopetetaan, silloin päätös tehdään pienellä porukalla. Lopuksi viedään viittä vaille valmis strategia henkilöstölle. Kysytään, onko se nyt hyvä ja näkevätkö he siinä vielä jotain tviikattavaa. Sillä tavalla päästään eteenpäin asiassa – on aika fantastinen prosessi.

Meillä oli prosessi 50 hengen firman kanssa. Vedimme koko henkilöstön kanssa kolmessa viikossa koko prosessin! Toimitusjohtaja ei olisi millään kuvitellut, että se on mahdollista. Lisäksi prosessissa tehtiin sellaisia todella isoja valintoja, jotka eivät olleet johdolle selviä ennen prosessin alkamasta. Kuva tuli vain kirkkaaksi.

Tehdään aidosti yhdessä, kutsutaan kaikki mukaan. Silloin kokouksen pitää olla digitaalinen, ei onnistu muuten. Digikokouksessa kaikkien pitää olla omassa tilassaan. Ei saa olla niin, että osa on neukkarissa yhdessä. Ei, kaikki omiin huoneisiin. Sen takia, että jos he ovat neukkarissa, he keskustelevat keskenään, eivätkä median kautta. Se keskustelu jää dokumentoimatta. Emme voi myöskään jakaa heitä ketterästi ryhmiin. Omissa huoneissa pitää olla. Silloin homma rokkaa.

Yhteinen digiloikka

Tätä kirjoittaessa olen neljä vuotta tätä pitänyt täysin digitaalisia kokouksia. Hienoa on, että koronan myötä on tapahtunut yleinen yhteinen digiloikka. Mutta mutta. Kaikki eivät eivät suinkaan ole vielä nousseet optimitasolle.

Voi sanoa, että olemme kaikki jo käyneet nelosluokan: Ihmiset osaavat käyttää tietokoneita ja he ovat siinä mielessä tehneet henkilökohtaisen digiloikan. Korona pakotti heidät viidenteen luokkaan, jolloin digitaaliset kokoukset alkoivat. Katsottiin toisiamme videokameroilla. Viidennellä luokalla ei kuitenkaan tajuta sitä, että se ei ole pelkästään näytön jakamista ja muiden vuorottaista keskustelua.

Kuudennen luokan kamaa on se, että on digitaulu ja kaikki voivat kirjoittaa samanaikaisesti sille.
Se on iso tuottavuusloikka. Silloin tehdään kollektiivinen seuraava digiloikka. Suomessakin on alettu tätä ymmärtää. Hienoa että nyt se tapahtuu. Olemme jo neljä vuotta ennen koronaa tehneet töitä tällä tavalla. Kaikkien osallistaminen strategiatyöhön on avain menestykseen!

Laita strategia tulille!🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän on teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

5. Strategian toteutuksen varmistaminen

3.01 Strategia läsnä arjen liiketoiminnassa

Post author By Markus Westerlund
Post date January 4, 2024
7 Comments on 3.01 Strategia läsnä arjen liiketoiminnassa

Strategia läsnä arjen liiketoiminnassa

Strategia ja sen näkyväksi saaminen on aika suuri ongelma monelle organisaatiolle. Nimittäin kun strategia tehdään, se jää helposti johonkin piiloon, eikä sitä katsota ennen kuin seuraava kierros on päällä. Strategia tulee konkreettisesti läsnä arjen liiketoiminnassa.

Kolme luuppia

Tässä on jälleen viitekehyksemme ja kolme luuppia. Ensimmäisessä luupissa suuntaamme yrityksen ja löydetään suunta, jonka uskotaan tuovan menestystä. Kakkosluupissa käynnistetään strategian implementoinnin johtaminen. Suuret tavoitteet puretaan pienempiin alatavoitteisiin ja ne priorisoidaan. Tästä puhun tänään. Kun tavoitteet on määritelty, mennään kolmosluuppiin eli arjen tekemiseen.

Usein ykkös- ja kakkosluupin linkki on poikki. Sen takia strategia helposti lässähtää ja jää toteutumatta. Jos haluamme strategian tulille, laita luupit pyörimään ja kiinni toisiinsa!

Strategia on kiteytetty

Strategia kiteytetään monesta ajatuksesta. Meidän työprosessin erikoisuutena on se, että pidämme alussa, keskellä ja lopussa koko porukan strategiakokoukset, joissa annetaan ihmisten vapaasti kommentoida. Laajennetun työryhmän kanssa pidetään workshopeja. Valtava määrä ajatuksia kerätään, jalostetaan ja priorisoidaan. Lopuksi kiteytetään strategia yhdelle ainoalle sivulle, Strategy 1Pagerille.
Sitten lähdetään toteuttamaan strategiaa.

Kun vihdoin ollaan päästy kiteytysvaiheeseen ja ollaan saatu Strategy 1Pager tehtyä, porukka on tosi onnellinen. Jos kaikki ovat saaneet olla mukana, siitä seurannut innostus on aivan valtavaa. Lisäksi kaikki ymmärtävät strategian! Jalkauttamista ei enää tarvita.

Mitä sitten kun strategia on tehty? Miten sitä lähdetään implementoimaan?

Kokouksia pidetään yrityksissä hirmuinen määrä. Johtoryhmä on keskellä, mutta samalla on valtava määrä tiimikokouksia. Kysymys kuuluu: Näkyykö se strategia ihan konkreettisesti näissä kokouksissa? Ja miten näkyy? Väitän, että strategia näkyy liian harvoin. Tarvitaan parempi kokousstruktuuri.

Operatiiviset asiat vievät ajan

Tavoitteet läsnä

Hyvin helposti käy niin, että operatiiviset asiat vievät koko ajan. Viimeksi kerroin, että tärkeät ja kiireelliset asiat kilpailevat. Kiireelliset asiat voittavat.

Taito on saada strategian tavoitteet olemaan konkreettisesti läsnä kokouksissa. Miten se tehdään käytännössä? Siihen on olemassa parempia ja huonompia ratkaisuja, mutta näytän sinulle nyt yhden, joka on aivan kettinkiä ja uusi mahdollisuus.

Miten johdat, miten seuraat

Siirretään strategia ohjaustaululle, digi sellaiselle! Kaikki näkevät sen ja pystyvät kirjoittamaan korteille, jotka on järjestetty tavoitteittain. Kun isot tavoitteet ovat läsnä ja purettu tekemisiksi, on tottakai strategia konkreettisesti läsnä koko ajan. Tehtävät merkitään eri värisin liikennevaloin, jotka kertovat mikä vaihe tehtävässä on menossa.

