Categories
Uncategorized

5.02 Digital sales for dummies

Digital Sales for dummies – Digitaalinen markkinointi

Tänään on jännittävä päivä, nimittäin nyt launchaan suurelle yleisölle uuden esitykseni: Digital Sales for Dummies, joka on yksinkertaistus aloittelijoille. Digitaalinen markkinointi on siis aiheena tänään! 

Olen nyt yli 10 vuotta laittanut hirveästi energiaa ja aikaa ymmärtääkseni, mitä tämä digitaalisuus tarkoittaa kommunikaatiossa, markkinoinnissa ja myynnissä. Lisäksi olen satsannut siihen ihan hirveän määrän rahaa, toki siitä on vähän tullut takaisinkin. Olen käynyt useasti Yhdysvalloissa ja Lontoossa ja löytänyt sieltä maailman parhaimmat hemmot, jotka ovat aivan kärjessä näissä asioissa, heitä olen lähtenyt seuraamaan. 

Minulla on ollut suuri kunnianhimo saada aikaiseksi tämä teksti, ja nyt saat kuulla, mikä on digitaalisen myynnin pointti. Minä väitän, että digitaalinen markkinointi ja myynti on yhtä kova juttu kuin puhelimen keksiminen. Sehän on ollut olemassa jo kauan, mutta harva oikeasti ymmärsi puhelimen voiman aluksi. Nyt lähdetään katsomaan mitä digitaalinen markkinointi on.

Kuumia liidejä

Kaikki tarvitsevat liidejä

Pointti numero yksi on se, että on tullut tällainen asia kuin digitaalinen myynti. Kaikki haluavat kuumia liidejä B2B markkinointia. No mistäs niitä liidejä tulee?

Markkinoinnin tehtävä on tuoda liidejä myynnille

Tietenkin markkinoinnista. Markkinoinnin tehtävä on tuoda kuumia liidejä myynnille ja sitten myynnin tehtävä on tehdä kaupat.

Mutta mitä jos liidi ei olekaan kuuma?

Kun liidi tulee, vanhassa maailmassa se voi olla esimerkiksi messut ja sieltä saa käyntikortin. Entäs jos se liidi ei olekaan kuuma, vaan se on vain haalea? Ehkä se on kylmäkin. Minulla on kuitenkin nyt käyntikortti, niin mitäs sitten?

Kypsyttely

Voidaanko skaalata asiakkaan kypsyttelyä?

Nyt tulee tämä kysymys: Voinko minä jollain tavalla kypsytellä, englanniksi nurturing, sitä asiakasta skaalautuvasti? Ajatella, jos voisin kypsytellä isoa joukkoa asiakkaita, siis ihan hirveän isoa joukkoa asiakkaita, jopa tuhansia! Olisihan se aika kova juttu.

Digitaalinen myynti on vastaus

Tästä on kysymys digitaalisessa myynnissä: Me voimme viikottain kypsytellä tuhansia ihmisiä!!
Tuhansille ei voi juosta fyysisesti, eikä soittaa puhelimellakaan.

Asiakkaan kypsyttely

Hoida asiakkaita myös tapaamisten välillä

Tässä on peruskuva, joka mielestäni on tämän kirjoituksen pääpointti, eli tuleeko markkinoinnilta liidejä? Nykyään markkinointiyksikkö on kyllä alkanut tekemään digitaalista markkinointia paljon, mutta hyvin usein markkinointi mittaa onnistumisensa klikeissä. 

Linkedin esimerkiksi mittaa klikkejä, mutta riittääkö se? Ei riitä, tarvitaan nimi! 

Kyllä myyntikin soittaa asiakkailleen, jotta saisi tapaamisen, eli myyntikokouksen. Kokouksessa kaveri kertoo kovaa tarinaa käyttäen kaiken maailman PowerPointteja, ja lopulta asiakas toteaa “Tosi mielenkiintoista, mutta ei nyt. Meillä on niin paljon tekeillä”. 

Kuulostaako tutulta? Mitä sitten tapahtuu? Sitten tulee pitkä odotus ja 3-6 kuukautta myöhemmin me tapaamme taas tämän henkilön. Mitäs hän sitten sanoo?

“Tosi mielenkiintoista, mutta nyt meillä tuli vähän muita juttuja taas”. 

Tällainen kuvio jatkuu vaikka kuinka kauan. No, mitä me teemme tässä välissä? Valtaosa ihmisistä odottaa aggressiivisesti käsi täristen puhelimella, että asiakas soittaisi tai lähettäisi sähköpostia.

Anna henkilökohtaista tietämystä

Entäs, jos me lähettäisimmekin hänelle viestejä? Kun kerran saimme hänen käyntikorttinsa, niin meillä on oikeus lähettää hänelle viestejä ja sähköposteja. Viestit voivat olla ihan myyjien tekemiä, tai asiantuntijan, joka oli mukana kokouksessa. Annetaan henkilökohtaista tietämystä (personal professional knowledge), eli kerrotaan hänelle joitakin parhaimpia käytäntöjämme ilmaiseksi – esimerkiksi kokemuksia ja keissejä. 

Voi tietenkin lähettää myös tekstiviestejä, esimerkiksi markkinatilanne raportteja. Viestin sisällön pitää olla omasta mielestä niin oleellista tietoa, että asiakas ei välttämättä tule sitä itse ajatelleeksi. Yrityksellä on aina paljon kokemusta omalta alaltaan, ja niin syvää osaamista ei tietenkään asiakkaalla ole. Eli kypsytellään asiakasta tiedolla ja annetaan ymmärrystä, eikä olla kateellisia siitä! Tätä kutsutaan digitaaliseksi myynniksi. 

Kerro ratkaisuista, parhaista käytännöistä, referensseistä

Toinen vaihtoehto on se, että saamme markkinoinnilta vain sähköpostiosoitteen ilman, että me edes tapaamme tätä henkilöä. Me voimme tällä digitaalisella myynnillä kuitenkin alkaa kypsyttelemään sitä asiakasta ja nimenomaan henkilökohtaisesti, aivan kuten tässä nyt kerron sinulle tästä. 

Tätä kirjoittaessani olen meidän maalla Porvoon saaristossa, tulimme tänne juuri vaimoni kanssa ja täältä etäkonttorista käsin teen töitä koko ajan. – Esimerkiksi tällaista vähän henkilökohtaisempaa tekstiä sinne mukaan. 

Tämä sähköpostiosoite on niin jännä. Jos olisin toimitusjohtajana isossa yrityksessä tai kymmenien ihmisten yrityksessä, antaisin markkinoille yhden keskeisen mittarin: 

“Kuinka monta uutta sähköpostiosoitetta olet saanut tämän kuun aikana?” 

Klikit ovat vain välietappi. Klikin kulminaatio on sähköpostiosoite. Saitko sähköpostiosoitteen vai etkö? Heti kun meillä on tämä osoite, niin voimme käynnistää oman viestisarjan automaattisesti, jolloin se on skaalautuva. 

Digitaalinen markkinointi on samanlainen asia, kun puhelimen tuleminen. Ennen puhelinta meillä toki osattiin myydä, menimme asiakkaan luo koputtamaan ovea ja tapasimme hänet. Toki lähetettiin kirjeitä ja laitettiin mainoksia lehtiin, mutta sitten tuli lisäksi puhelin. Oliko myyjä puhelimen kanssa tehokkaampi kuin se kaveri, joka vain juoksi ympäriinsä? Tietenkin, koska hän ehti soittamaan paljon useammalle. Nyt on tullut uusi puhelin, sen nimi on digitaalinen markkinointi Sillä tavoittaa ihan valtavan määrän kontakteja, tuhat kertaa enemmän kuin puhelimella aikaisemmin.

Henkilökohtainen suhde asiakkaaseen

Rakenna henkilökohtainen ammattisuhde lukuisiin

Ensinnäkin: voin luoda henkilökohtaisen ammatillisen suhteen asiakkaaseen. Kun kirjoitan sinulle tätä, niin minun pitää puhua sinulle yksilönä. En ole puhumassa suurelle auditoriolle tällä hetkellä, vaan puhun yksilönä sinulle ja kerron sinulle parhaita temppujani. Näin välillemme alkaa syntymään suhde. Videolla tämä on vieläkin elävämpää. 

Alat oppimaan tuntemaan minua, ja se on tietenkin arvokasta. Silloin asiakas voi ajatella: 

“Hei, tuo kaveri osaa paljon ja kertoo minulle tosi hyödyllistä tavaraa ilmaiseksi. Itse asiassa alan seuraamaan tätä kaveria, koska hän vaikuttaa mukavalta.” 

Minulla itselläni on monta, joista tykkään ja seuraan heitä varsin tiiviisti. En tietenkään koko ajan jaksa lukea vastaanottamiani viestejä, mutta aika usein katson niitä. 

Vuonna 2007 tapasin Chris Cardellin Lontoossa ja siitä lähtien olen seurannut häntä. Hän lähettää viisi viestiä viikossa, joita en aina jaksa lukea. Tiedän kuitenkin, että se kaveri antoi minulle alussa niin paljon ilmaiseksi, että olin ihan hämmästynyt enkä ymmärtänyt miten se oli kannattavaa bisneksen kannalta. Tämä on se juju. Ihminen aistii, että kaveri haluaa auttaa ihan aidosti, eikä halua vain myydä. 

Kyllähän on aina joku, joka tarvitsee apua ja ostaa. Mutta onhan se hienoa, jos pystyy auttaa suomalaisia yrityksiä menestymään vaikka toteuttaisivat idean ihan omin päin. Se on se suuri missio. Tottakai, rahavirtaakin täytyy liikkua. Aina joku tarvitsee apua ihan konkreettisesti, mutta jos joku voi tällä esityksellä ja muullakin tavalla parantaa omaa bisnestään, niin sehän on vain todella hienoa. 

Eikä tarvitse pelätä kilpailijoita, koska he voivat kopioida, mutta heillä on kumminkin omat uskomukset, omat viitekehyksensä ja omat tavat toimia. Ei se niin helppoa ole kopioida, ja jos joku kopioi, niin olen jo nurkan takana seuraavalla viikolla kehittämässä uutta.

Automatisoi

Tee se kerran, ja sitten automatisoi

Nyt tulee tämä hienous, eli skaalautuvuus. Voin nauhoittaa esimerkiksi yhden liven tai videon, jonka laitan sähköpostiin ja pystyn lähettämään sen kaikille listalla oleville. Teen sen kerran ja sitten voin laittaa koneen automaattisesti lähettämään sen saman videon kaikille uusille kontakteille, ilman että minun tarvitsee tehdä yhtään mitään. Se on aika mainio juttu.

Voit olla läsnä ja kypsytellä tuhansia ihmisiä joka viikko.

Digitaalinen markkinointi mahdollistaa sen, että voin lämmitellä omalla antamisellani tuhansia ihmisiä viikottain. Itse lähetän tällä hetkellä viidelle tuhannelle toimitusjohtajalle tai johtoryhmäläiselle yhden minuutin videon joka viikko. Yhden minuutin pituinen video on vaikea tehdä, koska siinä ei saa olla yhtäkään ylimääräistä sanaa. Pystyn ihan helposti puhumaan 20 minuuttia ja kolme-neljä minuuttiakin menee helposti, mutta yksi minuutti on haastava. Siinä joudun puntaroimaan jokaisen sanan, jotta saan järkevän substanssin sisällytettyä. 

Tämän kaiken voin kuitenkin kerralla tehdä tuhansille. Digitaalinen markkinointi mahdollistaa sen. Asiakkaani myyjä Jani oli Linkedinistä löytänyt 3500 kontaktia, jotka saattaisivat olla kiinnostuneita yrityksen tarjoomasta. Hän tavannut paljon asiakkaita itse ja arvioi heitä oli 200. Mitä hän tekee niille kolmelle tuhannelle kolmellesadalle? Odottaako hän aggressiivisesti, että joku soittaisi? Sitten hän tajusi, että hän voi lähestyä heitä digitaalisesti ja ihan henkilökohtaisesti. Eihän hänellä millään olisi aikaa soittaa jokaiselle kolmelle tuhannelle ja tavata. Hän voi kypsytellä heitä ja sitten kun aika on oikea ja asiakas tajuaa tarvitsevansa apua, niin silloin Jani voi saada soiton tai sähköpostin asiakkaalta – vaikka ei olisi koskaan tavannut häntä. Jani on jo tuttu asiakkaalle.

Dokumentoi tekemiset

Opin uuden asian äskettäin gurultani: 

“Älä luo uutta sisältöä, vaan dokumentoi se mitä teit.” 

Eli sisältöä tarvitse keksiä! Sen kun vain kerrot mitä olet oppinut. Siksi yritän herkistää itseni tällaisille ahaa-elämyksille. Koska minulle tulee viikon aikana sellainen fiilis, että “tämä oli muuten aika jännä juttu, nyt opin jotakin”. Siitä mitä olen kokenut ja oppinut teen videon seuraavan viikon aikana, jonka lähetän aina torstaina menemään. 

Nyt tätä on tullut tehtyä jo niin kauan, että yhtäkkiä minulla on kolmensadan videon arkisto! Tällaisen yhden minuutin videon tuottaminen ei enää kestä kauan. Minulla oli aikaisemmin aika paljon miettimistä siinä, miten teen ne arjessa ja mitä tekniikkaa ja valoja tarvitsen.

Sinulle vinkki: juttele jonkun kanssa, joka on homman keksinyt ja osaa neuvoa. Silloin asiat hoituvat ihan helposti. Lisäksi parasta on se, että videon tekeminen ei maksa mitään!

Digitaalinen myynti: Tavoitteena kokous

Digitaalisen B2B myynnin tavoite on kokous

Koko tämän digitaalisen B2B myynnin tavoite on KOKOUS. Ei se, että kauppa syntyisi netissä. Nämä kaupat ovat usein isoja. Kukaan ei tilaa netistä suurilla rahasummilla, he pyytävät kokoukseen. Sitten alkaa perinteinen fyysinen tarjous- ja neuvotteluprosessi. B2C puolella tavoite on se, että syntyy osto. Samat periaatteet kuin B2Bssä pätevät kyllä, mutta kloussaaminen on erilaista netissä. 

Liikenne

On olemassa kahdenlaista liikennettä, ostettua ja omistettua

Nyt vielä tästä liikenteestä: Kaikki haluaisivat liikennettä sivuilleen. He haluavat sen sähköpostiosoitteen. Halutaan liikennettä ja se voi tapahtua joko hitaasti tai nopeasti. Liikenteen ostaminen on nopeampaa. Toisin sanoen mainostamme sivujamme isolle joukolle Facebookissa tai Linkedinissä. Saamme ihmiset klikkaamaan ja lataamaan ”magneettimme”. Sen hinta on sähköpostiosoite. Ostetun liikenteen ominaisuus on, että se hiipuu, eli ihmiset lopettavat seuraamisen, vaikka he kerran klikkasivatkin. 

Taas ne, jotka löytävät meidät itse nettisivujen ja Googlen kautta, heiltä tulevan liikenteen omistamme sen takia, että meillä on heidän sähköpostiosoitteensa. Vaikka Facebook, Linkedin ja kaikki loppuisivat, niin meillä on sähköposti. Facebook ja Linkedin pystyvät tunnistamaan, ketkä ovat heidän sivuillaan käyneet. Silloin me voimme ostaa mainoksia, jotka julkaistaan juuri näille ihmisille. Mutta me emme silloin kuitenkaan saa heidän sähköpostiosoitettaan. Emme omista liikennettä. 

Kuvan sininen viiva on pitkässä juoksussa arvokkaampi, mutta molempia liikennemuotoja kannattaa käyttää aluksi.

Relevanttius

Moni luulee sähköpostin olevan häviämässä ja on sitä mieltä, että niitä tulee liikaa eikä niitä jakseta lukea. Niin, kukaan ei lue viestiä, joka ei ole heille relevantti! Sanon kuitenkin, että vastaanottaja lukee viestin ihan taatusti, jos se on heille tosi relevantti. 

On oltava joku magneetti, porkkana, minkä he haluavat itselleen, se voi olla esimerkiksi e-kirja tai videosarja. Nettisivuille laitetaan “CTA-nappi” eli “Call to Action” -nappi, jossa lukee esimerkiksi “Tilaa tämä asia” tai “Lataa tästä”. Maksu on se sähköpostiosoite. 

On jännää, kun kysyin yritysjohdolta montako sähköpostiosoitetta heillä on tietokannassaan… He eivät tiedä! Tämä mielestäni kertoo sen, ettei vielä olla oivallettu, että uusi puhelin on keksitty, koska muuten he tietäisivät sen tarkan määrän. Minulla oli tänä aamuna 7416 osoitetta, joista osa on ulkomailla, ja 5000 Suomessa. Näen ne luvut suoraan tiedoissani, ja tarkistan niitä usein, päivittäin tai viikoittain.

The Lista

Nyt tulee tärkeä pointti: Sähköpostiosoitteet muodostavat listani. Minulla on monta, monta osoitetta listallani ja ne ovat yhdessä valtava assetti, eli pääoma meidän yrityksellemme. Lista on tärkeä, koska siellä on sekä nykyisiä asiakkaita että prospektiivisia asiakkaita. Jos meillä on laadukas lista, niin se nostaa meidän yrityksemme arvoa, eli valuaatiota. Lista on siis täysin keskeinen asia: Sinun kannattaa kerätä meiliosoitteita ja vielä niin, että ihminen haluaa antaa sen. Sitten kasvatat listaa systemaattisesti. Tämä on syy, miksi laittaisin markkinoinnin keskeiseksi mittariksi, KPI:ksi, uusien sähköpostiosoitteiden lukumäärän. 

Tietenkin listalta poistuu ihmisiä sitten, kun he eivät enää halua seurata – ja se on ihan okei. Mitä enemmän poistuu, sen parempi. Silloin listamme laatu nousee, koska me emme halua spammata. Siivoilen itsekin omaa listaani. Aionkin lähettää niille ihmisille viestin, ketkä eivät pitkään aikaan ole katsoneet viestejäni. Ilmoitan lopettavani viestien lähettämisen heille, mutta he voivat halutessaan jatkaa painamalla viestissä olevaa nappulaa. 

Automaattinen kypsyttely

Kerro miten voit auttaa automaatioilla ja oikealla viestillä

Kerran kun viesti on tehty, sitä ei tarvitse tehdä toiste, kone hoitaa homman. Kuitenkin joku voi sitten sanoa, että eikö asiakas koe monelle tarkoitetun viestin persoonattomana? No eihän se ole persoonatonta, minähän siellä kirjoitan! Sehän on vain sitä, että viesti on matkalla pienellä viiveellä. Niinhän se oli, kun kirje saapui Karjalasta sodan aikana. Olihan sen ihminen kirjoittanut, mutta siinä kesti vain ennen kuin se saapui perille. Eli viestissä pitää puhua ihan kuin se olisi reaaliajassa, eli nimenomaan persoonallisesti. 

Digitaalinen markkinointi on sitä, että pystytään tekemään skaalautuvaa henkilökohtaista asiakassuhteen kehittämistä tuhansille ihmisille joka viikko. Kerrot todella tärkeitä asioita ilmaiseksi. Sisällön täytyy olla aivan kettinkiä, siis jopa sellaista, että alkaa itse miettimään kannattaako tätä edes kertoa ilman korvausta. Silloin se alkaa olla oikealla tasolla, koska asiakkaan pitää alkaa ajatella, että 

“Vitsit, jos näin paljon saa ilmaiseksi, mitähän saa sitten jos maksaa?” 

Pitää oppia keräämään näitä sähköpostiosoitteita ja systemaattisesti rakentamaan omaa postituslistaa. 

Koko homman tavoitteena on b2b puolella saada kokous. Tätä on digitaalinen markkinointi!

Laita strategia tulille!🔥

👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Copyright 2022 – Rdigo Oy

Categories
2. Korjaava suunnitelma

2.16 Roadmap is Dead!

Roadmap is dead!

Perinteinen tiekartta on kuollut! Mitä tulee tilalle? Tilalle tulee tietenkin ketteryys, agility! Mutta miten se tehdään? Nyt kerron asian taustat ja toimintatavan. Lähdetään katsomaan!

Ensinnäkin, “Roadmap is dead”. Miksi sanon näin? Juttuhan on tietenkin niin, että roadmap on lineaarinen tuote. Maailma ei enää ole lineaarinen, koko ajan tapahtuu paljon. Olen itse törmännyt tähän asiaan viimeksi erään miljardiyrityksen strategiaprosessin aikana. 

Kyseisen yrityksen viimeisessä workshopissa oli tunnistettu fokusalueet ja suuret tavoitteet. Sitten tuli vastaan kysymys, että laitetaanko ne roadmapille? – Vastaus oli, että se ei tuntunut järkevältä. Ne tavoitteet olivat ikään kuin puitteita, ja niihin piti vain lisätä tekemisiä.

Gantt-kaavio näyttää hienolta, mutta…

Seuraava kuva on oikeastaan lineaarisen ajattelun huipentuma. Se on Gantt-kaavio, joka on aivan fantastinen, jos kaikki pysyy muuttumattomana matkalla.

Gantt-kaavion ongelma on kuitenkin se, että tilanne muuttuu jo heti seuraavana päivänä. Miten sitä sitten koko aika muutetaan? Se on se haaste. Sen takia meidän täytyy keksiä jokin muu systeemi, jotta saadaan Gantt-kaavion edut selkeydestä, mutta niin, että koko ajan reagoidaan. 

Oikeastaan voisi sanoa, että Gantt-kaavio on tavoitteiden vyöryttämistä ylhäältä alas. Mutta silloin helposti ihminen unohtuu! Se on ensimmäinen pointti. Toinen pointti on se, että ulkomaailma muuttuu koko ajan. Tänään tehty suunnitelma on huomenna jo eilispäivän suunnitelma. 

Minulla oli aikanaan kollega Lea, ja hänellä oli hyvä slogan. Hän sanoi aina: 

“Kun on suunnitelma, on mistä poiketa”. 

Nyt olemme tulleet siihen pisteeseen, että meidän täytyy tehdä ketteriä suunnitelmia. 

Minusta on tullut taas hierarkian fani, muttei perinteisessä muodossa. Kyllä hierarkiassa on paljon hyvääkin, se on kuitenkin organisaation keskushermosto ja selkäranka. Mutta jos saamme yhtäaikaisesti toteutettua sekä top-down ja bottom-up etenemisen, eli keskustelua, sopimista ja ketterää päivittämistä, se on valtavan hyvä asia. 

Fanitan eniten nykyään hybridiorganisaatiota, missä hierarkia on taustalla vähän harmaalla, ja erilaisia tiimejä on sen päällä. Tiimejä tulee ja menee koko ajan. Heti kun tiimit ovat saaneet tehtävänsä suoritettua, ne puretaan jne. Se on todella ketterä maailma!

Paras tie sektorin sisällä

Silloin iso strategia on se, että määritellään sektori. “Sektori on tuossa, kertokaa mikä on paras tie sen sisällä!”

Pointti on se, että ihmisiä innostaa kovasti, kun he saavat luoda itse ja omistautua, eikä vain sitoutua. Omistautuminen ja sitoutuminen ovat kaksi aivan eri tunnetta sisältävää sanaa. Arvaa kummassa purkautuu enemmän energiaa? Olenko sitoutunut jonkun toisen tolppaan? Sehän on kauhea ajatus. Omistautuminen on positiivinen sana, ja se energiamäärä mikä purkautuu on aivan toista tasoa. 

Ketterä suunnittelu

Miten tämä homma siis tehdään? Edelleen pitää suunnitella, siinä ei ole mitään huonoa. Tehdään suunnitelma, jossa on paljon tekemisiä, jotka voidaan niputtaa välilehtien alle kuten vanhassa mapissa. Koko idea on siinä miten tästä suunnitelmasta lähdetään toteutukseen. Suunnitelma on oikeastaan työpino, joka on siis backlog englanniksi. Miten se puretaan arjen tekemisiksi, ja missä järjestyksessä?

Erittäin hyvä ja sikahelppo tapa on tehdä suunnitelma digitaaliselle, elävälle ohjaustaululle. Itse käytämme tähän Trelloa. Tauluun laitetaan neljä saraketta:

  1. Ongoing: Mitkä tehtävät ovat meneillään tällä hetkellä?
  2. Starts Q3: Mitkä tehtävät käynnistyvät seuraavassa kvartaalissa? Tätä kirjoittaessani ollaan kakkoskvartaalin lopussa. Nyt suunnitellaan kolmatta kvartaalia, nimenomaan niitä asioita, joiden työ alkaa kolmannella kvartaalilla. Tehtävät kirjoitetaan sarakkeiden sisään korteille, ja ne priorisoidaan tärkeysjärjestykseen.
  3. Starts Q4: Mitkä tehtävät käynnistyvät neljännessä kvartaalissa? Kakkoskvartaalin lopussa suunniteltiin jo mitä työpinon tehtäviä suoritetaan neljännellä kvartaalilla. Kun neljäs kvartaali lähestyy, päivitämme tilanteen. Ehkä kolmoskvartaalista jäi jotain tekemättä, tai ehkä syntyi ideoita uudesta tärkeästä tekemisestä.
  4. Starts Later: Tänne laitetaan kaikki se työ, mitä tehdään myöhemmin.
Sen jälkeen kun tämä suunnitelma on tehty, voi oikeastaan unohtaa muut kuin seuraavan kvartaalin asiat. Sitten ei tarvitse olla huolissaan muista töistä. Olkapäät tuntuvat kevyemmiltä – siitä ihmiset pitävät. Tarvitsee kantaa vain yhden kvartaalin asiat kerrallaan. Taulun tehtäviä katsotaan ja priorisoidaan kokouksissa usein, ehkä viikoittain tai joka toinen viikko. 
 