Kun tärkeät tekemiset on listattu, voidaan myös huomata, että tavoite ei olekaan optimaalinen. Tavoitteet voivat vaikuttaa tekemisiin ja myös toisin päin. Siitä syntyy jännä dynamiikka, se on ketterää johtamista, elävä strategia. Aika nopeasti huomataan myös, että tavoitteet onkin saavutettu. Silloin voidaan ottaa seuraava tavoite tilalle.

Pointti on, miten johdamme itseämme ja seuraamme omaa tekemistämme. Onko tekeminen synkassa strategian kanssa? Kun meillä on tämä digiväline, se vaikuttaa tekemiseemme. The media is the message!
Kun väline tekee näkyväksi sen mihin pyrimme, menemme tavoitettamme kohti tehokkaammin. Strategia on konkreettisesti läsnä!

Suuri Tehtävä

Kaikilla yrityksillä on ja pitää olla SUURI TEHTÄVÄ, eli aurinko. Se ei ole vain sitä, että tienataan rahaa osakkeenomistajille – vaikka se onkin hirveän tärkeä asia. Mutta, me tienaamme enemmän, jos suuri tehtävä on se millä autamme asiakkaita. Tämä on siis englanniksi Purpose. mutta suomenkieliset käännökset eivät mielestäni ole kovin onnistuneita. Purpose voi olla myös merkitys tai päämäärä, mutta SUURI TEHTÄVÄ isolla T:llä on mielestäni parempi toiminnan Purpose.

Jos otat asiakkaan mukaan, niin yhtäkkiä tienaat enemmän osakkeenomistajille. Saat paremman menestyksen, koska ajattelet outside-in, etkä työnnä tuotteita inside-out. Sen takia SUUREN TEHTÄVÄN täytyy olla näkyvissä strategiasivulla.

Strategia toteuttaa SUURTA TEHTÄVÄÄ, miten sitä toteutetaan entistä tehokkaammin asiakkaille. Strategia voi loppujen lopuksi olla vain muutama lause. Hissipuhe.

Fokusalueet ja tavoitteet

Strategia purkautuu fokusalueiksi. Mitkä ovat ne alueet, joihin meidän on fokusoitava? Ne artikuloidaan selvästi strategiassa. Seuraavaksi niille tunnistetaan suuret tavoitteet. Fokusalueita ei saa olla liikaa, kolme tai neljä on usein oikea määrä. Muuten energia menee liian moneen asiaan, eikä mitään saada ajoissa valmiiksi.

Kertaan tässä Marmeladi-ilmiön: Kaikilla organisaatiolla on vain lusikallinen marmeladia, ja johto ei saa ottaa liikaa paahtoleipiä, muuten ei maistu miltään. Isommassa yrityksessä kaksi fokusaluetta saattaa olla liian vähän, mutta viisi jo liikaa. Pienemmässä yrityksessä kaksi tai yksikin voi olla riittävä määrä. Kun myrsky syntyy, pitää fokusalueita vähentää. Silloin isossakin yrityksessä saattaa olla vain kaksi fokusaluetta.

On tärkeää, että tämä käsitteiden hierarkia toimii yrityksessäsi.

On hirveän vaikeaa implementoida strategia, jos vain mennään virran mukana ja keksitään tavoitteita lennosta. Kun koko henkilöstö otetaan mukaan strategian pohtimiseen, löytyy aina kriittistä operatiivista ajattelua, jossa katsotaan, että strategia ja fokusalueet ovat vain kevyttä yläpilveä. Olen sitä mieltä, että ilman helikopteritason pohdintaa, ideakorkeus puuttuu yrityksestä. Pitää olla sekä pää pilvissä, että tosi pitkät jalat. Sekä top-down että bottom-up tarvitaan.

Jos et ymmärrä mikä se SUURI TEHTÄVÄ on asiakkaiden silmin, et välttämättä kohdista energiaasi kaikkein tärkeimpiin asioihin. Jos ajattelet pelkästään operatiivisia tavoitteita ja tekemistä, voi olla siirtelet kansituoleja Titanicilla. Täytyy myös tarkastella reittiä tulevaan.

Kuwaitin viiden päivän sodan aikana kenraali Schwarzkopf sanoi, että hiekkadyyneillä ollessa voi tehdä hyviä päätöksiä. Mutta, kun nouset ylös helikopteritasolle, silloin tiedät mitä todella mitä pitää tehdä.

Parempia tavoitteita

Tämä on hyvä esimerkki. Sellainen organisaatio, jolla on ylätaso selvänä, luo itselleen parempia tavoitteita. Vaikka olet yhden ihmisen mikroyritys, sinunkin on hyvä ymmärtää mihin fokusoida!

Pienemmissä yrityksissä fokusalueet voivat vaihtua usein, jopa parin kuukauden välein. Isommassa yrityksessä fokusalueiden implementointi kestää kauemmin. Silloin tällöin tehdään isompi strategiakierros. Sen jälkeen, voidaan aivan hyvin katselmoida kvartaaleittain, mitä strategialle kuuluu, ollaanko päästy eteenpäin?

Nykyään tarvitaan tällaista nopeaa kelausta. Niille, jotka ovat sitä mieltä, ettei heidän toimialansa niin nopeasti muutu, sanon vaan lycka till. Kyllä se vain niin on, että aika, jolloin pysyvyys oli turvallista on mennyttä. Ainut turvallinen asia on, että koko ajan ollaan herkkänä. Aistitaan mitä asiakkaat tarvitsevat, syväymmärretään heitä ja reagoidaan siihen välittömästi. Seurataan myös isoa kuvaa: trendejä ja kilpailua yms.

Tarvitset seurannan sille, toteutuuko strategia konkreettisesti.

Jatkuva seuranta

Tarvitset jatkuvan seurannan!

Sitä kokousten sarjaa, jota käytät, kutsutaan hienolla kielellä johtamisjärjestelmäksi. Mitä kokouksia on? Mitkä ovat niiden tehtävät ja aiheet? Kuinka usein ne toistuvat? Kuka osallistuu? Mikä on kokouksen agenda? Mikä on päämittari mitä seurataan?

Johtamisjärjestelmää kannattaa katselmoida. Huonoina aikoina yleensä tiivistetään kokousten frekvenssiä, jos ei päästä tavoitteisiin. Liian löysä seuranta voi johtaa siihen, että toimitaan tehottomasti ja ei päästä tavoitteeseen. Sen takia on todella tärkeää, että johdamme strategiaa läpi organisaation.