Näin Tiekartta on muuttunut ketteräksi suunnitelmaksi! Jos haluat kuitenkin käyttää tiekartta-sanaa, siitä tulee silloin kuitenkin jo ihan uudenlainen ketterä tiekartta. Kun kaikki yllä olevat työt on tunnistettu strategiaprosessissa, niin tehtävätaulun priorisointi workshopissa menee alle vartissa. Aivan huikea homma! Suosittelen tätä mitä suurimmassa määrin. Tätä taulua tarkastellaan jatkuvasti ohjauskokouksissa ja tehtävät merkitään liikennevaloin, jotta tiedetään miten asiat etenevät. Koko pinoa EI tarvitse kantaa olkapäillään, kannetaan vain yksi pino kerrallaan. Tässä on yksi strategisen ajattelun keihäänkärki! 
 

Elävä eteneminen

Jätetään rigidi tiekartta ja mennään elävään etenemiseen! Tämä on kaikille win-win tilanne: Asiakkaat tykkäävät, kun heitä palvellaan nopeasti. Ihmiset tykkäävät kun saavat toteuttaa itseään. Omistajat tykkäävät, kun saavat enemmän tuottoa sijoitukselleen. Kaikki voittavat! Koko hommaa ohjaa meidän Purpose, eli Suuri Tehtävä.

Nämä eivät ole ihmeellisiä asioita, mutta ne täytyy vain tehdä ja tehdä uudella paremmalla tavalla. Ja sitten pitää saada ihmiset mukaan ja osata tehdä tämä käytännössä! Jos haluat jutella tästä asiasta enemmän, ota yhteyttä!

Laita strategia tulille! 🔥

👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Copyright 2022 – Rdigo Oy

Categories
Uncategorized

5.04 Asiakkaiden strategiset ydinkysymykset

Asiakkaiden strategiset ydinkysymykset

Se mikä tekee kysymyksestä strategisen on se, että se on ylätason kysymys. Mitä asiakkaat todella haluavat meiltä? Eikö olisi kiva ymmärtää se ja saada koko henkilöstö sisäistämään, mitä ne strategiset ydinkysymykset ovat? Tämä harjoitus, jonka teille pian kerron on voimakas. Sinun kannattaa ottaa oma porukka laajasti mukaan työhön.

Asiakkaan ydinkysymys

Käytännössä on todella vaikea saada ihmiset miettimään asioita asiakkaan kannalta. Niin helposti keskitymme tuotteiden ja palveluiden myyntiin, koska sehän se meidän työmme on. Helposti ajatellaan inside-out, vaikka hyvin tiedämme, että meidän pitäisi olla asiakaslähtöisiä. 

Eli millä tavalla saataisiin porukka tekemään tätä outside-in? Aloitetaan näin. Ensin otetaan asiakkaan strategiset ydinkysymykset, sitten vasta kerrotaan miten asia ratkaistaan. Hyvin yksinkertainen asia, mutta ai kuinka vaikeaa!

Aito asiakaslähtöisyys ja syväymmärtäminen ei ole mitenkään helppoa! Olemme vuosia ja vuosikymmeniä kulkeneet tiettyyn suuntaan, nyt pitäisi päästä fraaseista tekoihin vielä paremmin kuin ennen. Mitä se asiakaslähtöisyys on ihan konkreettisesti?  

Seuraava harjoitus on tähän hyvä lääke.

TOP3 strategiset ydinkysymykset

Ensinnäkin, lähdetään yhdessä toimien miettimään mitkä ovat asiakkaiden kolme ydinkysymystä meille.
Ne ovat korkean tason (eli strategisia) ydinkysymyksiä, eivätkä niin konkreettisia huolia. Mitä he ajavat takaa? Kun porukkasi kanssa selvität mitkä nämä kolme kysymystä on, alkaa tapahtua ihmeellisiä asioita!

Harjoitus menee näin: Ensin kirjoitetaan otsikoksi asiakkaan ydinkysymys. Kahteen ruutuun täytetään tekstiä. Ensimmäinen ruutu on nimeltään Miksi? ja toinen ruutu on Miten! 

Miksi?

Miksi tarkoittaa tässä tilanteessa sitä, minkä takia syntyy markkinapaine. Mikä on se logiikka, rationaliteetti, jota toiminnallamme lähdemme parantamaan? Usein nämä asiat liittyvät meidän markkinan muuttumiseen. Meidän tulee vastata siihen huutoon. Lisäksi asiakkaillamme on oma asiakaspaine. Heidän asiakkaansa vaativat heiltä esimerkiksi kestävää kehitystä. Asiakkaille voi olla myös omistajapaine – tuloksen pitää olla parempi. Myös teknologia antaa muutospaineita, koska sillä voi tehdä asioita nopeammin. Kilpailija tekee nopeammin, joten meidän on seurattava. Koko ajan asiakkaiden ja meidän on vaalittava kilpailukykyämme. 

Laita porukkasi miettimään näitä. Mikä on markkinatilanne, miksi meidän tulee toimia? Vaikka nämä ovat loppujen lopuksi aika itsestään selviä asioita, siitä on aikamoinen hyöty,  kun kysymyksen selvitetään yhdessä! 

Miten?

Sitten tulee kakkoslaatikko: Miten vastaamme tunnistettuihin markkinapaineisiin? 

Toiseen ruutuun kirjoitetaan asioita, miten voimme paremmin auttaa asiakkaita. Mikä on vastauksemme? Miten ymmärrämme asiakkaiden tilanteita? Mikä on se toimintatapa? Minkälaisia palveluita ja ratkaisuja pitää asiakkaiden tarpeisiin tarjota? 

Erilaistaminen on haaste. Joudumme hyvin paljon pohtimaan miten olisimme erilaisia kuin kilpailijamme. Tämä differointi on yleensä todella vaikea tehdä, koska kaikki kopioivat toisiaan nopeasti. Ja vaikka luulemme, että olemme kilpailijaa paljon parempia, emme välttämättä oikeasti ole. Se voi olla ihan näköharha. Hekin ovat fiksuja ja miettivät paljon, ja tekevät kaikkensa sen eteen, että he veisivät palkanmaksurahamme! Auts! 

Erilaistaminen pitää usein olla yksityiskohdissa. Olen puhunut paljon SUURESTA TEHTÄVÄSTÄ ja aurinkomallistani, millä pystyy listaamaan useita kohtia, miten voisimme erilaistua. Mutta mikä on se periaate, millä erilaistamme? Yllä olevan kuvan ruutuun mahtuu pelkät periaatteet, ne ylätason miten-periaatteet. Miten toimimme sitten käytännössä? Voi olla, että tarvitsemme uuden Pelikirjan, johon kirjoitamme muuttuneet toimintatavat. 

Keissi

Minulla oli tänään tätä kirjoittaessani harjoitus IT-yksikön kanssa. IT on siinä mielessä hankala juttu, että IT lähtee helposti syyttämään yritystä ja myös omia asiakkaitaan. Muut eivät jollain tavalla tajua IT:tä. Sanoin heille, että nyt lopetetaan syyttely! Aina jos mieleen tulee ajatus syyttää jotain, kannattaa kumminkin pohtia omaa toimintaa myös. Miten olisin voinut puhua paremmin että toinen olisi ymmärtänyt.
Ei osoiteta etusormella, peukalo osoittaa aina takaisin itseen. Muita ei voi muuttaa, itseään voi! 

Kun täyttää nuo kaksi boksia ajatuksilla, syntyy sivu kullekin ydinkysymykselle. 
Ruutuihin kirjoitetaan 7-10 bullettia. Ei sen enempää. 

Yhdessä samaan suuntaan!

Tee tämä työ yhdessä oman porukkasi kanssa. Tänään teimme juuri saman harjoituksen etäkokouksen aikana. Tämä on hyvin terveellinen harjoitus! Siinä jotenkin syntyy sellainen fiilis, että asiat kirkastuvat. Vaikka nämä olisivatkin tuttuja asioita, voit olla täysin varma, että ihmisillä on erilaisia versioita siitä miltä maailma näyttää! Harjoituksen pointti on saada koko porukka lähtemään yhdessä samaan suuntaan. Yllättävän paljon myös editoimme muotoiluja ihan sanatarkkaan! Sanoilla on merkitys ja paremmat sanat ovat parempia. Edelleen, sanat ovat maailman parhaat aseet.

Kun teemme tätä harjoitusta, meidän pitäisi osata myös haastaa itseämme ja ajattelutapaamme. Ulkopuolinen ihminen on usein hyvä ottaa mukaan haastamistehtävään, koska hän osaa esittää niitä kysymyksiä mitä itse ei välttämättä tulee ajatelleeksi omassa työympäristössä.

Puhkaise kupla!

Meillä on kaikilla omat mantramme. Jokainen ihminen elää omassa ympäristössään, ja sinne syntyy nämä mantrat, oletukset ja uskomukset. Tämän kuplan puhkaisu tehdään hyvillä kysymyksillä. Jos tökerösti haastaa, ihmiset vain suuttuvat. Sitä taitoa saa treenata. 

Vähän aikaa sitten itsellenikin kävi huonosti, kun en osannut haastaa niin kuin piti ja kaikki nousivat takajaloilleen. Silloin valitsin väärät sanat, mutta onneksi se on vain yksi 150 tapauksesta. Haastaminen on vaikeaa, ja itsekin opin taas lisää! Jouduin menemään itseeni todella paljon. Puhkaise kupla, hyvä ystävä! Koeta nähdä, onko uusia mahdollisuuksia!  

Strategiatasolta fokusalueisiin

Strategiatasolta edetään fokusalueisiin. Olemme luoneet kolme sivua todella tärkeitä pointteja. Yksi sivu syntyy yleensä yhdessä workshopissa. Enää en pidä kahden tunnin workshopeja, vaan 1h 45min. Etätyössä pitää saada 15 minuuttia taukoa ennen seuraavaa kokousta. Siksi 1h 45 minuuttia per sivu!

Eilen pidimme ensimmäisen workshopin, ja kun tänään pääsimme kakkoskokoukseen niin tuli kommenttia että “Nyt aloin ymmärtää mitä eilenkin tapahtui!”. Eli vaikka ruudussa todella on loppujen lopuksi aika itsestään selviä ylätason asioita, se kestää omaksua! Elämme kuitenkin siinä kuplassa ja kulttuurissa mikä on syntynyt. Sen puhkaiseminen on taidelaji!

Fokusalueiden tunnistaminen on seuraava asia. Pyrin yleensä kiteyttämään tarvittavan muutoksen vain kolmeen fokusalueeseen ja niiden alle tulee kaksi-kolme isoa läpimurtotavoitetta. Nyt ollaan yhtäkkiä päästy helikopteritasolta alas konkretiaan!

Voin vakuuttaa, että se konkretia ja tavoitteet, jotka syntyvät tämän harjoitteen seurauksena, eivät ole ihan samoja kuin jos mietit ilman ylätason näkymää millaisia tavoitteita pitää olla. Siinä voi olla ihan selvä ero. Koska tämä ei myöskään vaadi niin monen tunnin satsausta, väitän, että tämä on todella herkullinen ja hyödyllinen satsaus. Se vie ihmisiä samaan suuntaan. Kulttuurissamme voi olla suuriakin bugeja, tai toisin sanoen pehmeitä kohtia, ja näin ne paljastuvat. Siitä voi syntyä parempia uusia tavoitteita.

Tässä tulee mottoni:

Pää pilvissä tarkoittaa sitä, että ollaan strategisella tasolla. Strategiatasolta pitää päästä maanpinnalle, konkretiaan. Ihmiset ovat niin tottuneita miettimään konkretiaa päivittäin, että pitää melkein pakottaa heidät positiivisessa mielessä nousemaan pilviin! Sieltä katsottuna syntyy erilainen käsitys todellisuudesta. Jos olet vain arjessa jatkuvasti, syntyy helposti nurkkakuntaisuutta. Tämä on Markuksen motto.

Harjoituksen pointti

Ydinkysymysharjoituksen ensimmäinen pointti on vahvistaa yhteistä suuntaa. Keskustelu mikä syntyy on ihmisille herkullinen. Saamme kokoustemme lopussa ihmisiltä poikkeuksetta positiivisia pulssikommentteja: ”Tänään saimme uusia näkökulmia!” Uusi näkökulma saattaa olla asiakasnäkökulma…

Pointti numero kaksi: Voit saada paremmat tavoitteet. Kun ne toteutetaan, saadaan menestyvämpi bisnes. Tavoitteet puretaan normaalisti tekemisiksi, ja niitä seurataan strategian implementoinnissa

Kokeile tätä harjoitusta, etsi asiakkaan strategiset ydinkysymykset ja ota mukaan ulkopuolinen fasilitaattori! 

Laita strategia tulille! 🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Copyright 2022 – Rdigo Oy

Categories
4. Ketteryys markkinassa

4.04 5 lääkettä henkilöstön hermostuneisuuteen

5 lääkettä henkilöstön hermostuneisuuteen

Tällä kertaa puhun hyvin ajankohtaisesta aiheesta, joka on henkilöstön hermostuneisuus. Olen huomannut, että ihmiset ovat hyvin hermostuneita tällä hetkellä, kuten varmasti tiedät. Syitä on monia, mutta koronatilanteen purku on tietenkin tärkein. Kyse on turvallisuudesta ja yrityksen selvitymiskyvystä, tilanteesta. Näytän nyt yksinkertaisen yhteenvedon tästä aiheesta, ja 5 lääkettä henkilöstön hermostuneisuuteen.

Tilanne

On asiakkaita, joilla menee todella huonosti tällä hetkellä. Etätyöskentelyn takia henkilöstö pelkää jäävänsä jälkeen ja jopa oman työpaikkansa puolesta. He tekevät hirmuisesti töitä, jotta kokisivat olevansa turvassa. Se taas on johtanut siihen, että moni tekee liikaa töitä ja voi saada burnoutin. 

Sitten on yrityksiä, jotka kasvavat ihan hirmuisesti. Meillä on siis aika voimakas polarisaatio meneillään. Se mikä tässä on mielenkiintoista on se, että molemmille yritystyypeille on ilmaantunut sama ilmiö: Iso osa työvoimasta miettii työpaikan vaihtoa. Tämä on poikkeuksellisen suuri juttu! On tehty tutkimuksia, että globaalistikin 41% työntekijöistä pohtii työpaikan vaihtamista. Suomessa vastaavaa tutkimusta ei ole tehty, mutta Yhdysvalloissa tilanne on jo 55%.

Tässä on aito liiketoimintariski! Liiketoiminnan jatkuvuuden riski. Henkilöstöihmiset ovat todella tietoisia tästä, mutta jollain tavalla olen aistinut, että henkilöstöihmisillä on vaikeaa myydä tätä ajatusta bisnesihmisille, että nyt pitäisi tehdä jotakin eri tavalla. 

Nyt näytän viisi lääkettä tähän hätään. Osa on isompia asioita, ja osa nopeasti toteutettavia.

1. Rauhoittelu: Strategia kestää

Ensimmäinen asia on rauhoittelu. Minulla on juuri nyt yksi asiakas, joka mainostaa fantastista strategiaansa, joka kestää tämänkin taiston. Heillä on ollut vaikeita tilanteita ennenkin ja he ovat ratkaisseet ne yksi toisensa jälkeen, aivan kuten nytkin. Ihmiskunta on niin ihmeellinen, että se ratkaisee aina suuretkin ongelmat.

Toinen asia on se jos huomataan, että strategiaa ei oikeastaan olekaan tai se on hyvin epäselvä. Tätä tilannettahan voi nyt käyttää hyväkseen siten, että upgreidataan strategia, kuten englanniksi sanotaan. Nostetaan se seuraavalle tasolle! Se tarkoittaa että tekemistä priorisoidaan voimakkaasti.

Strategiatyön paikka voi olla juuri nyt! Se vähentää hermostuneisuutta, kun ihmiset näkevät pidemmän aikavälin pohdintaa. Uskon, että kysymys on hyvin paljon turvallisuudesta: Onko turvallista olla tässä yrityksessä töissä, vai pitääkö vaihtaa? Nyt viestintä ja yleinen ilmapiiri on ehkä keskeisempää kuin koskaan.

2. Lisää ihmisläheisyyttä

Eräs henkilöstöjohtaja sanoi, että bisnestä pitäisi humanize. Mitä on ihmisläheisyys työpaikalla? Se on hyvin paljon sitä, että esihenkilö kuuntelee ihmisten tilanteita!

Toinen tarve on tuki ja kannustus. Nyt on sellainen paikka, että tukea ja kannustusta pitää lisätä poikkeuksellisen paljon. Pii on hyvä kerroin! Kertaa piillä se, mitä olet tehnyt ennen. Lisää ihmisläheisyyttä! Pois johtajamaskit ja ollaan vaan omat itsemme. Silloin ihmisläheisyyden painoarvo nousee. Kun firmassa puhutaan isoista tavoitteista, henkilöstö jätetään usein viimeiseksi kasvun ja tuloksen jälkeen. Entäs jos henkilöstötavoite olisi nyt ykkönen? Ja vasta sen jälkeen kasvu ja kannattavuus. Ihan siksi, että bisnesriski on nyt niin iso. 

Olen myös sanonut henkilöstöihmisille, että puhukaa nyt liiketoiminnan kieltä. Henkilöstöihmiset tekevät hienoa työtä, mutta mielestäni on aina ongelma, että liiketoimintanäkökulma jää liian kevyeksi. Bisnesihmiset voivat kokea sen pehmokieleksi, vaikka se tietenkin on kaikista kovin juttu. Numeroihmisillä on helposti eri prioriteetit, henkilöstö on listassa viimeisenä. 

Nostetaan siis yrityksessä ihmisläheisyyttä kolmen tärkeimmän asian joukkoon!

3. Kirkkautta tehtäviin

Seuraava operatiivinen asia on tehtävien kirkkaus. Sen puute, voi lisätä hermostuneisuutta. Elävä digitaulu on tähän hyvä työkalu. Siinä on tavoitteet, jotka kaikki näkevät, ja tavoitteiden alla tekemiset. Tehtävät merkitään liikennevaloin indikoimaan mitä tehtävälle kuuluu. Kukin tietää mitä tehdä. Pointti on se, että tehtävätilanne saadaan visualisoitua! Silloin syntyy kirkkautta tehtävään.

Ja pitää keskustella tilanteesta. Kuten IT-puolen scrumissa kokoustetaan ihan päivittäin aamuisin 15 minuuttia. Ollaan läsnä ja kaikki voivat katsoa ja kuulla mikä tilanne on. Säännöllisyys luo turvaa! Hermostuneisuus vähenee. Erittäin keskeinen juttu, ja tämän voi tehdä nopeasti. Ei ole iso homma!

4. Oma hybridimalli lähi/etätyölle

Seuraavaksi vuorossa on iso lähi/etätyö-kysymys. Nyt moni on alkanut ajattelemaan, että pitää luoda oma malli tälle. Ja koska se on kombinaatio läheltä ja etäältä tehtyä työtä, se tarkoittaa että vanhaan ei voida enää mennä. Ihmiset vaativat parempaa. He ovat kokeneet uuden tavan tehdä töitä, mitä työ voi olla. Korostan vielä, että tämä tapa tehdä töitä voi olla huomattavan paljon tehokkaampaa. Valtaosa ihmisistä luulee, että etätyö on vain videokokouksia ja näytönjakoa. Mutta se voi olla paljon enemmän: Luodaan yhdessä ajatukset yhteiselle digitaululle! Kun kokousstruktuuri on kunnossa, homma rokkaa!

Oletko työpaikalla vai kotona? Mikä on muuten on lähellä ja mikä etänä? Riippuu katselukannasta. Henkilöstön kannalta kotona työskentely on lähityötä. Toimistoon meneminen on etätyötä. Ehkä meidän kannattaisi vaihtaa näkökulma ja olla enemmän henkilöstölähtöisiä. Kun kilpailu heistä kiristyy, tämä voi olla hyvä tapa erilaistua. 

Töissä on paljon ihmisiä, jotka ovat kaikki kaukana toisistaan. Meidän pitää oppia toimimaan puitteissa ja luoda oma malli, ”Pelikirja”. Johto voisi sanoa näin: 

“Luodaan meille oma malli tehdä töitä. Tässä on ensimmäinen ehdotus pelisäännöiksi, työstetään niitä paremmiksi yhdessä. Luomme itsellemme Pelikirjan. Ja se ei ole staattiinen. Pelikirjan pitää elää, muuttua meidän tarpeiden mukaan heti. kun olemme tajunneet, että on olemassa tapa. Mikään ei saa olla hakattu kiveen. Kukaan ei voi ennustaa, mitä tarvitaan seuraavaksi. Kuunnellaan herkällä korvalla asiakkaita ja reagoidaan nopeasti. Kutsumme teidät kaikki mukaan Pelikirjan rakentamiseen.” 

Tämä on erittäin kova juttu! Me siirrymme uuteen hybridimaliiin, jossa kukin yksilö ja tiimi virittää itsellään optimaalisen tavan tehdä työtä. Sallikaamme siis se!

5. Visiosta voimaan

Viimeinen lääke on niin niin tehokas väline: Vedetään  visiosta voimaa! Kiteytetään meidän näkemys tulevaisuudesta. Miten meidän Suuri Tehtävä syvenee ja laajentuu jatkossa. Kiteytä tämä ajatus yhdelle sivulle!

Kun tämä harjoitus tehdään yhdessä, se energisoi porukkaa huomattavasti. Syntyy halu olla mukana tällä merkittävällä matkalla. Ihmiset kokevat matkan innostavaksi, ja on hienoa sitä toteuttamassa. Vastaamme kysymykseen MIKSI me tätä hommaa tehdään. Vastataan kysymykseen asiakkaan näkökulmasta. Kun asiakas voi hyvin, ja henkilökunta kokee onnistuvansa, silloin omistajatkin voivat hyvin. Rahaa tulee korvauksena panostuksesta ja yhteiskuntakin kiittää. 

Vedetään visiosta voimaa, rakennetaan yhdessä visiokonsepti! Lennetään aikakoneella viiden vuoden päähän ja katsotaan, mitä hienoa olemme saaneet aikaiseksi. Sitten rakennetaan roadmap, tiekartta, miten sinne päästään. Kun käytämme digitekniikkaa, voimme tehdä sen kustannustehokkaasti suurellakin porukalla. 

Hyvä ystävä, tässä oli 5 lääkettä henkilöstön hermostuneisuuteen:

1. Rauhoittelu. Jos strategia kestää ja ei ole selvä, tehdään uusi.
2. Lisää ihmisläheisyyttä. Nostetaan ihmiset ykkösteemaksi. Nyt kannattaa, koska muuten riskinä on että parhaimmat tyypit lähtevät.
3. Luodaan kirkkautta arkitehtäviin. Luodaan yhteinen ohjaustaulu!
4. Rakennetaan oma hybridimalli ja Pelikirja lähi- ja etätyölle
5. Otetaan visiosta voimaa. Nostetaan työn merkityksellisyyttä. 

Mitäs sanot? Siinä muuten paketti! Tämän kun teet, niin silloin yritys lähtee lentoon ja strategia tulille! Eikö ole innostavaa? Maailma on niin täynnä mahdollisuuksia. Aina on pelkoja, mutta nyt kannattaa vähentää hermostuneisuutta ja luoda innostuneisuutta! 

Tsemppiä! Palataan. 

Laita strategia tulille!🔥

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Copyright 2022 – Rdigo Oy

Categories
1. Ongelman tunnistaminen

1.10 Johdon haasteet liittyen strategian luontiin

Johdon haasteet strategian luonnissa – Huoli vs. Tarve

Tänään kerron mahtavasta tekniikasta, jonka avulla voidaan saada asiakas ymmärtämään, että hän tarvitsee meiltä apua ongelmansa ratkaisemiseksi. Pointtina on nimenomaan se, että käytän sanaa huoli. Aiheena on johdon haasteet ja huolet, jotka liittyvät strategian päivitykseen, luontiin. Annan esimerkkejä, miten tätä tekniikkaa voi käyttää, kun kyseessä on johdon huolet ja haasteet. 

Seuraava kysymys tulee jokaiselle johtajalle mieleen jossain vaiheessa.

Toimitusjohtaja ymmärtää, että saadakseen hyvän strategian, hänen täytyy saada asiakkaat kiinnostumaan ja innostumaan. Hän joutuu pohtimaan, miten saisi organisaation taas kerran pohtimaan asiaa tuorellta näkökulmalta. Hänen päähänsä voi tulla iso pino kysymyksiä ja ajatuksia! Olemme kollegojeni kanssa kuulleet ja keränneet näitä huolia vuosien ajan. Nyt näytän sinulle kymmeniä tämän tilanteen huolia, ja pointti on nimenomaan sana huoli

Mikä ero huolella ja tarpeella?

Asiakkaalla voi olla tarve, joka on ratkaisu huoleen. Jos huoleni on jano, tarvitsen oluen. Olut on silloin ratkaisu janoon. Mutta, jos kysyn asiakkaalta mitä hän tarvitsee, niin silloinhan delegoin ratkaisukompetenssin henkilölle, joka ei ole alamme asiantuntija. Oikeastaan ei siis pitäisi kysyä asiakkaalta tarvetta, vaan mielummin kuunnella hänen huoliaan ja itse ottaa vastuun ratkaisun ilmaisemisesta. 