Johtaminen läpi organisaation

Kuvitellaan, että keskellä on johtoryhmä. Se katselmoi strategian ylätason tavoitteita, mutta kukin organisaation tiimi on myös tulkinnut, mitä ylätason tavoitteet tarkoittavat heille.

Nyt tulee se hieno kikka. Tämä tarkoittaa, että kaikilla voi ja pitää olla oma elävä ohjaustaulu. Ja ne on loogisesti linkitetty. Ohjaustaululla pystyy tekemään tavoitteet ja tekemiset hyvin näkyviksi. Näin varmistetaan, että ylätason tavoitteet on purettu järkevällä tavalla alatavoitteiksi, ja strategia on läsnä arjen liiketoiminnassa.

Jokin aika sitten olin fasilitoimassa strategiapäiviä isossa yrityksessä. Toisena päivänä oli tarkoitus asettaa neljännen kvartaalin tavoitteita, mutta yllättäen keskustelu johti siihen, että muutimme agendan ja teimme uuden Strategy1Pagerin. Strategia ei muuttunut, mutta huomasimme, että fokusalueita on aika päivittää. Määrittelimme uudet isot fokusalueet ja teimme tämän työn bottom-up. Katsoimme johtoryhmän kanssa mitkä ovat tärkeitä asioita, ja niistä valittiin kaikista tärkeimmät. Koko strategiasivu muuttui. Voisi kuvitella, että siinä tehtiin iso strategiakierros, mutta niin ei ollut, päivitimme vain fokusalueet.

Vaikka kyseinen organisaatio onkin miljardiyritys, se alkaa olemaan aika ketterä organisaatio. Olemme kehittäneet tätä ketteryyttä jo useamman vuoden. Mikään asia ei ole kiveen hakattua. Itse asiassa siinä kävi niin, että organisaatio oli jo kääntynyt ketterästi tiettyyn suuntaan. Kun muutimme Strategy1Pagerin, oikeastaan vain dokumentoimme uuden tilanteen! Mikä on ihanampaa kuin kirjoitetaan strategia, joka on jo onnistunut. Se oli yllätys kaikille, eikä ollut edes tarkoitus tehdä uutta strategiasivua. Strategia pysyi samana, mutta fokusalueet kaikki muuttuivat.

Jokaisella tiimillä on oma tehtävänsä. Todella tärkeää on se, miten he sitä tehtävää lähtevät tekemään.

Jatkuva priorisointi

Päivän pointtina on jatkuva priorisointi ohjaustaululla. Sillä tavalla strategia tulee arkeen. Seilaamme strategian muodostaman sektorin sisällä. Joka päivä katsomme mistä tänään tuulee. Näin luodaan ketterä eteneminen organisaatioon.

SUURI TEHTÄVÄ antaa meille ja asiakkaillemme energiaa. Kun koko ajan mietitään tekemistä SUUREN TEHTÄVÄN kautta, inspiroidumme. Menemme töihin siksi, että siellä on niin hieno juttu jota edistämme. Olemme töissä yrityksessä, jolla on valtavan hieno tehtävä auttaa asiakkaitaan. Asiakkaat iloitsevat tästä suuresti, kun saavat tarvitsemansa ammattiavun.

Jos haluat strategian arkeen, sinun on tehtävä jatkuvaa priorisointia. Sinun on saatava strategia olemaan läsnä jokaisessa viikkokokouksessa! Tuntuu hurjalta, muttei ole. Tarvitset vain yhden taulun, jossa se näkyy koko ajan! Näin strategia on konkreettisesti läsnä arjessa!

Laita strategia tulille!🔥

👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

4. Korjaava suunnitelma - Strategian luonti

2.04 Strategian toteutus sprinteissä

Post author By Markus Westerlund
Post date January 4, 2024
14 Comments on 2.04 Strategian toteutus sprinteissä

Strategian toteutus sprinteissä – Elävä ohjaustaulu

Strategiasta ei ole hyötyä, jos se ei toteudu. Kerron miten strategian implementointi saadaan käyntiin ja miten sen toteutus tehdään strategisissä sprinteissä ohjaustaulun avulla.

Ikuinen taistelu

On olemassa ikuinen taistelu tärkeiden asioiden ja kiireellisten asioiden välillä. Arvaa kumpi voittaa? Kiireellinen jyrää aina tärkeän. Miten voimme hallita tätä? Strategiassa kiteytetyt suuret fokusalueet ja niiden läpimurtotavoitteet ovat supertärkeitä. Niiden täytyy olla läsnä strategiatyössä, ja ne täytyy saada toteutettua. Ei ehkä huomiseksi, mutta lähiaikoina.

Ihmisillä on aina kiire. Huono on se johtaja, joka ei täytä alaistensa päivää.

Mitä enemmän porukkaa joudutaan virtaviivaistamaan, sitä enemmän kiirettä. On todella tärkeää ymmärtää mikä tehtävistä on oleellisin, ja millä tavalla saamme tärkeät asiat mukaan toteutukseen. Tässä keino:

Samaan työpinoon

Laitetaan asiat samaan työpinoon! Jos pidämme strategian erillään jossain piilossa, eihän siitä tule mitään. Meidän on pakko saada kiireelliset ja tärkeät asiat silmien eteen koko ajan.

Yksi työpino

Yksi työpino! Tehdään vain yksi työpino! Laitetaan tavoitteet samaan pinoon ja niihin liittyvät tekemiset niiden alle, aivan kuten vanhassa mapissa oli välilehtiä. Silloin ne ovat silmien edessä koko ajan työpinoa katsottaessa.

Työpino digitaaliselle ohjaustaululle

Mitä jos tehtäisiin näin, että siirretään työpino digitaaliselle ohjaustaululle? Laitetaan isot tavoitteet, eli suuret valinnat sarakkeiksi ja niiden alla olevat tekemiset korteiksi. Tekemiset nakitetaan ihmisille ja sovitaan kuka ottaa minkäkin asian hoidettavakseen. Liikennevalojen avulla nähdään esimerkiksi, eteneekö tehtävä hyvin, onko viiveitä, vai peräti haasteita.

Elävä ohjaustaulu

Kun tavoitteet ja tekemiset on saatu ohjaustaululle, niin arvaa alkaako se elämään? Kun sitä katsotaan viikottain, se muuttuu pakostakin eläväksi. Fyysisessä kokouksessa ohjaustaulu heijastetaan seinälle, jotta sitä voidaan tuijottaa. Etäkokouksessa yksi jakaa näyttönsä, mutta muut voivat katsoa taulua myös omassa ikkunassaan, jolloin he voivat samalla kirjoittaa sille. Etäkokous toimii itseasiassa paremmin kuin fyysinen kokous, se on jännää. Monen mielestä on kiva tavata fyysisesti, mutta inhorealistina jos katsoo tuottavuutta, niin nettikokoukset ovat parempia. Varsinkin, jos kokousstruktuuri on kunnossa. Saamme aina enemmän aikaiseksi.