Maailman mahtavin myyntitapa on tehdä asiakkaalle näkyväksi hänen huolensa. Koska olemme tavanneet monta asiakasta, jotka ovat samassa tilanteessa, voimme itse asiassa artikuloida asiakkaan huolet paremmin kuin hän itse syväymmärtämällä heitä. Nämä nähtyään hän voi ymmärtää paremmin, että todella kannattaisi ostaa tältä tyypiltä, koska noihin kaikkiin emme todella itse osaa löytää vastauksia. 

Johdon huolet ja haasteet sisältävät paljon tyypillisiä ylätason kysymyksiä. Miten saan firman kasvamaan ja menestymään paremmin kuin ennen? Tämän voi purkaa iso nipuksi huolia. 

Nippu huolia

Mieti hetki. Mitä asiakkaat ovat viime aikoina kysyneet? Mitä he todella haluaisivat meiltä? Huomaa, että asiakas ei tiedä alamme uusia ratkaisuja, jolloin hän voi pyytää vanhaa! Silloin pitäisi osata kertoa, että kyllä asiat voi tehdä näinkin, mutta että hän saattaisi olla kiinnostunut uudesta ratkaisustamme.

Mikä tökkii työssämme? Miten voimme uudella strategialla toimia paremmin? Mitä tapahtuu markkinoilla? Mitkä ovat ne suuret trendit, jotka vaikuttavat sekä asiakkaisiimme?

Miten monta ihmistä ottaisin mukaan prosessiin? Miten osallistan kaikki? Miten haastaa omaa ajattelua? Mikä se suuri, fokus pitäisi olla seuraavassa vaiheessa? Miten yksinkertaistan?

Puretaan näitä.

Text: “The future cannot be researched because it doesn’t exist.”

Mistä kasvu? Miten ymmärtää mihin satsata ja investoida? Miten kasvaa, mitkä ovat oletuksemme jatkosta? 

Mikä tökkii? Mikä todella ei toimi? Miten korjata se? Mihin organisaation aika menee? Miksi emme saa enemmän tehtyä asiakkaille?

Miten trendit? Mitä tapahtuu markkinoilla? Osataanko analysoida? Mitkä trendit vaikuttavat sekä meihin että asiakkaisiin? Mitä kilpailijat tekevät, miten vastaamme siihen?

Tällaisia kysymyksiä voi tulla ilmoille. Sitten osallistamisen kysymykset:

Miten osallistaa ihmiset laajasti?

Osallistaminen? Miten osallistan ihmisiä, pitäisikö se tehdä laajemmin? Jos otan porukan mukaan, onko ruohonjuuritason näkemykset yhtään relevantteja strategiatasolla?

Miten vältämme, että strategia ei dilutoidu, kun monta on mukana. Miten vältämme konsensusajattelun ja tylpän keihäänkärjen?

Text: “We make assumptions about the future.”

Kesto? Jos otan paljon ihmisiä mukaan, kestääkö prosessi aivan liian kauan? Meneekö siihen liikaa aikaa? – Ei mene, kun käytät teknologiaa! Tehokkuus voi nousta jopa viisinkertaisesti. Siinä se pointti onkin.  

Kallista? Onko liian kallista osallistaa laajasti? – Se vasta kallista onkin, jos et osallista! Onko toimitusjohtajalla vielä valttikortti päättää? – Mielestäni pitää olla. Toimitusjohtaja lopulta päättää. Tietenkin hyvä johtaja kuuntelee muita.  

Suuri Tehtävämme asiakkaille?

Ylimmän tason huoli on SUURI TEHTÄVÄMME asiakkaalle. Se kannattaa kiteyttää strategiaprosessissa. Ja nimenomaan asiakkaan silmin! Ei itsekkäästi niin, miten tienaamme enemmän. Jos autamme asiakasta todella hyvin, hän myös maksaa meille enemmän. Tuotamme hänelle paljon enemmän arvoa. Silloin syntyy win-win tilanne, joka on hieno asia kaikin tavoin.

Drawing of a person thinking about strategy in the form of a globe. Text: “What distinguishes a good strategy and a bad strategy? The quality of assumptions!”

Miksi olemme olemassa? Mikä on visiomme? Mietimmekö vain itseämme, emmekä riittävästi asiakkaita? Mietimmekö vain omia numeroitamme, kasvua ja kaupan saamista?

Mitä asiakas haluaa? Ymmärrämmekö, mitä asiakas todella haluaa? Ymmärrämmekö syyn, miksi hän tekee kanssamme töitä? Se, mitä asiakas haluaa, voi olla aivan eri asia kuin mitä hän todella tarvitsee. Voi olla, ettei hän sitä edes itse pysty sitä sanomaan.

Merkityksellisyys? Mikä on se juurisyy, minkä takia ihmiset ovat täällä töissä, mikä meidän porukkaamme innostaa? Mikä tekee heille työstä merkityksellistä? Kaikkeen noihin kysymyksiin on vastaus SUURI TEHTÄVÄMME. Sanojen voima on uskomaton. Sanat ovat edelleenkin maailman voimakkaimmat aseet. Jos osaat kiteyttää SUUREN TEHTÄVÄN muutamaan sanaan, niin sillä on aivan valtava merkitys sille miten että saat porukan mukaan toimintaan.

Miten haastamme ajatteluamme?

Kaikki kuplassa? Aina pitäisi kyseenalaistaa, etenemmekö optimaalista tietä? Rdigossa olemme alkaneet käyttää kuplametaforaa, jonka kollegani Veli-Matti nosti esille. 

Onko koko johto samassa kuplassa? Toistammeko samoja uskomuksia? Osaammeko itse kyseenalaistaa toimintaamme?

Meillä saattaa olla sellaisia mantroja, joista osa voi olla vanhentuneita. Mitkä kasvu-uskomukset eivät enää ole hyviä? Kukaan ei tiedä tulevaisuudesta mitään ja kristallipallot on myyty loppuun. Meillä pitää kuitenkin olla uskomuksia jatkosta, ja siihen se meidän strategia perustuu. Mutta, onko niitä, johdon haasteet mukaanlukien, koskaan kirjoitettu auki? Onko osa niistä jo ihan vanhentuneita? 

A figure with point A and point B and a curved line that connects both points. This represents the strategy journey from today to the future.

Uskallammeko haastaa? Se voi olla aika herkkä paikka, jos menee sanomaan ettei uskokaan meidän pyhiin mantroihimme.

Menettääkö kasvonsa? Tämä on kuulkaa kova juttu. Tällaisessa tapauksessa ulkopuolinen henkilö voi olla eduksi, koska hän pystyy kysymään nämä kysymykset kun ei pelaa organisaatiopeliä.

Miten haastaa positiivisella tavalla ärsyttämättä? Pinnat voi kiristyä, jos joku alkaa haastamaan perususkomuksiamme. Ollemmehan uskoneet niihin menestyksellä vuosia.

Miten kiritämme itseämme? Voimmeko tehdä kymmenen kertaa nopeammin? – Mahdotonta monen mielestä. Mutta onko, jos käytät uutta teknologiaa?

Miten loisimme positiivisen moodin sen jälkeen, kun ollaan haastettu ja revitty asioita auki?

Digi? Entäs digi, teemmekö vanhalla tavalla? Tiedämmekö edes, mikä on mahdollista?  B2B myynnissäkin, on mahdollista puhua tuhansien kanssa joka viikko! Sen sijaan, että tapaa viittä ihmistä hikisesti viikottain ja tekee hirveän määrän hutisoittoja, jotta saa asiakkaan kiinni, voi todella digillä olla itse elävänä puhumassa tuhansille viikottain. Se on pikavideon voima.

Fokusointi

Mihin fokusoida? Mihin on fokusoitava riittävän terävästi, jotta kasvu syntyy? 

Onko kanttia? Onko meillä kanttia priorisoida? Onko fokusointi meille itse asiassa ahdistavaa, kun se kaventaa pelikenttää? 

A figure with point A and point B connected by a line inside a sector. This represents the strategy journey from today to the future.

Reagointi. Miten ihmiset reagoivat, jos lähdemme priorisoimaan toisin? He saattavat ajatella, että heidän “lapsensa” kuolee, jos mennään eri suuntaan. Miten minun käy tässä myllerryksessä? Usein ei halua ärsyttää ja pelottaa ihmisiä ja hyvä päätös jää tekemättä uskalluksen puutteessa. 

Konkretisointi. Miten saada fokus konkretisoitua tekemisen tasolle? On ihan kivaa puhua kevyttä yläpilveä, mutta miten saataisiin tarpeeksi pitkät jalat, jotta myös konkretisointi-osaamista olisi? Onko uuden fokuksen valinta edes sopiva kulttuuriimme? Vai hylkiikö kulttuurimme sitä? Onko meillä resurssit ja kyvykkyydet?

Nämä ovat kysymyksiä, jotka tulee johdon päähän, kun he lähtevät suunnittelemaan miten strategia tehdään.

Yksinkertaistaminen 

Miten saamme riittävän yksinkertaisen strategian? Jos lopputulos on hirveän paksu pinkka PowerPointteja, eihän kukaan niitä muista. Silloin strategia ei toteudu, ihan turha juttu. 

Figure of point A and a sector. This represents the starting point of a strategic where the sector defines strategic direction.

Konkretia. Osaako porukka konkretisoida strategian? Olemmeko auttaneet siinä? Miten porukka yleensä edes muistaa, mikä strategia on? 

Olen tätä kirjoittaessani tekemässä 95:ttä Strategy 1Pageriä. Laitamme siihen fokusalueet ja suuret tavoitteet, ja tottakai myös SUUREN TEHTÄVÄMME, eli läpimurtotavoitteitamme: Miten etenemme ketterästi aurinkoa kohden. Yhden sivun strategian ilo ja etu on siinä, että sen voi myös päivittää helposti.

Asiakkaiden huolet tilanteessa. Mieti, pystytkö kristallisoimaan omien asiakkaidesi huolia? Nehän ovat kaikki kysymyksiä, mutta huoli on mahtava sana, koska siinä on tunnetta mukana. Se ei ole vain faktaa, vaan myös totta. Kuuntele asiakkaita, koska he kertovat huolensa jokaisessa lauseessaanKun kaikki tilanteeseen liittyvät huolet vedetään yhteen ja laitetaan yhdelle sivulle, saat itsellesi kettinkisen tavan myydä. Samalla johdon haasteet ja huolet hälvenevät! Avaat asiakkaat silmät todellisuuteen. Ja sinä voit auttaa! Siitä on asiakas on kiitollinen! 

Laita strategia tulille! 🔥

👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Copyright 2022 – Rdigo Oy

Categories
2. Korjaava suunnitelma

2.03 Strategiset tavoitteet tekemiseksi

Strategiset tavoitteet tekemisiksi

Tänään minulla on innostava aihe kerrottavaksi! Puhun siitä, miten strategiset tavoitteet saadaan tekemisiksi. Strateginen tavoite on aina ylätason ajatus. Miten ylätason ajatus saadaan konkreettisiksi tekemisiksi?

Strategian tavoitteet ovat ylätavoitteita ja syntyy helposti gäppi konkretiaan

Strategia: Ylätason tavoitteita 

Strategiahan on helikopteriajattelua. Pitää olla pää pilvissä, mutta pitkät jalat – tämä on mottoni. Kun koko strateginen ajattelu on kiteytetty yhdelle strategiasivulle, eli Strategy 1Pagerille, strategiaa pitää alkaa toteuttaa tavoitteiden kautta. Nämä tavoitteet ovat aina ylätason tavoitteita. Tekeminen on taas ruohonjuuritasolla. Näiden väliin syntyy kuitenkin hyvin helposti gäppi. Miten gäppi kurotaan kiinni, niin että strategiasta tulisi konkreettinen ja se toteutuu nopeammin? Se olisi todella arvokasta tietää.

Osatavoitteilla konkretisointi 

Kun strateginen tavoite puretaan osatavoitteiksi, se saadaan konkretisoitua. Siksi tarvitsemme osatavoitteita, koska ne purkautuvat tekemisiksi.
Osatavoitteet konkretisoidaan tekemisillä.

Siis, kuvan himmeli tarvitaan, jotta strategia voidaan toteuttaa. Se on niin yksinkertainen ajatus, mutta silti tämä työ jää helposti tekemättä. 

Ihmiset, jotka toteuttavat tekemisiä ovat joskus malttamattomia, he haluavat heti konkretiaa. Ei saa mennä liian nopeasti! Ensin pitää kirkastaa ylätason ongelma, ja vasta sitten purkaa se osatavoitteiksi ja konkretiaan. Sanon ihmisille aina, että nyt täytyy alkaa katsoa firmaa toimitusjohtajan näkökulmasta. Ylätasolla täytyy malttaa hetki, niin että se saadaan kirkkaaksi. Näin syntyy parempia tavoitteita ja parempaa tekemistä!

Koko idea on löytää menestyksekkäämpää tekemistä!