Etäkokous vs. lähikokous

Olen jo vuodesta 2016 fasilitoinut melkein kaikki workshoppini etänä. Aluksi tavataan mielellään ainakin kerran, jotta tutustutaan. Kaikilla on kuitenkin kone auki kokouksessa ja meillä on yhteinen kirjoituspinta siinä paikan päällä. Näemme ohjaustaulun ja kirjoitamme kommentteja korteille. Mutta sitten seuraavat kokoukset pidetään jo etänä, koska ne ovat niin tehokkaampia. Videokokous on muuten ihan aidosti face-to-face. Naamat siellä näkyy!

Oli työskentelytapa sitten etänä tai paikan päällä, se mikä nostaa ryhmän tehokkuutta, on yhteinen kirjoitusalusta. Jos pelkästään puhutaan, niin kaikki kommentit häviävät eikä mitään dokumentoidu.

Etäkokouksessa aina välillä pyydän pulssin siitä, miten kokous menee. Dokumentaatio on koko ajan olemassa, mutta myös puhutaan kirjoitetut kommentit. Kirjoituspinnan avulla mitään ei tarvitse kirjoittaa puhtaaksi. Valmistelu on myös nopeampaa.

Ketterä strategian johtaminen

Jos olet töissä isommassa konsernissa, voidaan konsernille tehdä oma strategiataulu. Seurataan mitä tavoitteille kuuluu. Eri yksiköillä voi olla omat taulut. Tässä yksi ylätason kortti on purkautunut alatason tavoitteeksi. Ja tehtävillä tietenkin vastuuhenkilöt. Kuvassa on neljä toimintayksikköä ja kaikilla omat taulut. Lisäksi on kolme funktiota: Talous, HR ja viestintä.

Pointti on siinä, että taulut voidaan avata muille ja annetaan oikeudet kaikille katsoa niitä. Jos joku haluaa tietää mitä muut hääräävät, niin hän pääsee katsomaan. Ketterä strategia voi olla täysin läpinäkyvä!

Parasta tässä on vielä se, että esimerkiksi Trellon peruskäyttö on ilmaista.

Johtaminen sprinteissä on jo 30 vuotta vanha idea. IT-teollisuudessa opittiin, että on ihan turhaa suunnitella projektit yksityiskohtaisesti, koska maailma ja asiakkaan tarpeet muuttuu matkan varrelta. Isot projektit vain viivästyivät ja viivästyivät ja eivät kumminkaan olleet hyviä. Mitä jos mietittäisiin vain se iso päämäärä ja tehtäisiin työtä lyhyissä sprinteissä? Ja aina näytettäisiin asiakkaalle sen sprintin tulos, niin että asiakas voi koko ajan seurata miten työ valmistuu.

Kun teimme pitkiä ”vesiputousprojekteja” emmekä näyttäneet välituloksia asiakkaille, lopputulos ei ollutkaan tyydyttävä.Tarvitaan asiakkaan jatkuvaa syväymmärrystä. Siksi keksittiin sprinttijohtaminen:
Tehdään pienissä paloissa, joiden välissä aina näytetään välitulos.

Tämä on niin rautainen idea, että tätä kannattaa käyttää bisneksessäkin!

Sprintti on kalenteriaika

Sen takia olen tullut siihen tulokseen, että katsotaan läpi ohjaustaululla oleva työpino, ja mietitään VAIN mitä tehdään seuraavan sprintin aikana. Sprintti on kalenteriaika, eli se ei ole koskaan myöhässä. Kalenteri rullaa aina. Ennen vanhaan jos tavoitteeseen ei päästy ajoissa, pidettiin tavoite ja venytettiin aikataulua.

Sprinttiajattelussa on toinen filosofia, jolloin sprintti ei ole koskaan myöhässä. Aikaa ei siirretä, vaan ryhmän täytyy kerta kaikkiaan tehdä vain se ydinasia siinä jutussa. Se johtaa siihen, että projektit muuttuvat laihemmiksi, koska kaikkia hienouksia ei tehdä, kun ei ole aikaa. Muuten projektikokouksissa käy käytännössä helposti niin, että kaikki yrittävät tuottaa arvoa tekemällä koko ajan lisää ja hienompaa.
Pienet parannukset eivät välttämättä olekaan niin hirveän tärkeitä. Mutta kun pitää saada valmista, keskitytään automaattisesti ydinasiaan. Sitten valitaan seuraavan sprintin työ.

Viikon sprintti

Tässä on viikon sprintti maanantaista maanantaihin. Sanoisin, että kahden viikon sprintti on maksimi. Pidetään maanantaisprintti-kokous, joka alkaa sillä, että katsotaan, miten viime viikon sprintti meni. Saatiinko aikaiseksi ne asiat, jotka piti tehdä?

Ihmiset itse saavat sanoa mitä he työstävät seuraavalla viikolla. Kokouksessa todetaan, että tuo ei valmistunut, ja silloin loogisesti laitetaan se takaisin pinoon ja otetaan sieltä uudestaan seuraavalle sprintille. Kun tullaan seuraavaan maanantaihin, tsekataan saatiinko nyt asia aikaiseksi vai ei, ja valitaan seuraavat työt.

Tässä on iso psykologinen juttu. Kun ihmiset tietävät, että heiltä viikon lopuksi kysytään, saivatko he asian tehtyä, heillä on pyrkimys tehdä työ valmiiksi. Jos ei oikein ehdikään, niin silti tehdään rutistus ja pohditaan minkä osan kuitenkin saisi valmiiksi. He osaavat fokusoida tehtävän ytimeen. Tämä on erittäin terveellinen juttu, kun tavoite ei jousta. Sisällön pitää joustaa. Vanhassa maailmassa sisältö pysyi ja tavoite jousti. Strategian toteutus sprinteissä toimii!

Laita strategiset asiat samaan työpinoon operatiivisten asioiden kanssa. Sprinteissä strategian toteutus toimii hyvin paljon tehokkaammin ja aikataulut pysyvät. Siitä on kysymys.

Laita strategia tulille!🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

4. Korjaava suunnitelma - Strategian luonti

2.02 Strategian toteutuksen käynnistäminen

Post author By Markus Westerlund
Post date January 3, 2024
4 Comments on 2.02 Strategian toteutuksen käynnistäminen

Strategian toteutuksen johtaminen ja käynnistäminen

Kun strategia on saatu purkkiin, miten organisaatio saadaan lähtemään implementoimaan juttuamme? Miten strategian toteutuksen johtaminen alkaa?

Olen niin innostunut alla olevasta viitekehyksestä! Se on niin yksinkertainen ja näyttää selvästi kokonaisuuden kohti voittavaa strategiamatkaa.

Kolme luuppia

Ensimmäisessä luupissa suuntaamme toimintamme, eli luomme itse strategian: Kaikki kutsutaan mukaan strategiantekoon, haastetaan, tehdään kovia valintoja ja kiteytetään lopuksi koko juttu yhdelle Strategy 1Pagerille.

Perehdymme tänään kakkosluuppiin, jonka tehtävä on strategian johtaminen ja sen implementointi. Strategian toteutus pitää saada konkreettisesti käyntiin. Strategiasivun ajatukset ovat kuitenkin usein ylätason teemoja. Siksi tarvitaan alatavoitteita, priorisointia ja resursointia. Digitaalinen strategiataulu mahdollistaa tavoitteiden ja tehtävien seuraamisen huomattavasti helpommin. Asetetaan vastuuhenkilöitä, ohjataan ja seurataan. Kakkosluuppi pyörii viikoittain, siis nopeammin kuin ensimmäinen. Samalla katsotaan mitä tavoitteille kuuluu.

Kolmas luuppi kuvaa jokapäiväistä työtä. Jos siellä on ongelmia, joita ei pystytä ratkaisemaan, ne siirtyvät kakkosvaiheeseen. Jos sielläkään niitä ei voida ratkaista, pitää ykkösluupin ottaa ne syyniin.

Strategia tyypillisesti esitetään Powerpointissa. Tässä meillä on tavoitteena vain yhden sivun esitys, eli Strategy1Pager. Mutta, se ei ole elävä dokumentti ja meidän pitää saada PowerPointti eläväksi ohjaustauluksi. Meidän suosikkisofta on Trello, joka on fantastisen hyvä softa tähän. Ilmainen peruskäytössä.

Ohjaustaulu

Ohjaustaulun idea on se, että meillä on yhteinen kirjoitusalusta, johon kaikki voivat kirjoittaa samanaikaisesti. Ensimmäinen fokusalue on vasemmassa sarakkeessa ja toinen seuraavalla. Otsikoiden alla on itse tekemiset, kirjoitettuna ikään kuin keltaisille post-it lapuille, mutta digitaalisina.

Näitä kun lähdetään priorisoimaan, saadaan todella selvä implementaatio. Näin strategia on myös silmien edessä koko ajan, ja sitä tulee seurata säännöllisesti viikon-parin välein. Näin strategian implementointia ohjataan. On syntynyt ketterä strategia. Ohjaustaulun voi avata koko organisaatiolle, jotta kaikki näkevät miten strategiaa toteutetaan. Aivan hurja mahdollisuus!

Kun näin toimii, tapahtuu yllättävä ilmiö: Strategia alkaa elämään ja sitä ryhdytään päivittämään melkein joka viikko. Yllättävää on myös se, että isot fokusalueet alkavat pikkuhiljaa muuttua. Itse olen nykyään sitä mieltä, että neljä fokusaluetta tai prioriteettia on jo liikaa. Kolme olisi hyvä, ettei strategian fokus jakaudu liian moneen paikkaan.

Marmeladi-ilmiö

Olen puhunut aikaisemmin marmeladi-ilmiöstä, joka on mielestäni maailman parhain johtamisoppi: Jokaisella organisaatiolla on ruokalusikallinen marmeladia, joka kuvastaa resursseja, kyvykkyyttä, koneita, it-systeemiä jne. Johto päättää, kuinka monta paahtoleipää voidellaan. Jos paahtoleipiä eli suurempia tehtäviä on 31 kappaletta, marmeladi ei riitä ja leivät eivät maistu miltään. Silloin porukka alkaa huutaa lisää resursseja. Annan heille raa’an vastauksen: “Teillä on juuri ne resurssit, minkä arvoisia olette! Teidän pitää osata valita ja priorisoida!”

Paljonko rahaa tulee sisään rajaa, kuinka paljon resursseja voi olla. Kysymys on siitä, miten ajat resursseja. Jos johdat huonosti, otat liian monta paahtoleipää. Mikä on se oikea määrä paahtoleipiä? Se on se kysymys.

Strategiamatkassa on vaarana, että luupit saattavat irtoa toisistaan. Strategiaesitys Powerpointissa saattaa olla jossain kansiossa ihan unohduksissa, kunnes siihen palataan vasta vuoden päästä. Mutta kun strategia ja strategian toteutuksen johtaminen saadaan pyörimään luupissa kaksi viikottain digitaalisessa muodossa, silloin se on elävä dokumentti. Näin tekemiset, eli yksittäiset actionit ovat koko ajan silmien alla, ihmisten omassa ohjauksessa.

Näin strategia laitetaan tulille, ja menestysmatka on alkanut!🔥

👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

3. Ongelman tunnistaminen

1.01 Onnistunut strategiaprosessi on matka

Post author By Markus Westerlund
Post date January 3, 2024

Onnistunut strategiaprosessi on matka

Tervetuloa! Tästä alkaa uusi blogisarja aiheena strategiaprosessi, sen vaiheet ja kokemukset. Olen tehnyt strategiakonsultin työtä kauan ja fasilitoinut eri organisaatioita ja nyt tarkoitukseni on levittää ja myös dokumentoida koko strategiaprosessi. Tulen tekemään joka torstai klo 18.00 lyhyitä live-sessioita FB ryhmässämme “Strategiafriikkien laakso“. Nämä blogit ovat live-sessioiden litterointeja.

Aloitetaan!

Strategiatyö on aika haastavaa. Strategiaprosessi on kaikkea muuta kuin triviaali. Ensinnäkin on hirveän vaikeaa ymmärtää, mikä se meidän strategia on ja miten saisimme sen voittavaksi.

Sen lisäksi strategian implementointi on vieläkin vaikeampaa. Nyt tietysti olisi tosi hauskaa, jos saataisiin sekin sujumaan, koska muuten koko strategian suunnittelu on turhaa.