Vastuut 

Tietenkin tarvitaan vastuita. Firmat osaavat kyllä usein jakaa vastuuta, mutta voi olla että vastuuhenkilöt voidaan löytää nopeammin, jos strategia on selvästi jaettu osatavoitteiksi. Siinä välissä on usein aika paljon hässäkkää ja aikaa kuluu.
Vastuut annetaan kullekin tavoitteelle

Kaikkein kauheintahan on, jos linkki katkeaa ja  strategia jää vain PowerPoint-nipuksi, jota katsotaan vuoden kuluttua. Tarvitaan läpinäkyvyyttä ja konkreettinen tapa seurata näitä ihmisiä.

Resursointi 

Firmassa on aina keskeisiä avainhenkilöitä, jotka aina siirretään kaikkiin projekteihin. Jos näin tapahtuu, eihän kukaan ehdi tehdä mitään. Strategia ei konkretisoidu ja toteudu! 
Resursoidaan osatavoitteiden toteutus

Tiimihenkilöt, jotka alkavat toteuttaa ja suunnittelemaan tavoitteita, ylikuormittuvat hyvin helposti. Täytyy tehdä resursointikartta, josta näkee suoraan kuinka monessa paikassa tietty yksilö yhtä aikaa on. Hän ei saa olla liian monessa mukana, vain yhdessä tai kahdessa osatavoitteessa. Jos ihmisellä on neljä projektia, ei ole kovin hyvä juttu, toteutus viivästyy!

Tiekartta 

Millä tavalla päästään strategian ylätavoitteisiin? Luodaan tiekartta priorisoimalla osatavoitteita: Mitä kannattaa tehdä ensiksi, ja mitä sen jälkeen?
Tiekartta kertoo mitä tehdään ensin mitä sitten.

Tällä tavalla kun luodaan tiekartta, lopputulos on se, että todella toteutamme SUURTA TEHTÄVÄÄMME. Kaikki ovat hyvin iloisia!

Tiekartta sprinteissä

Sprintti on kalenteriaika, viikko tai kaksi. Kun tiekartta ja tavoitteet toteutetaan sprinteissä, sprintin alussa katselmoidaan millainen työpino on: Mitä ollaan saatu valmiiksi edellisessä sprintissä, ja mitä tekemisiä valitaan seuraavalle sprintille?
Tiekartta toteutetaan sprinteillä. Työpinosta otetaan seuraavat tehtävät.

Kuvassa siniset kansiot ovat osatavoitteita ja harmaat ovat tekemisiä. Kun tekemisiä valitaan vain seuraavalle viikolle tai kahdelle, ihmiset tietävät aika hyvin oman kuormitustilanteensa ja paljonko he pystyvät tekemään. Silloin he valitsevat realistisemman määrän tekemisiä. Lisäksi kaikki ovat sonnellisempia, kun ei enää tarvitse stressata koko työpinoa. Ei tarvitse kantaa koko pinkkaa olkapäillään, tämänhetkisten tavoitteiden toteuttaminen riittää!

Sprintissä syntyy aikapaine! Ihmiset tietävät, että heiltä kysytään kahden viikon kuluttua saivatko he tehtävän valmiiksi. Tämä johtaa siihen, että ihmiset näkevät vaivaa, jotta tehtävät valmistuisivat. He keskittyvät tehtävän ytimeen sen sijaan, että rakentaisivat sen ympärille ylimääräistä. 

Sprinttityöskentelyssä projektit konvergoituvat, keskittyvät ytimeen. Perinteisessä projektiajattelussa aikataulu helposti viivästyy, kun matkalla projektikokouksissa keksitään lisää hienoja juttua. Kun projektin tavoiteaikataulu ei jousta, ihmiset priorisoivat ja keskittyvät tehtävän ytimeen.

Strategiataulu

Tämän koko projektin johtamiseen tarvitaan strategiataulu.
Strategiataululla näkyy tavoitteet ja tekemiset liikennevaloin

Olen huomannut, että suuremmissa firmoissa tarvitaan kahden tasoisia tauluja. Yksi on johtoryhmän taulu, josta löytyvät suuret valinnat ja tavoitteet, ja miten niissä edetään. Toiseen tauluun laitetaan isompien tavoitteiden purkamisen tulos, eli osatavoitteet ja niihin liittyvät tekemiset. Kun taulujen avulla tavoitteita ja tekemisiä katselmoidaan viikottain, silloin strategia toteutuu nopeasti! 

Strategia toteutus

Loppujen lopuksi logiikka on aika yksinkertainen. Magiikka tulee siitä, millä tavalla käytännössä tämän toteutat, miten rakennat struktuurin tarvittaviin välineisiin ja kokousagendoihin.
Stategian toteutuu näin tehokkaasti ja kaikki ovat innostuneita

Kun strategian implementointeja on tehnyt paljon, niin jokainen projekti on opettanut tapoja miten työ tehdään vielä tehokkaammin näkyväksi. Silloin ihmiset osaavat tehdä parempaa priorisointia ja menestys seuraa. Soita niin jutellaan (Markus: 050 67030).

Laita strategia ja strategiset tavoitteet tulille! 🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Copyright 2022 – Rdigo Oy

Categories
1. Ongelman tunnistaminen

1.17 Miten tehdään hyvä strategia

Miten tehdään hyvä strategia?

Haastattelin videolla muutama päivä sitten kollegaani Erkki Kari-Koskista strategiasta. Miten tehdään hyvä strategia? Tämä teksti on videohaastattelun litterointi.

Eki: Oikeastaan koko homma kiteytyy siihen asiaan, että kun strategiaa tehdään, kysymysten arvo on suuri. Se, minkälaisia kysymyksiä siinä prosessissa esitetään ohjaa hyvin pitkälle sitä strategian laatua, kuinka hyvä siitä tulee. Tämän takia kannattaa tosiaankin käyttää aikaa näiden kysymysten miettimiseen ja pohtimiseen ihan porukalla. Mitkä ovat ne kysymykset, jotka vievät eteenpäin?

Poikkeuksellisen hyvät kysymykset

Jos haluaa poikkeuksellisen hyvän strategian, pitäisi löytää ne poikkeuksellisen hyvät kysymykset. Tässä on tietysti kaksi tasoa: 

Ensimmäinen taso on se, että mietitään hallitustasolla ja ylimmän johdon tasolla mihin suuriin kysymyksiin tässä strategiassa halutaan vastata. Siihen pohdintaan kannattaa käyttää aikaa, koska se on ihan ydinjuttu. Siihen täytyy myös ottaa mukaan hallituksen jäsenet, jotta se asia ajautuu oikeille urille. 

Sitten on toinen taso kysymyksiä, joka tapahtuu siellä strategiaprosessissa: Miten yksittäisiä workshopeja, kokouksia, erilaisia ideointisessioita ohjataan oikeanlaisilla kysymyksillä? 

Markus: Sinulla on pitkä ura yritysjohdossa ja strategiakonsulttina. Tuleeko sinulle mieleen joku keissi, jossa koit että kysymys avasi uudet näkemät?

Eki: Aika usein tulee vastaan tilanne, jossa kysytään: “Mitkä ovat ne tärkeimmät ykköskysymykset?. Sitä kun hetki pyöritellään ja brainstormataan,  alkaa nousta mahdollisesti yllättäviäkin näkökulmia. Jos sitä vielä pohditaan boksin ulkopuolelta: Minkälaisia mahdollisuuksia meillä olisi tarjolla, mitä kehitysvelkoja ja vahvuuksia, mitä pitäisi korjata ja rakentaa, onko olemassa uhkatekijöitä, jotka pitää ottaa huomioon? Sieltä ne alkavat löytyä. Monessa keississä on onnistunut tämä alkuvaiheen haastaminen niin hyvin, että hallitus ja ylin johto ovat hieman muuttaneet sitä strategiatyön tavoitetta. 

Minulla oli taannoin sellainen keissi, jossa ensimmäinen toimeksianto oli strategian päivitys. Sen piti olla kevyempi päivityskierros. Siinä alkukeskustelussa huomattiin kysymysten etsimisen yhteydessä, että hetkinen, tähän tarvitaankin isompi remontti. Kevyemmästä päivityskierroksesta tulikin perusteellisempi! Se vaikutti strategiatyöhön ratkaisevasti, sillä prosessissa löydettiin uusia linjauksia matkan varrella.

Huonot kysymykset strategiatyössä

Jouni Koistinen

Jos kysymysten pohtimiseen ja niiden määrittelyyn ja ideointiin ei käytä riittävästi aikaa, helposti saattaa tulla huonoja kysymyksiä. 

Markus: Ja samoja kysymyksiä, eikö niin? Eikö huono kysymys olekin sellainen, mikä on jo kysytty monta kertaa ja saa aina saman vastauksen?

Eki: Huono kysymys on oikeastaan sellainen, joka saattaa latistaa sitä johtopäätöstä. Jos kysyn sinulta: 

“Voitko lisätä myyntiä 10 prosenttia?”

Markus: Tietysti hyvä sotamies vastaa että “Tottakai, herra toimitusjohtaja!” Mutta voinko käytännössä pysyä lupauksessani?…

Eki: Niin, vastaamalla noin saatat alkaa heti miettimään niitä esteitä, niitä asioita jotka estävät sinua pääsemästä siihen kymmeneen prosenttiin. Tämän takia tällaisessa tilanteessa kannattaisi pohtia: 

“Hei, meillähän on yhteinen kasvutavoite, millä keinolla saisin myyntiin vauhtia siten, että se on vuoden lopussa 10 prosenttia suurempi?”

Siinä on hyvä kysymys.

Poikkeuksellisen hyvät kysymykset

Camilla & Johan Hallbäck

Markus: Kerro vähän tästä diakuvasta (yllä), miksi laitoit sinne tuon strategiataulun

Eki: Minusta se on kiva kuva! Sen lisäksi se pyrkii kuvailemaan sitä, että voimme yhdessä porukalla pohtia paljon niitä kysymysten asetteluja ennen kuin lähdetään tekemään työtä.

Markus: Ei ole oletusarvoisesti tyhmiä kysymyksiä, vaan se tyhmä kysymys voi olla tyhmä nykyajattelulle. Kysymys voi olla poikkeuksellinen hyvä, koska se on uudenlainen. Mikä näiden kysymysten tärkeys on strategiatyössä?

Miten strategiatyössä?

Outi Impivaara

Eki: Kyllä se mielestäni ratkaisee ihan sen työn laadun. Niillä sekä ohjataan sitä isoa kuvaa ja sitä isoa lopputulosta mitä halutaan saada aikaan.

Toisella tasolla erilaisissa kokouksissa ja työpajoissa ohjataan ihmisten ajattelua siten, että löytyy uusia ideoita ja ratkaisuja ja annetaan ihmisille mahdollisuus mennä eteenpäin.

Se auttaa meitä ideoimaan ja löytämään ratkaisuja, ja innostaa eteenpäin.

Martin Andersin

Hyvien kysymysten avulla löydämme myös porukkaan energiaa!

Rima korkealle

Jari Virrankoski

Markus: Juuri tämä, että kannattaa uskaltaa laittaa rima korkealle ja kysyä niitä kiperiä kysymyksiä, kuten sinä aina sanot.

Eki: Niin, tietysti on olemassa kysymystyyppi, joka voi olla kiperä monella tavalla. Se voi olla kiperä meidän kilpailukyvyn kannalta, se voi olla kiperä erottautumisen kannalta, ja pinnan alta, jonka kaikki tietävät mutta josta kukaan ei koskaan puhu. Kiperillä kysymyksillä saadaan rima korkealle!

Poikkeuksellisen hyvillä kysymyksillä hyvä strategia

Ari Vanhanen

Markus: Kiitos Eki. Miten vetäisit yhteen tämän viestin?

Eki: Asenteellisella ohjenuoralla! Miettikää strategiaprosessin alussa, mihin kysymyksiin haluatte vastauksen? Ja asettakaa sille fasilitaattorille sellainen rima, että “Tänne ei muuten sitten tulla huonoilla kysymyksillä!”

Markus: Kiitos, ihan kettinkiä, poikkeuksellisen piukat pointit, Eki!

Laita strategia tulille!🔥

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän on teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Copyright 2022 – Rdigo Oy

Categories
2. Korjaava suunnitelma

2.13 Keissi: Innostava esimiesten strategiakokous

Keissi: Innostava esimiesten strategiakokous

Minulla oli aivan mahtava keissi, kyseessä oli esimiesten strategiakokous. Se oli uudenlaista ja innostavaa! Tämä kvartaalikokous oli jollain tavalla erilainen. Tähän syntyi sellainen dynamiikka 47 esimiehen kanssa, jota en ole ennen kokenut. Otimme riskin ja pidimme kaikki kahden minuutin esityksinä! Vain kaksi minuuttia, voitko kuvitella?! Tehtiin myös jopa 5 ryhmätyötä! Kolmen tunnin kokous, kaksi 5 min taukoa noin tunnin välein, viisi ryhmätyötä ja melkein 20 esitystä!

This image describes strategy implementation.

Kvartaali strategian päivitys

Ensinnäkin, kysymys oli strategian kvartaalipäivityksestä. Tämä yrityksen strategiaprosessi on kehittynyt ketteräksi. Noin kolmen-viiden vuoden välein tehdään iso strategiaprosessi, jossa jokainen kivi käännetään. Sen jälkeen strategiaa päivitetään joustavasti kvartaaleittain. Tavoitteita ja niiden osatavoitteita päivitetään sitä mukaan kuin tilanne muuttuu. Johtajat valmistelevat seuraavan kvartaalin tavoitteet oman porukkansa kanssa, ja nyt pidettiin esimieskunnan kvartaalitsekki, jossa eri yksiköiden seuraavat tavoitteet kerrottiin ja niistä keskusteltiin. Tämä esimiesten strategiakokous oli aivan erilainen yhteenvetokokous, ja hyvin osallistava sellainen. 

Hissipuhe

Esimiesten strategiakokous alkoi toimitusjohtajan tervetuliaspuheella ja kertoi päivän tavoitteesta. Käytössä oli yhden sivun strategia, eli Strategy 1Pager. Siihen oli tullut muutamia pienempi muutos. Uutta oli muotoiltu parin lauseen hissipuhe – todella ylätason strategiakiteytys, joka kiteyttää strategian vain muutamaan pointtiin. Sellaistakin tarvitaan. Kun joku kysyy mikä yrityksesi strategia on, siihen täytyy osata vastata! 

By-the-way, kannattava kasvu tai vain kasvu eivät ole strategioita, ne ovat strategiatyyppejä. Kun halutaan kannattavaa kasvua, niin strategia on MITEN se kasvu saadaan aikaiseksi. 

Toimitusjohtaja puhui alussa noin vartin verran. Upeaa oli se, että ihmiset saivat kommentoida esitettyä hissipuhetta ryhmissä. Ryhmätyö kesti vain viisi minuuttia. Muutama viritysehdotus tuli, mutta pääasiassa kommentit olivat niin innokkaita ja kirkkaita!

Markkinatilanne

Seuraavassa vaiheessa oli kolmen Business Unit-vetäjän esitykset. Olin sanonut näille kavereille, että heillä on kaksi minuuttia aikaa kertoa mitä markkinoilla tapahtuu. Eihän sellaista hyvä luoja olla koskaan tehty! 

Niin ne kaverit vaan lähtivät tekemään! Heille oli valmistettu yksi slaidi, suunnilleen samanlainen kuin yllä oleva kuva. Sitä mukaan kun muut puhuivat, tein muistiinpanoja slaidin alle. Minulla oli koko ajan sekuntikello käynnissä, ja huomautin aina kun oli 15 sekuntia aikaa jäljellä. Kaverit puhuivat muutaman sekunnin yli, mutta tämä toimi todella hyvin, ihan fantsua! 

Seuraava BU-vetäjä piti oman puheensa. Samoin kolmas vetäjä piti puheensa, ja yhtäkkiä kuudessa minuutissa olimme kuulleet ytimen koko markkinatilanteesta! Nämä kolme kaveria ovat äärimmäisen hyviä esitelmöitsijöitä – oli suuri ilo kuulla heitä. 

Mutta sitten annettiin ihmisten puhua, puhua kolmen hengen ryhmissä satunnaisjaolla. Ryhmissä oli eri kansallisuuksia. Hyvin lyhyt ryhmätyö, 5 minuuttia…

Ryhmätyö: Mikä innostaa?

Mentiin ryhmätyöhuoneisiin. Kysymys oli, mikä markkinatilanteessa innosti. Ei puhuta aina vain siitä, että markkinatilanne on uhka. Kukin kirjoitti digiseinälle kommentit, esim.

There is a clear movement happening in the market! Trend is your friend!

The customers are there and the demand

Being one of first movers is always inspiring. Many interesting opportunities.

We are right there where the growth is! That is motivating.

Our offer is right and reflecting the customer’s demand of more sustainable products.

Saimme jokaiselta ryhmältä kommentin, yhteensä 15 kappaletta! Purimme asian poimimalla kommenttien seasta muutaman, joista sitten keskusteltiin isossa ryhmässä. On niin kätevää, että nappia painamalla ihmiset saadaan ryhmätyöhuoneisiin, ja nappia painamalla ryhmätyöhuoneista ulos. Käytimme tähän Microsoft Teamsiä.

Kvartaalitavoitteet

Seuraava harjoitus oli kvartaalitavoitteiden esittely. Liiketoimintavetäjät saivat jälleen kaksi minuuttia aikaa kertoa heidän kvartaalitavoitteistaan. Minulla oli kuva, jossa näkyi sekä strategiset tavoitteet, vuositavoitteet, edellisen kvartaalin tulokset, ja nyt esiteltiin seuraavan kvartaalin tavoitteet.
Kaverit tekivät työtä käskettyä! 

Sen jälkeen tulivat muut yksiköt: markkinointi, HR, kommunikointi, finanssi ja lakimies ja muutama muu pitivät esityksensä. 12 esitystä kaksi minuuttia kerrallaan! Mietin etukäteen, että mitähän tästä tulee.
Mutta aivan hurja juttu siitä syntyi! Toimi kuin junan vessa. 

Koko esimieskunta näki nyt myös tukifunktioiden tavoitteet! Ne jäävät helposti aina liiketoimintayksiköiden alle. Ja heti perään kysyttiin ryhmätyössä miltä kaikki vaikuttaa. 

Ryhmätyö: Miltä vaikuttaa?

Transparent, clear and focused!

Quarterly solid goals that will be valid and important also in long term perspective!

Goals seem focused and ambitious. Need to ensure we are both ambitious and realistic in terms of timeline to achieve. – Tämäkin kommentti kertoo, että tässä oli potkua! Mielestäni pitää ollakin!

Not easy to evaluate all the goals, but increases the understanding what the others are doing. Many things going on. – Tällainen pieni hetki, ja yhtäkkiä täysi läpinäkyvyys!

Good to see support functions task/goals! This needs to be seen by the whole organization. Overall goals seem good and leading to success (long/short term) 

Oli kyllä jonkinlainen riski pitää kaikki vain kahden minuutin esityksinä, mutta saatiin kovat aplodit!

Tunnusluvut

Sitten oli toimitusjohtajan vuoro kertoa lukuja ja volyymit. Volyymit olivat menneet hyvin, kannattavuudessa on parannettavaa.

Mistä lisää voimaa?

Seuraavaan ryhmätyöhön asetettiin vaikeampi kysymys: Mistä löydettäisiin isot vipuvarret? Vipuvarsi on suosikkimetaforani. Kaikki aktiviteetit ovat vipuvarsia. On pieniä, keskisuuria ja isoja vipuvarsia.
Ihmiset saivat mennä tunnistamaan mitkä heidän mielestään ovat suurimmat jutut. 

Vastauksista erottautui asiakaslähtöisyys. Asiakas on strategian kärjessä niin paljon kuin olla ja voi. Lisäksi tuli useampi kommentti sisäisistä kokouksista. Pidetään vähemmän sisäisiä kokouksia ja lyhennetään niitä. Tehdään työt yhdessä, mutta käytetään digiteknologiaa! Bisnesprosessit ja automaatiot tulevat tähän mukaan yhä voimmakkaammin. Aika makea juttu! 

Puhuttiin myös siitä, mitä voimme tehdä vähemmän? Mihin pitää käyttää enemmän aikaa?
Näitä asioita ihmiset kävivät läpi, aika makeita juttuja.

Uusi IT pomo

Seuraavaksi oli uuden IT-pomon esittäytyminen. Hän oli ryhmänsä kanssa aloittanut prosessin, jossa mietittiin asiakalähtöisesti IT:n TOP3 keskeistä strategista kysymystä

Ensimmäinen kysymys oli: How can IT support us to grow our business as efficiently as possible? – Ihmiset saivat arvioida janalla oliko kysymys hyvin relevantti vai ei. 

Viimeinen kysymys sai vähiten pisteitä. How could we get rid of overlapping systems? – Organisaatioissa järjestelmiä on ihan hirveästi, ja jotkut ovat päällekkäisiä. Jos ja kun tehdään yritysosto, niin uusia  järjestelmiä tulee väkisinkin mukaan. Ihmiset arvioivat kysymyksiä janalla. Kuvasta näkyy, että siivoaminen sai vähiten pisteitä, vaikka ihan ok sekin. Kannattavuus kuitenkin vaatii siivoamisen. Tällaisia kommentteja saatiin lyhyessä 5 minuutin ryhmätyössä: 

Relevant topics, just continue with those targets.

To have a good helicopter view of the IT ecosystem. Make sure that people use the same systems.

IT works well.

More coordinated view on IT-needs and priorities.

Strategiakokouksen loppupulssi

Sitten oli loppupulssin vuoro. Kysyttiin: Minkälainen kokous? Kuva puhuu puolestaan. Pelkkää suitsutusta!

Yleensä aina joku sanoo, että tahti oli liian nopea. Sanoin alussa, että tämä nyt vain on tällaista nykyään. Pienemmällä ajalla täytyy saada enemmän aikaiseksi! – Welcome to the new normal!

Ihmettelin kuitenkin, ettei tullut yhtään kriittistä palautetta. Jollain tavalla tämä esimiesten strategiakokous ja idea kahden minuutin esityksestä ja keskusteluista upposi todella hyvin! Ja se, että ihmiset aina vaihtuivat ryhmissä oli hauskaa. Moni tapasi uusia kollegoja, joiden kanssaan eivät vielä olleet jutelleet.

Teknologian hyödyntäminen näissä kokouksissa on se juju. Käytä sitä hyväksesi!

Jos olet kiinnostunut tästä aiheesta enemmän, tehdään teille samanlainen prosessi! Väitän, että tämä esimiesten strategiakokous voi muuttaa yrityksen kulttuuria, kun nähdään mitä on mahdollista tehdä isossakin ryhmässä. Kun isket keskushermostoon, esimieskuntaan, ketterillä työtavoilla, niin johan alkaa tapahtua!

Laita strategia tulille! 🔥 

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Copyright 2022 – Rdigo Oy

Categories
Strategic Leadership

2.14 Case: Managers are doing poorly

Case: Managers aren’t feeling well – Reacting Quickly — 2.14

Share this blog

Facebook
Twitter
LinkedIn
XING
Reddit
WhatsApp
Telegram
Email

It’s time for another blog post! As I’m writing this, I’m sitting here in the Porvoo archipelago. Today I’ll tell you about a fantastic experience with managers I had earlier this week. I was facilitating a normal monthly meeting, which included presentations about a certain company’s situation and several other small presentations. Many polls and two five-minute group work activities were also included. It is a fantastic format! Everyone loves it.

One of the poll questions was, “How are you doing at this moment?”. The results were shocking. A third of all managers commented they were doing poorly, a third felt they were doing ok, and a third felt they were doing pretty well. This was a situation that had to be addressed immediately! One can’t possibly surpass this by saying, “Time heals all wounds” or that “You’ll get over it.” This is why the whole group began to search for an answer to this problem on a quick schedule. Let me show you how this was done!

Managers don’t feel well

Together with the managers, we took part in an online meeting about the company’s business situation. The meeting, however, revealed that there was a great deal of stress and frustration among the managers. Of course, stress can’t be avoided, but this situation was different because people have been mostly isolated from one another. It’s difficult for some, while others enjoy the experience.

Drawing of a digital dashboard surrounded by people sitting in front of different laptops, representing a gathering during an online meeting.

Conversing through a computer is a face-to-face meeting, then there are hand-to-hand meetings, which are physical. I’m totally fine with face-to-face meetings! I belong to a group that enjoys their privacy.

Quick poll for the managers

Something had to be done. Together with the CEO, we were wondering how to react. We realized once again that digital technology is our friend and that we need to create a quick poll about the background issues.

Drawing of a thought bubble with a lightbulb and a drawing of a list with speech bubbles, representing a poll sent to the manager.

We asked a few questions about the teams’ situations: “What is the situation, and what is the core reason for this? What can be done about it?”

No.1: It’s about the workload

The answers were surprising in a way because the pandemic wasn’t number one. After all, it came in third. The issue was more about the workload. It may be that the situation has escalated as the manager has had to manage while people are far away and not near the coffee machine anymore.

Drawing of a thought bubble with a lightbulb and a drawing of a list with speech bubbles, representing a poll sent to the staff.

At first, when people began working remotely, many people reacted with fear of insufficiency and possible layoff. Many people probably worked overtime and too much to ensure their position. Often – before it’s learned – people sit all day in back-to-back meetings and don’t get up from their desk to move around like before in a “physical” working environment. It was clear that something needed to be done about it! A new routine must be learned. Also, many managers have taken on too much work instead of delegating work to someone else.

What to do?

We asked a question: “If this is the situation, what needs to be done in your opinion?”

A drawing of three question marks and four exclamation marks. An arrow pointing from the question marks to the exclamation marks.

All answers were categorized, and it produced nearly 20 suggestions for operations. They were divided into two groups:

1) Cases the manager can execute immediately by themselves.

2) Cases the management needs to do. 

Drawing of a large cluster of light bulbs. The light bulbs are divided into two parts with a blue line.

Once this was done, we held a new 60-minute meeting, asking people to prioritize the ideas. During this digital meeting, prioritizing took place easily by asking people to vote thumbs up on the ideas most important to them.

TOP 5 actions

The result was that people identified the TOP 5 important actions! The whole meeting was over in 55 minutes. With digital communication, everyone can write simultaneously, which leads to fantastic efficiency, enough for a larger group to create a shared priority fast.

Drawing of a podium. Five lightbulbs are located on top of the podium. The light bulbs represent Top 5 actions.

Everyone was involved, and they all got to comment. During the meeting, people also took part in three group assignments, in which everyone got to speak for a minute. The results were documented and included in prioritizing. This was terrific!

One manager concluded that a policy has to be put in place. For others, it’s important to have clear and strict directives. We structured the material together with the same manager and crystallized a four-step program. One of the steps was about the big picture. If a person is suffering and frightened, the significance of the big picture is immense. It creates hope for the future. The other steps were also easily approachable, but I won’t reveal them to you. Every step could be implemented immediately!

The Policy

Drawing of a list with four points. Text: “Our Policy”. This drawing represents communication policy inside of an organization.

The question was about communication. There is a school of thought that all problems derive from leadership: How are the actions decided between people? How to prioritize? One simply can’t do it all. Prioritizing, however, is a difficult skill. It requires a lot of courage to say that this is the most important thing, and the others will just have to wait. It’s about the workload and prioritizing the actions it produces.

A leader said: “Thank you for your insight. This is what we will do during the next month. After that, we will look at the situation again and make new conclusions”.

Drawing of a list with four points and a speech bubble. Text: “Our Policy”. This drawing represents communication policy inside of an organization.

What a way to lead! This is agile leadership. This is the policy for one month, and then it will be looked at again to see if it’s as good in the future as well. Nothing is set in stone! The management team got this message, and this is how they will operate. After a month, we will have a new meeting to follow up on the process.

A four-day process

This whole project took four days. It was a fantastic process with a large number of participants! In four days, one is able to plan and to decide, and implementation begins immediately! WOW! The whole point is to do this together with digital technology and be brave enough to listen and make decisions.

Drawing of a group of cheering people, a hand showing thumbs up and text: “4 days”, emphasizing a workshop process that takes four days to complete.

I like the word policy. Many people need a policy before they have the guts to execute as if now they aren’t responsible. Many of us think that way, but some don’t need any policies. They just go forward and decide for themselves. We are all different, and that’s why it’s also good to create a policy.

This is how a company strategy is ignited! I’m so excited about the fact that even a large group can create something so fast! 

Finding Us On Social Media

Stradigo

Stradigo is a brand owned by Rdigo Oy (Business-ID: 2120844-1).

Learn more from our Imprint.

Rdigo Oy is registered in Finland as a Limited company. We are a strategy consultancy located in the Helsinki capital region.

We’ve been in business since 2007. The company name comes from the latin word Redigo, meaning both ‘I shape’ & ‘I renew’.

Stradigo combines the word strategy with Rdigo.

Categories
Strategic Planning

1.10 Management’s worries about strategy creation

Management Worries About Strategy Creation — 1.10

Picture of Markus Westerlund

Markus Westerlund

Strategy is my passion! I love to simplify complex work and finally squeeze the strategy on one single page, the Strategy 1Pager.

Share this blog

Facebook
Twitter
LinkedIn
XING
Reddit
WhatsApp
Telegram
Email

Today I will tell you about a great technique, which can help a customer understand that they need help to solve a specific problem. As an example, I use my own field, strategy creation. This blog is not about solutions to the management’s problems, I’m focusing on worries. 

The point is that I use the word worry. I speak about management’s worries about strategy creation. I’ll give examples about focusing on worries and explain how you too can use this technique.  

All leaders come face to face with worries at some point. 

How to create a good strategy?

Drawing of a person with sweat drops flying around the head. Two red questions marks hover nearby. The drawing relates how to create a good strategy.

A CEO understands that a direction needs to be decided. After that, they begin to wonder how it will be handled this time. They might end up with many questions! With the help of my colleagues, we have collected these worries for several years. Now I will show you tens of worries, emphasizing the word worry. 

Difference between worry and need. The customer might have a need, which is the solution to their worry. If my worry is thirst, I need a beer. Beer, in this case, is the solution to thirst. However, if I ask the customer what they need, I’m basically delegating the competence to answer to a person who is not a professional in our field. So, one shouldn’t ask the customer for their needs. Instead, one should listen to their worries and take responsibility for expressing the solution to them. 

The world’s best method in sales is to make the customer’s worries visible to them. Because we have met many customers in the same situation, we can actually articulate the customer’s worries better than themselves. In this situation, the customer understands much better that they indeed should buy from this person, because they won’t be able to find solutions to all their worries alone. 

Strategy creation worries. Text: “Focus, our purpose, involving people, simplicity, customers, what’s bugging us, trends, growth, how to challenge?”

There are a lot of typical upper-level questions. How can I get my company to grow and succeed better than ever? This question can be broken down into a big bundle of worries. 

What about customers? Think: What questions have your customers asked lately? What do they truly want from you? Take notice, that a customer doesn’t know all the new tricks in the business, so they might ask for the old stuff! This is when you should know how to explain that yes, things can be done like that, but that they might be interested in your newest solution. 

What bugs us in our work? How can we work better with a new strategy? What happens on the market? What are the big trends that influence our customers as well? How many people should one involve in the process? How do I involve everyone? How to challenge one’s own way of thinking? What is the big focus that we should have in the next phase? How to simplify things? Let’s break these down. 

Growth? What bugs us? Trends?

Figure about strategy questions. Text: “How to understand what to invest in? How to grow, what are our assumptions of the future? What bugs us, what isn’t working? What is the organization’s time spent on? What’s happening on the market? Which trends affect us and the customers? What is the competition doing, how do we respond?”

How to grow? How to understand what to invest in? How to grow, what are our assumptions about the future? 

What’s bugging us? What isn’t truly working? How to fix it? Where is all of the organization’s time spent on? Why don’t we get more done for the customer? 

Trends? What’s happening on the market? Do we know how to analyze? Which trends influence both us and the customers? What is the competition doing, how do we respond? 

These types of questions may arise. Let’s look at questions about involving people. 

How to involve people on a large scale?

Figure about how to involve people on a large scale. Text: “Are grassroot level views relevant on a strategy level? How to avoid strategy dilution when involving people? Does the process take too long when involving people? Is it too expensive to involve on a larger scale? Does the CEO still have the right to decide?”

Involving? How to involve people? Should it be done on a larger scale? If I involve a group to come and join in, are grassroot views at all relevant on a strategic level? How do we avoid the strategy not being diluted when many are included? How do we avoid consensus thinking and a blunt spearhead? 

Duration? If I involve many people, does the process take too long? Does it take too much time? – No, when you use technology! That’s the whole point. 

Expensive? Is it expensive to involve people on a larger scale? – It’s expensive if you don’t involve them! Does the CEO have the right to decide? – In my opinion, yes. The CEO is the one that makes the ultimate decision. Of course, a good leader listens to others. 

Our Purpose for our customers?

Our purpose for our customers? Drawing of a sun & text: “Why do we exist? What is our vision? Are we only thinking about ourselves and not enough about the customers? Do we understand what the customer truly wants, why are they working with us? What is the root cause why our people work here? What excites them? Do our people consider their work meaningful?”

Our purpose. The upper-level worry is the purpose for our customers. It is something that should be crystallized in the strategy process. And especially from the customer’s perspective! Not selfishly so, as to how we earn more. If we help the customer really well, they will also pay us more. We produce so much more value to them. It creates a win-win situation, which is a fine thing in every way. 

Why do we exist? What is our vision? Are we only thinking about ourselves and not enough about the customers? Are we only thinking about our own numbers, growth, and sealing the deal? 

What does the customer want? Do we understand what the customer truly wants? Do we understand the reason they are working with us? What the customer wants can be a completely different thing compared to what they truly need. Maybe they aren’t even able to express it themselves. 

Meaningfulness? What is the core reason why people work here? What excites our group? What makes this work meaningful to them? The answer to all of these questions is our purpose. The power of words is incredible. Words are the most powerful weapon, even today. If you can crystallize the Purpose to a few words, it has immense meaning to how you are able to get people to join the process. 

Figure with a drawing of five people inside an indigo bubble being burst by a needle & text: “Are we all in a bubble? Are we repeating the same things? Do we know how to question things? Which beliefs about growth are no longer good? Do we dare to challenge? Are we scared of losing face? How to challenge in a positive manner without annoying? How do we work faster? How to create a positive mood after challenging? Digital technology, do we do things the old way?”

All in a bubble? One should always question, whether we are proceeding on the optimal road? In Stradigo, we have begun using the bubble metaphor, which my colleague Veli-Matti came up with.  

Is the entire management in the same bubble? Do we repeat the same mantras? Are we able to question our actions ourselves? We might have certain mantras that are outdated. Which beliefs about growth are no longer good? 

No one knows anything about the future, every crystal ball has been sold out. We, however, need beliefs about the future, and that is what our strategy is based upon. But, have they ever been written down? Are some of them already outdated? 

Do we dare to challenge? It can be a touchy thing if someone no longer believes in our holy mantras. 

Do we lose face? This, my friend, is a tough spot. In a situation like this, a third party might be of interest, because they can ask these questions without having to play the game of organizations. 

How to challenge in a positive way without annoying people? People might lose their temper if someone begins to challenge their core beliefs. With success, we have believed in them for years. 

How do we work faster? Can we do things ten times faster? Impossible, many say. But is it, if you use new technology? 

How do we create a positive mood after we have challenged and ripped things apart? 

Digital technology? What about digital technology? Are we doing things the old way? Do we even know what’s possible? In B2B sales it’s already possible to speak with thousands every week! Instead of meeting five people every week and making a huge amount of missed calls just to reach a customer, can digital technology enable live speaking to thousands every week? It’s the power of express videos. 

Focus

Figure with a drawing of three magnifying glasses and text: “Which tasks must be focus on with enough precision? Do we have the guts to prioritize? Is focusing in fact distressing when narrowing the game field? How do people react when we prioritize differently? How to get the focus concretized in practice? Is the choice of focus appropriate for our culture? Do we have the resources and capability?”

What to focus on? What should be focused on with enough precision to create growth?

Do we have the guts? Do we have the guts to prioritize? Is focusing actually a distress to us because it narrows the playing field? 

Reacting. How do people react, if we prioritize differently? They might think that it’s the same as killing their “baby” if the company goes in a different direction. “What happens to us in this rampage?” Very often one doesn’t want to annoy and frighten people, and a good decision is left unmade in the lack of courage. 

Concretizing. How to concretize focus to an implementing level? It’s nice to talk about high-cloud stuff, but how could one get long enough legs so that concretizing know-how would exist? Is the new suggestion for a focus even compatible with our culture? Is our culture rejecting it? Do we have the resources and the capability? 

These are questions, which pop up in the management’s head as they begin planning how the strategy is done. 

Simplify

Icon of a Strategy 1Pager with the text “Strategy 1Pager”. Bullet points: “How to create a simple enough strategy?”, “Do people know how to concretize the strategy?”, “How do people remember the strategy?”

How do we get a simple enough strategy? If the result is a thick bunch of PowerPoint slides, no one will remember them. The strategy won’t implement, it’s totally useless. 

Do folks know how to concretize the strategy? Have we helped? How does the group even remember what the strategy is? 

As I write this, I am on my 95th Strategy 1Pager. We include the focus areas and the big goals, and of course our purpose, the breakthrough goals. The way we proceed towards the sun. The benefit of a one-page strategy is that it can be easily updated. 

Think, can you crystallize your customer’s worries. In the end, they are all questions. However, worry is a great word, because it involves feelings. It’s not just a fact, it’s also true! 😎 Listen to the customers because they tell you their worries in every sentence. 

When every worry within a situation is combined and presented on one page, the strategy is ignited! People notice that they haven’t realized the number of worries they have. They must all be answered with a solution and we are able to do it. Yeah! 

Ignite your strategy! Read more.🔥

Finding Us On Social Media

Stradigo

Stradigo is a brand owned by Rdigo Oy (Business-ID: 2120844-1).

Learn more from our Imprint.

Rdigo Oy is registered in Finland as a Limited company. We are a strategy consultancy located in the Helsinki capital region.

We’ve been in business since 2007. The company name comes from the latin word Redigo, meaning both ‘I shape’ & ‘I renew’.

Stradigo combines the word strategy with Rdigo.