Yllä näet uuden mallini, jota olen alkanut kutsua menestysmatkaksi. Syystä, että hyvin moni ihminen kokee strategian olevan sanana vaikea, että se on jotenkin abstrakti ja mystinen: Kuin rakettitiedettä, jota ei tavallinen ihminen ymmärrä. Ja sehän on tietenkin täysin väärin. Kun strategia on löydetty, niin sehän on lopulta hyvin yksinkertainen ajatus. Olen miettinyt, että voisiko tämän strategia-sanan kokonaan poistaa, mutta se tehtävä taitaa olla mahdoton.

Mikä se strategia sitten on? Lyhyin ja yksinkertaisin määritelmä on:

“Strategia = MITEN”

Miten me menemme tulevaisuuteen, mikä on meidän menestysmatkamme? Strategiaprosessi on matka ja sitä pitää koko ajan reivata.

Minulla oli suuri ahaa-elämys, kun olimme konferenssissa Tennesseessä Yhdysvalloissa. Heräsin neljältä jetlagin takia ja aloin tekemään töitä. Tajusin jotain! Ei todellakaan ole niin, että strategia on vuotuinen kierros. Ei, se ei ole niin. Menestysmatkassa pyörii itse asiassa kolme luuppia eri tahdilla, vähän kuin kolme olympiarengasta.

Strategiaprosessin vaiheet

Ensimmäinen vaihe, joka on ‘Suuntaamme’ -vaihe, on strategian luontia, itse design. Siinä yritys suuntaa toimintansa tulevaisuuteen. Me -muotoa käytämme sen takia, että pitää ottaa ihmiset mukaan, se on todella järkevää ja nykyään todella tehokasta teknologian avulla.

Suuntaamis-vaiheen luuppi pitää saada pyörimään yrityksessä, ja vuosi on usein liian hidas. Strategiaa pitää katselmoida useammin, ja voi olla, että kvartterinopeus olisi nyt aika monelle yritykselle se oikea tapa. Sitten kun tämä on tehty, pitää alkaa johtamaan itseään ‘Johdamme’-vaiheessa. On uudet isot tavoitteet, jotain pitää reivata ja silloin johtaminen, strategian ramp-up on todella tärkeä. Ja taas me- muodossa sen takia, että kaikkien pitäisi johtaa itseäänkin. Kakkosluupilla on viikkorytmi ja se pyörii samalla. ‘Teemme’- vaihe, eli kolmas luuppi on se aktiivinen jokapäiväinen asia ja se pyörii päivävauhtia.

Yllä olevan kuvan pointti on siinä, että nämä kaikki kolme luuppia ovat ketjutettu toisiinsa. Ensimmäisestä luupista tulee ulos tavoitteet, toisessa ‘Johdamme’– luupissa ne puretaan pienemmiksi ja konkretisoidaan, ja sitten ne menevät ulos ‘Teemme’-puolelle. Iso moka on siinä jos nämä linkit on poikki. Ja hyvin helposti käy niin, että kun tämä strategia on luotu, se on vähän aikaa kiinni tässä ‘Johdamme’-vaiheessa. Mutta sitten jotenkin tähän syntyy rako, ja kun se strategia on PowerPointilla, se jää taustalle ja kaikki unohtavat sen. Sen takia sen jälkeen mennään ikään kuin flowlla. Viikottain ja päivittäin tehdään. Se saattaa olla todella hyvä systeemi, mutta usein kaikki tipahtaa lattialle, kun sitä ideakorkeutta ei ole tullut tästä strategia-asiasta.

Suuri Tehtävä

Aurinko on ollut kauan symbolini sille, mikä se meidän yrityksemme Suuri Tehtävä (isolla T.llä) on asiakkaan silmin. Se on se suuri asiakashyöty, joka on ikään kuin meidän ihan olemassaolon oikeutuksemme. Me emme ole vain tienaamassa rahaa omistajille. Tottakai sitäkin pitää tapahtua, eihän omistaja muuten riskeeraa pääomaansa tuommoiseen riskaabeliin yritykseen. Mutta jos ajattelemme, että olemme täällä auttamassa asiakkaita, niin he ilahtuvat ja tietenkin korvaavat sen. Mitä enemmän me osaamme auttaa asiakkaita, sitä enemmän he ovat valmiita maksamaan korvausta siitä hyödystä, minkä he saavat. Aurinko paistaa tämän koko systeemin päälle ja se on olemassa jo tänään täällä. Se ei ole mikään tulevaisuuden visio jossain, vaan se paistaa tänään, huomenna ja vielä syvemmin ja voimakkaammin tulevaisuudessa, kun me olemme kehittäneet yritystämme lisää.

1. Suuntaamme-vaihe

Ajattelin käydä läpi jokaisen luupin yksitellen, joten lähdetään tästä ‘Suuntaamme’-vaiheesta. Tämä on oikeastaan perinteinen strategiaprosessi. Sanotaan, että nyt on strategiaprosessi päällä, kuten keväällä usein yrityksissä, ja sitten kun se loppuu ollaan onnellisia. Johto on niin onnellinen, kun se on saanut valmiiksi sen vaikean asian, joten se pitää tiedotustilaisuuden ihmisille. Toimitusjohtaja kertoo tunnin sessiossa strategian kaikille, ja kun hän on valmis ja näyttänyt monta kuvaa PowerPointilla, on kysymysten aika. Silloin nousee se yksi käsi ja se sama kysymys, mikä aina tulee:

“Mitä tämä on konkreettisesti?”

Sitten toimitusjohtajan pitäisi pystyä kertomaan, mikä tämä ylätason ajatus on konkreettisesti. No, kyllä hän jotakin osaa vastata, mutta valtaosa ihmisistä on siellä ja he sanovat:

“Mä kyllä näin, että toi on ihan hyvä juttu, mutta mitä se tarkoittaa mun työssä?”

Eihän se ole se toimitusjohtajan tehtävä. Itse joskus sanoin, että se oikea vastaus siihen kysymykseen (joka toimitusjohtajan oikeastaan pitäisi vastata, mutta hän ei nyt sitä kehtaa sanoa…) on:

“Kuule ystävä, mä olen sut tänne palkannut sen takia että sä keksisit mitä tämä tarkoittaa sun työssä. En mä voi tehdä sun työtä sun puolesta, mä yritän ymmärtää tätä mun työtäni täällä. Hoida se sun osuus”

…Mutta eihän se niin mene, vaan hänen pitää yrittää viisastella ja sanoa jotain konkreettista.

‘Suuntaamme’ tarkoittaa siis, että me päätämme tuollaisen sektorin, jota tämä aurinko ohjaa. Siellä sektorin sisällä me purjehdimme joka viikko, joka kuukausi ja katsotaan mikä on se paras suunta tänään.

Kaikki mukaan

Tähän alle olen laittanut neljä pointtia, jotka ovat syntyneet kokemuksesta tähän asiaan.
Ensimmäinen pointti on se, että saat huomattavan suuren tehon tähän strategiaprosessiin, jos kutsut kaikki mukaan alusta alkaen. Tämähän on ihan järkyttävän dramaattinen asia vanhassa maailmassa. Strategianhan tekee johto, eikä ole suinkaan niin että kaikki tulisivat mukaan. “Eiväthän” he:

A.) Ymmärrä, ja
B.) Se on ihan liian kallista ottaa kaikki mukaan miettimään.

Nyt molemmat uskomukset on vanhentuneita:

A.) He ymmärtävät ihan hyvin sen ison tason.
B.) Enää ei ole kallista ottaa heitä mukaan, sillä teknologia on tullut mukaan kuvioihin ja isoja nettikokouksia voidaan pitää.

Oma ennätykseni on 157 ihmistä workshopissa, ja Zoomilla pystyin jakamaan ihmiset viiteenkymmeneen eri huoneeseen. Annettiin briiffejä, kysyttiin kirjallisesti mitä ihmiset olivat mieltä eri asioista. Kaikki kirjoittivat ja näin saimme palautetta. Hyvällä fasilitoinnilla tämä on aivan mielettömän nopea strategiaprosessi.

Tehokkuus nousee

Ennätykseni tälle koko prosessille oli kolme viikkoa. Kaikki osallistuivat ja toimitusjohtaja oli ihan ällikällä lyöty, että mikä se tehokkuus oli. Yleensä suuremmissa organisaatioissa, kuten miljardiyrityksissä, tämä on kuusi viikkoa. Sitä nopeutta ei rajaa ulkopuolinen ihminen, fasilitoija, vaan sen rajaa heidän omat kalenterit, että paljonko he pystyvät vapauttamaan siihen ajatteluun siitä operatiivisesta työstä joka jatkuu. Tuollainen workshop kerran viikossa on ihan hyvä, mutta ei enää päivän eikä kahden päivän workshoppeja. Sen sijaan kolmen tunnin workshop koko porukalla: Yksi tunti kickoffia ja kaksi tuntia sitten kun oikein työstetään asiat, eli hyvin nopeaa töitä.

Pointti: Kutsu kaikki. Minkä takia se ei ole kallista? Mikään ei ole niin kallista, kuin se säheltäminen, joka syntyy, kun kabinetissa on tehty strategia, ja sitten sitä yritetään selittää ihmisille ja saada heidät ymmärtämään. Siihen työhön menee aivan hurja aika, se on siis todella kallista. Sen sijaan jos ottaa heidät muutaman tunnin kokouksiin tässä, he ymmärtävät sen alusta alkaen, ja silloin tapahtuu ihmeellinen ilmiö.

Se on se, että nämä ihmiset kokevat, että se on meidän strategia.

“Meitä ei otettukaan mukaan toimitusjohtajan prosessiin, vaan me teimme tämän aidosti yhdessä ja omistamme tämän tuloksen!”

Tällä on tunnetasolla ihan hurja merkitys! Mehän tehtiin tämä, että wau, me oltiin mukana! Nuoret ovat ihan innostuneita, että saivat nähdä minkälainen strategia on, ja sen tekeminen, luominen, ja suuntaaminen.

Haasta uskomuksia

Toinen pointti on se, että prosessin aikana pitää pystyä haastamaan niitä valloillaan olevia uskomuksia. Siinä uusi toimitusjohtaja on usein todella hyvä, koska hän näkee asiat tuorein silmin, ja alkaa kysyä miksi näin tehdään ja voisiko tämä olla mahdollista? Samoin ulkopuolinen hyvä fasilitoija, kokenut konsultti voi olla arvokas, koska hän ei ole sisällä, eikä pelaa sitä poliittista peliä, missä taistellaan resursseista ja asemasta. Hän voi kysyä yksinkertaisia, veitsenteräviä kysymyksiä siitä, mitä hän on nähnyt muissa yrityksissä tapahtuvan ja mitä hän on oppinut.

Kuten tuossa kerroin, minulla on tätä kirjoittaessani nyt 91:n strategiaprosessin fasilitointi menossa, kohta lähestyy sadas. Jokainen prosessi opettaa jotain. Jos teet ensimmäistä, toista tai viidettä kertaa tätä, niin voin sanoa, että nämä on pieniä juttuja. Miten saa sen ihmisjoukon miettimään ja miten vedetään ajatukset heidän päästään?

Usein on niin, että ekstrovertit ihmiset valtaavat sen airtimen. Mutta, vaikka introvertti henkilö ei ehkä viitsi taistella puheenvuoroista eikä oikeastaan tykkää esiintyä, saattaa hänen kirjoituksensa olla viiltävän kova juttu! Meidän pitää pystyä haastamaan se, mennä outside the box. Kysymysten arvo on siis suuri. On olemassa maagisia kysymyksiä.

Strategiaprosessi sisältää tottakai myös sen, että pitää tehdä isoja valintoja strategian aikana. Pitää tietenkin analysoida ulkomaailmaa ja katsoa mitä trendit sanovat. Missä voidaan surffata, missä ei? Sitten me valitsemme sieltä sopivimmat ja teemme isoja päätöksiä. Lopulta kun valinnat on tehty, niin tämä kiteytetään yhdelle sivulle. Se on hyvin tärkeää.

2. Johdamme-vaihe

Nyt mennään kakkosvaiheeseen, joka on Johdamme-vaihe. Nyt on strategia tehty ja ulos tulee kiteytys. Siinä on fokus-alueita, ja ollaan tehty isoja valintoja ja kovia päätöksiäkin ehkä. Nyt nämä fokus-alueet on jo purettu tässä aikaisemmin tavoitteiksi, isoiksi tavoitteiksi. Meidän tehtävämme on purkaa ne meidän yksikössä ja osastossa alatavoitteiksi ja priorisoida niitä ja katsoa kuka tekee mitäkin. Tämän pitää pyöriä ja tietenkin seurataan ja ohjataan niitä, että tulevatko ne tehtyä.

Kun johdamme itseämme, onko strategiamme läsnä Powerpointtina, jota ei enää jakseta katsoa, vai onko se peräti siirretty elävälle digitaaliselle ohjaustaululle? Siinä isot tavoitteet ovat sarakkeita ja niiden tavoitteiden sisällä on lappuja, kortteja, jotka ovat aktiviteettejamme. Kun nämä aktiviteetit ovat digitaalisella taululla, joita voi joka viikko editoida, tästä tulee elävä dokumentti, ja silloin alkaa tapahtumaan! Koko ajan seurataan, reivataan näitä tekemisiä. Tämä on se ramp up, eli luodaan uusi johtamisjärjestelmä.

Juuri tässä kolmen viikon prosessissa toimitusjohtaja heti päätti että jokaiselle tiimille tulee oma digitaulu. Sieltä löytyvät heidän tavoitteensa ja ne ovat linkissä edelliseen vaiheeseen ja samalla siihen suurempaan tavoitteeseen.

3. Teemme-vaihe

Viimeinen ja kolmas vaihe on arkinen Teemme-vaihe, ja tämähän pyörii jokaisessa yrityksessä. Kysymys kuitenkin on: Toimimmeko me vanhoilla tavoilla? On ollut joku hyvä tapa toimia ja olemmeko hyödyntäneet teknologiaa ja ymmärtäneet, että olisi paljon tehokkaampikin tapa tehdä tätä.

Asiakkaan matka tarkoittaa olemmeko analysoineet asiakkaan omaa arvontuotantoprosessia, hänen omaa tapaansa toimia, millä hän tuottaa arvoa hänen asiakkailleen ja ilahduttaa heitä? Ymmärrämmekö me hänen tapansa toimia, sen prosessin, ja ymmärrämmekö minkälaisiin tilanteisiin hän törmää siinä prosessissa? Tilanteisiin, jossa hän huomaa tarvitsevansa ulkopuolista apua mukaan. Jos ymmärrämme, mitä nämä tilanteet ovat, jokaisessa niissä hänellä on huolia. Sitten hän tarvitsee siihen ratkaisun ja tarve on aina ratkaisu.

Sanon aina myyjille, etteivät kysy asiakkaalta tarpeita, koska tarve on ratkaisu. Sanotaan huoleni olevan jano. Mitä tarvitsen? Oluen! Olut on ratkaisu janoon.

Mutta, jos kysyn asiakkaalta mitä hän tarvitsee, niin delegoin ratkaisukompetenssin harrastelijalle, koska minä olen oman alueeni ammattilainen. Asiakas saattaa vastata, mutta hänen osaamisensa rajaa omaa vastaamiskykyään. Ei hän tiedä, mitkä ovat uusimmat jutut. Minun vastuuni on oikeastaan kertoa, että:

“Toki voisin auttaa tässäkin tarpeessa, mutta nyt on uusikin ratkaisu. Haluatko kuulla siitä?”

–Kyllä hän haluaa.

Moni näistä työtavoista voi myös olla vanhentunut. Pelikirja on hieno sana, tehdään näistä uudistettavista työtavoista pelikirja! Se on tosi kiva juttu.

Strategiaprosessi on kuin matka

Nyt kun katsomme näitä yhdessä, niin kuvan pointti oli siis tämä: Kolme luuppia pitää pyöriä ketjutettuna toisiinsa. Jokaisessa luupissa on omat parhaat käytäntönsä, jotka maailmassa on keksitty. Tänne kun tuo teknologian auttamaan jokaiseen näistä, niin homma luistaa!

Tällä hetkellä minulla on meneillään strategiaprosessi ison asiakkaan, miljardiyrityksen, kanssa ja siellä ei olla niin pitkällä digitalisoinnin hyödyntämisessä ryhmävoimana. Kyllä ihmiset siellä käyttävät digitaalitekniikkaa, mutta enemmänkin yksin. Se, että saa sen ryhmänvoiman on tärkeää. Ja se on siis muuta kuin tällaisia isoja tietojärjestelmiä, ne ovat keskeisiä, mutta tärkeää on saada myös keskustelu ja kehittäminen digitaalisen infrastruktuurin alle. Ne ovat melkein ilmaisia, kunhan niitä osaa käyttää, ja suhteessa todella halpoja.

Nimittäin, kun kutsut ihmiset mukaan tähän ensimmäiseen ‘Suuntaamme’-vaiheeseen, se vaikuttaa heidän asenteisiinsa ja he alkavat implementoimaan heti. Todella kova juttu! Miten alat johtamaan yritystäsi uudella tavalla, johtoryhmä-tasolla, seuraavalla tasolla, ja seuraavalla tasolla niin, että kaikki ymmärtävät sen ylätason kokonaisuuden.

Yksi pointti vielä on se, kun valitetaan olemattomasta tiedonkulusta. Miksi ihmiset eivät kerro, mitä he tekevät? Miksi tieto kulkee huonosti? Minulla on ihan helppo selitys siihen.

Raportoituminen

Ensinnäkin, kun teen jotain niin nyt minun pitäisi raportoida tekemisistäni. No enhän minä nyt kaikkea ehdi kertomaan mitä täällä tapahtuu, koska se veisi yhtä paljon aikaa, enkä pääsisi etenemään työssäni kun kerta pitää vaan raportoida.

Keksin jo ajat sitten sellaisen sanan, joka mielestäni vieläkin ihan kettinkiä. Se on raportoituminen. Asiat raportoituvat itsestään. Kun kirjoitat digitaululle tilanteet, ne näkyvät kaikille jotka haluavat tietää. Niitä voi mennä katsomaan ja sinne voi jopa laittaa hälytyksiä. Se on aivan fantastisen hienoa! Tieto ei kulje, koska meiltä puuttuu infrastruktuuri. Infrastruktuuri puuttuu= tiedon pitää raportoitua. Se on se koko pointti.

Eli, kaikkien kolmen luupin pitää pyöriä omalla vauhdillaan ja olla kiinni toisissaan. Hyvin helposti tapahtuu niin, että kuukauden kuluttua strategian julkistamisesta tämä ‘Suuntaamme’-luuppi irtoaa, ja sitten mennään vaan operatiivisesti päivittäin. Silloin kun ykkösluuppi katkeaa, niin kakkonen ja kolmonen lässähtävät maalle, emmekä saa sitä ideakorkeutta jota tarvitsemme.

Viimeinen pointti, josta tänään kerron on asiakashyöty. Tämä on se SUURI TEHTÄVÄ, jota teemme, se on itseasiassa koko yrityksen perusta. Kun tämän osaat artikuloida kahdesta neljään sanaan, sillä voi olla valtava merkitys inspiroimaan itseämme ja meidän kautta asiakkaitamme. Tämä on se aurinko, joka paistaa joka puolella.

Laita strategia tulille! 🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme