Author: Markus Westerlund

Strategy is my passion! I love to simplify complex work and finally squeeze the strategy on one single page, the Strategy 1Pager.

3. Ongelman tunnistaminen

1.18 Selkeä omistajatahto

Post author By Markus Westerlund
Post date January 1, 2024

Selkeä omistajatahto

Nyt puhutaan omistajan tahtotilasta, mitä on selkä omistajatahto? Vieraanani haastateltavana on rakas kollegani Veli-Matti Savo Turusta! Tämä teksti on videohaastattelun litterointi.

Omistajatahto

Markus: Tervetuloa Veli-Matti! Kerro, mikä on tämän asian pointti.

Veli-Matti: Pointti on se, että omistajatahto tulisi olla selkeä jokaisessa yrityksissä, ja sitä se ei valitettavasti ole.

Kuvassa olevat gubbet ovat omistajia. Jos yrityksessä on vain yksi johtaja, silloin omistajatahto on tietenkin helpompi määrittää. Monissa yrityksissä kuitenkin on useampi johtaja, jolloin omistajatahto pitää käydä läpi koko porukan kanssa.

Markus: Eikö omistajatahto ole käyty läpi silloin, kun yritys on perustettu? Tarvitseeko se päivitystä?

Omistajatahdon päivitys

Veli-Matti: Ehdottomasti tarvitaan päivitystä. Varsinkin, jos esimerkiksi liiketoimintaympäristö on muuttunut. Yleensä liiketoimintaympäristö on muuttunut sen jälkeen kun yritys on perustettu, kun se on kasvanut ja lähtenyt uusiin bisneksiin. Päivitystä täytyy tehdä! Ajantasainen omistajatahto ei tosiaankaan ole itsestäänselvyys tällä hetkellä.

Markus: Avaa meille, mikä se omistajatahto on.

Omistajatahdon sisältö

Veli-Matti: Lähtökohtana on yrityksen tarkoitus – Suuri Tehtävä asiakkaille. Mutta sen jälkeen tulee yrityksen arvopohja: Mitä omistajat haluavat yritykseltä. Minkälaiset omistuksen reunaehdot tulee olla? Voidaanko omistusta siirtää tai kasvattaa? Sitten on kasvutahto: Millaista kasvua halutaan? Haetaanko sitä orgaanisesti vai yrityskaupoin? Entä kannattavuus, omavaraisuus, tuloskysymykset ja riskit? Paljoko laitetaan omaa rahaa peliin, ja paljonko saadaan ulkopuolelta? Lisäksi on rahoitusrakenne ja osingonjako, sekin tuntuu olevan vaikea kysymys!

Markus: Eikö tämä ole melko herkkä asia? Siellä voi olla jopa pelkoa siitä, että kun tätä kasaa lähdetään kaivamaan, niin tulee vain pahempi haju.

Veli-Matti: Se on monesti niin, että omistajat joutuvat päättämään miten mennään. Se tarkoittaa sitä, että kun tehdään päätöksiä, niin myös sitoutuu siihen. On tavallaan helpompi olla sellaisessa tilanteessa ettei kirjata omistajatahtoa. Mutta silloin yhtiö ei menesty optimaalisesti, jos omistajatahto ei ole selkeä. Omistajatahto täytyy myös kirjata ylös. Vasta kun omistajatahto on kirjattu, se on oikeasti olemassa.

Omistajatahdon kirjaaminen

Markus: Mikä on kokemuksesi kirjaamisprosessista? Se on niin kova paikka, onko se helppoa vai vaikeaa?

Veli-Matti: Se on todella kova paikka, ja on hikinen paikka kaikille omistajille aidosti kirjata tahto. Mutta kaikki pääsevät sitä kommentoimaan ennen kuin se on lopussa yhteen pahviin kirjoitettu. Olen nähnyt sen upean fiiliksen mikä syntyy sitten, kun se on olemassa. Kaikki ovat tyytyväisiä, myös ne, jotka ovat olleet epävarmoja siitä alussa.

Markus: Niin, ja jännitteet häipyvät! Toimitusjohtajallakin on paljon helpompi olla, eikö niin?

Veli-Matti: Juuri näin, erittäin tärkeä pointti.

Roolit arjessa

Markus: Miten omistajien tahtotila voi näkyä arjessa?

Veli-Matti: Pahimmillaan siten, että omistajat antavat erilaisia viestejä arjessa. Sen takia tämä omistajarooli arjessa täytyy spesifioida: Mitä se tarkoittaa, jos omistaja on töissä yrityksessä? Hassua on se, että monet omistajat ovat sekä toimitusjohtajia, että hallituksen puheenjohtajia. Se on tavallaan turhaa, koska siitä saa enemmän irti kun löytyy joku tietty rooli, missä omistaja on parhaimmillaan.

Markus: Entä lähipiirin rooli, ketkä ovat lähipiirissä.

Veli-Matti: Omistajan lähipiiri on lähimmäiset. Sekin asia on hyvä kirjata ns. hyvän sään aikaan. Kun lapset ovat pieniä, kaikki on ok. Mutta kun he ovat työikäisiä, tulee ongelmia, jos siitä ei ole sovittu etukäteen.

Markus: Niin siis, että he tulevat sinne töihin, vaikkei tarvitsisikaan?

Veli-Matti: Niin, jos he pystyvät tuomaan oman panoksensa yritykseen, se on hieno juttu. Mutta yrityksen kannalta on aina löydettävä se paras ratkaisu. Ja silloin toimitusjohtaja päättää ketä otetaan töihin.

Markus: Entä hallituksen rooli arjessa?

Veli-Matti: Hallituksen rooli näkyy arjessa erityisesti toimitusjohtajan kautta. Monesti kaikki omistajat ovat hallituksessa, ja se on pienessä yrityksessä turhaa. Hallituksen jäsenenä joutuu kantaa erilaista vastuuta kuin omistajana, ja kaikki eivät lähtökohtaisesti ole sopivia siihen, eikä kaikkien tarvitse siis olla hallituksessa.

Markus: Siinähän se tuli. Kerro vielä vähän vallasta.

Selkeä valta

Veli-Matti: Omistajat saavat tehdä päätöksiä milloin tahansa. Arjessa on tärkeää, että valta on jaettu siten, että hallituksella on aito valta.

Yllä olevan kuvan oikeassa yläkulmassa on hyvä merkki: Omistajan täytyy antaa täysi valta hallitukselle, jotta yrityksestä ja toiminnasta saa eniten irti. Hallitus johtaa toimitusjohtajaa. Muussa tapauksessa ollaan vasemmassa alareunassa punaisella alueella, jolloin toimitusjohtajalla on kaikki valta – ja niinhän ei pidä olla.

Markus: Kukaanhan ei voi ottaa valtaa omistajilta, eikö niin?

Veli-Matti: Näinhän se on, tavallaan sitä pelätään: Annetaanko hallitukselle vastuuta, lähteekö se käsistä? – Vastaus: Ei missään nimessä, omistaja saa aina vaihtaa hallituksen. Ja kirjaamiseen vielä sen verran, että omistajatahto ei ole julkinen asiakirja, vaan vain hallituksen omassa käytössä.

Markus: Taivuta nyt rautalangasta – miksi vallan pitää olla tasapainossa, eli miksi hallituksella pitää olla se aito valta, mikä sille kuuluu?

Veli-Matti: Jos hallituksella ei ole valtaa, silloin valta on toimitusjohtajalla. Silloin omistajan valta on vähäisempi. Kun omistajatahto luetaan hallituksessa, hallitus valvoo, että omistajan tahto tulee todeksi. Silloin hallitus on ainut instanssi, joka pitää omistajan oikeuksista kiinni.

Toimitusjohtaja onnistuu

Markus: Miksi on myös toimitusjohtajan etu, että omistajatahto on kohdallaan?

Veli-Matti: Toimitusjohtajalta odotetaan onnistumista. Toimitusjohtaja onnistuu silloin, kun omistajatahto on selkeä, ja kun liiketoimintastrategia rakennetaan sen varaan. Silloin omistajat voivat luottaa siihen, että toimitusjohtaja tekee joka päivä omistajan tahdon mukaisia asioita.

Markus: Silloin hän voi aidosti ja paljon helpommin olla kapteenina. Eli jos omistajatahto on kohdallaan, niin strategian voi laittaa tulille, eikö se olekin se pointti?

Veli-Matti: Se on juurikin näin. Kun lähdetään rakentamaan liiketoimintastrategiaa, omistajan tahto täytyy olla ensin selvillä.

Markus: Kiitos Veli-Matti haastattelusta! Tämä oli mahtava juttu.

Laita strategia tulille! 🔥

Viimeaikaisia blogeja

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän on teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

3. Ongelman tunnistaminen

1.15 Keissi: Mitkä ovat yksikkömme strategiset avainkysymykset?

Post author By Markus Westerlund
Post date January 1, 2024
2 Comments on 1.15 Keissi: Mitkä ovat yksikkömme strategiset avainkysymykset?

Keissi: Mitkä ovat yksikkömme strategiset avainkysymykset?

Tänään puhun kokemuksesta, jonka koin eilen! Otsikon kysymys on asia, jota olen vääntänyt yrityksissä viime aikoina. Eilinen kokemus oli niin hurja, että ajattelin tuudittaa tätä blogitekstiä keissillä aiheena yksikkömme strategiset avainkysymykset.

Yrityksellä on strategia, ja sen pitää näkyä myös yksikössä. On olemassa yritysjohtajia, jotka kuuluvat koulukuntaan, jonka mukaan yrityksellä ei saa olla alastrategioita, vaan pitää olla yksi strategia. On hyvin tavallista, että on erikseen markkinastrategia, myyntistrategia, it-strategia, henkilöstöstrategia jne. Niiden huono puoli on se, että ne voivat dilutoida päästrategiaa.

On suurempi riski, että muut strategiat lähtevät harottamaan eri suuntiin. Sen takia kuulun itsekin siihen koulukuntaan, jonka mukaan yrityksellä on vain yksi strategia. Muille strategioille tehdään vastineita fokusalueiden tavoitteiden muodossa.

Katsokaamme siis tarkemmin tapaa, jolla saadaan mahtava vastine aikaiseksi.

Asiakkaiden strategiset avainkysymykset

Lähdetään asiakaslähtöisesti, asiakkaan silmälasit päässämme! Mitkä ovat ne keskeiset ydinkysymykset, joita asiakkaat kysyvät meiltä? Ne ovat jotakuinkin tällaisia:

Työn määritelmä on, että ratkaistaan toisten ihmisten ongelmia. Siitä saa korvauksena palkkion! Näytän nyt tämän idean logiikan.

Top down + bottom-up

Jutun pointti on se, että tehdään sekä top-down, että bottom-up. Jos laitatte asiakkaan silmälasit päähän, niin mikä on se Ultimate One Customer Core Question, johon asiakas tarvitsee apuanne? Tätä selvitetään yhdessä yksikön avainhenkilöiden kanssa. Ykköskysymys puretaan kolmeen avainkysymykseen.

Mihin haasteeseen asiakkaat meitä tarvitsevat. Kiteytä tuo kolmeen avainkysymykseen!

Nämä kun selvität yksikkösi porukan kanssa, niin saatte väkisinkin ylätason näkemyksen ajatteluun.

Jokaisen kysymyksen kohdalla vastaukset jaetaan kahteen laatikkoon. Mikä on markkinan strateginen rationaali, eli MIKSI tämä kysymys on tärkeä asiakkaalle? Saman sivun toiseen laatikkoon kirjoitetaan MIKÄ on vastineenne tähän kysymykseen. Kumpaankin laatikkoon laitetaan n. 7-10 bullettia. Kukin kysymys saa oman sivunsa.

Jokaiselle kolmelle avainkysymykselle järjestetään erikseen oma workshop, tehokkaasti tehtynä nuo saadaan aikaiseksi alle kahdessa tunnissa. Näillä kolmella lyhyellä kokouksella saadaan hyvin nopeasti läpikäytyä koko asia. Viimeisessä kokouksessa kiteytetään vastineemme konkreettisiksi fokusalueiksi, ja niiden alle kerätään tekemisen tavoitteet.

Ylätason näkymä yksikön työhön

Yllä olevan kuvan sininen viiva on hyvin tärkeä. Sen vasemmalla puolella olevat asiat ovat helikopterinäkymä prosessiin. Aloitin eilisen kokouksen juuri sanomalla, että “Nyt vien teidät virkistävälle helikopterilennolle!”. Tällä helikopterilennolla nähdään ylätason näkymä yksikön työhön.

Olen maininnut mottoni, joka on: “Pää pilvissä, mutta todella pitkät jalat”.

Jos pilvistä katsotaan toimintaa, se näyttää erilaiselta, jos vain katsotaan asioita ruohonjuuritasolta. Ruohonjuuri-perspektiivi on hyvin tärkeä, se pitää olla myös! Se on kuitenkin valtaosa kaikkea työtä. Mutta, kysymys kuuluu: Jos tehdään tämä helikopterimatka ja satsataan siihen nämä muutamat tunnit, tulisiko erinäköisiä tavoitteita, kuin vain alhaalta-ylös menemällä? Vastaukseni on: TIETENKIN TULEE!

Eritasoisia tavoitteita

On olemassa yleensäkin eritasoisia tavoitteita. On vuositavoitteet – kirjat pitää sulke vuosittain. Sitten olen paljon puhunut siitä, että yksiköillä ja yrityksillä tulee olla myös kvartaalitavoitteita, koska vuositavoitteet ovat muuten liian ylätason asioita. Kvartaalitavoitteet saa paljon helpommin tekemistä.

Se, mitä tässä harjoituksessa tehdään, on tuo pitkä sininen kaari, strateginen vastine. Tottakai tämä eilisen keissin talousyksikkö on toteuttanut tätä kaarta jo kauan. Nyt se vain tehdään näkyväksi! He ovat toteuttaneet strategisia responsseja, mutta eivät välttämättä ole kirjanneet niitä. Kun ne kirjataan, homma alkaa näyttää erilaiselta!

Fasilitoinnin kultajyvä

Kerron vielä yhden ylpeyden aiheen, joka on myös fasilitoinnin kultajyvä. Kun istumme kokouksessa, esimerkiksi nettikokouksessa, katsomme yhteistä kuvaa näytöllä. Jokaiselle avainkysymykselle on laadittu yksi sivu, jonne kirjoitetaan bulletteja kahden laatikon sisään. Ensimmäiseen laatikkoon kirjataan asioita MIKSI asiakkaat haluavat tätä asiaa. Mikä on se markkinaimu? Toiseen laatikkoon MIKÄ on meidän vastine tarpeeseen.

Fasilitoinnin kultajyvä on se, että kun muut puhuvat, sinä muotoilet valmista tekstiä heidän edessään. Tämä on asia, jota saa kyllä harjoitella, itse olen tätä harjoitellut vuosia. Se on itseasiassa todella haastavaa, mutta kun sen osaa, ihmiset vapautuvat ajattelemaan vapaasti. He näkevät koko ajan yhteenvedon keskustelusta ja se johtaa iterointiin ja parempaan lopputulokseen.

Tämä on itseasiassa strategiakonsultin ammattitaidon yksi kliimaksi. Vaikka kokouksen kieli olisi suomi, taululle kirjoitetaan yhteenvedot corporate kielellä, eli englanniksi. Ajatusten kiteyttäminen ja simultaaninen editointi vaatii kyllä taitoa. Mutta kun kokous loppuu, koko homma on pulkassa! Se vaikuttaa siihen, että ajattelun laatu paranee. Tällaisessa asiantuntijatyössä suoritusero heikomman ja paremman asiantuntijan välillä voi olla yhdestä tuhanteen! Kun lapiolla kaivat, ero voi olla jopa tuplasti enemmän.

Tarina: Kummalta tilaat jousikvartetin, Mozartilta vai Möttöseltä? Mikä on suoritusero? Tietenkin Möttönen on parempi, koska Mozart on kuollut!

Fasilitoinnin kultajyvä on siis se, että keskustelu koko ajan näkyy taululla. Kutsu minut paikalle, niin näet millaista se on käytännössä!

Helikopterinäkymä

Palataan vielä helikopterinäkymään. Jos siis käytetään helikopterinäkymää, ja investoidaan siihen muutama tunti, ovatko ne tavoitteet parempia ja erilaisia, kuin jos mentäisiin vain arjen “kädet savessa”-flowlla? TIETENKIN.

Niin kävi tässäkin prosessissa. Ihmiset olivat todella onnellisia, se oli heistä virkistävää, kun olivat ylätasolla, eikä koko ajan operatiivisessa arjessa. Tämä on hyvin innostavaa!

Mitä porukka sanoi?

Tässä muutama kommentti eilisestä kokouksesta:

“Todella tehokas tapa koostaa ja käsitellä melko suuria kokonaisuuksia.”

“Great linkage through iterative structured way of working together.”

“Kirkasti tavoitteita hyvin, tykkäsin prosessista. Saatiin hyviä ylätason tavoitteita, joihin hyvä linkittää alempien tasojen actioneita.”

Hyvää keskustelua josta päästiin myös ihan konkreettiseen alemman tason tekemiseen kiinni”

“Erittäin hyvää keskustelua, jonka Markus tiivisti tehokkaasti. Konkreettisten toimenpiteiden osalta painottaisin vielä perusprosessien kehittämistä. Siinä riittää paljon työtä.”

“Hyvä fokus asioihin ja tarpeisiin.”

“Great discussion followed by conclusions. We need to keep this alive and updated.”

Sanon johtoryhmäläisille aina, että väsyn kommenttiin: “Hyvää keskustelua”. Keskustelu on tärkeää, mutta johtopäätös on todella tärkeä ja se usein puuttuu keskusteluista.

Final Check

Kun olet saanut asiakkaiden strategiset avainkysymykset ja vastineet niille ja markkinatarpeille, tarvitsee tehdä final check.

Tämän pointti on, että katsotaan että ollaan yrityksen strategian sisällä, eli sektorin laitojen sisäpuolella. Sininen nuoli on vastine!

Laita strategia tulille! ja lähde vastaamaan keskeisiin avainkysymyksiin!

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

4. Korjaava suunnitelma - Strategian luonti

2.01 Robusti strategian implementointi – 6 avainasiaa

Post author By Markus Westerlund
Post date January 1, 2024
3 Comments on 2.01 Robusti strategian implementointi – 6 avainasiaa

Robusti strategian toteutus – 6 avainasiaa

Olen äärimmäisen innostunut tämän päivän aiheesta! Tänään aiheena on strategian toteutus – nimittäin robusti toteutus! Olemme kollegojeni kanssa keränneet yhteen kokemukset monelta hyvistä strategian implementoinneista. Nyt olen tehnyt tästä kiteytetyn esityksen.

Kuusi avainasiaa pitää olla kunnossa, jos ja kun haluaa, että strategia toteutuu robustisti!

Hyvä strategia – heikko implementointi

Kun olemme tehneet strategiaprosessin, olemme usein hyvin tyytyväisiä hyvästä lopputuloksesta. Mutta miksi usein käy niin, että strategia ei lähdekään lentoon? Syy on usein heikko implementointi. Strategia voi olla vaikka kuinka hyvä, mutta se ei riitä! Tietysti on myös mahdollista, että strategia on oikeasti heikko. Joka tapauksessa, hyvä strategia vaatii hyvän implementoinnin.

Monessa organisaatiossa ajatellaan, että meidän on osattava implementointi. Voin kertoa näin satoja strategiaprosesseja läpikäyneenä, että hyvä implementointi on taidelaji! Sitä voi tehdä paremmin tai vähemmän hyvin.

Mennään läpi robustin implementoinnin elementit.

Robusti implementointi

1. Tarvitset hyvän kokousstruktuurin, jossa säännöllisesti seuraat implementointia.
2. Tavoitteet täytyy vastuuttaa, resursoida ja priorisoida.
3. Ihmiset täytyy saada mukaan, eli osallistaa tavoitteiden implementointiin ja osatavoitteiden suunnitteluun.
4. Jokainen tavoite pitää purkaa tekemisiksi ja laittaa nämä työpinoon, josta ketterästi otetaan muutama asia työn alle seuraavaa sprinttiä varten. Sprintti on kalenteriaika, esimerkiksi viikko.
5. Johtamiseen tarvitaan hyvät työvälineet, ja luultavasti myös uusi parempi työväline. Tätä ei pyöritetä Excelillä eikä PowerPointilla, koska se ei vaan ole tehokasta. Tämä tehdään paremmilla työvälineillä, ja ne eivät maksa paljon!
6. Tarvitset myös investoinnin, jotta robusti implementointi toteutuu. Pitää satsata jos haluaa voittaa.

Jos yksikin näistä kuudesta pointista falskaa, strategian toteutus EI ONNISTU!

Katsotaan jokaista pointtia nyt yksitellen.

1. Viritetty kokousstruktuuri

Useimmilla on taustalla hierarkkinen organisaatio. Sillä on paljon hyviä puolia. Nykyään kannattaa kompensoida sen heikkouksia ketterillä tiimeillä. Tarvitsemme säännölliset kokoukset implementointiin: Johtoryhmän kokouksia, alajohtoryhmien kokouksia jne.

Kokouksen agendalla pitää säännöllisesti olla strategian implementointi. Näin voit seurata tavoitteiden toteutumista. Kun huomataan, että suunnitelma on valmistunut, otetaan seuraava suunnitelma tilalle tai parannetaan edellistä. Ajatus siitä, että mikään suunnitelma ei ole kiveen hakattu, on erittäin tärkeää, siitä syntyy ketteryys!

Johtamiskokousten johtopäätökset pitää jakaa ihmisille. Nykyään muistiinpanot voivat raportoitua automaattisesti. Johtoryhmän asioiden jakaminen on kyllä monessa kulttuurissa aikamoinen shokki. Siinä piilee suuri mahdollisuus robustiin implementointiin. Jos tehdään dokumentaatiota, niin avataan se muille ja kerrotaan siitä myös verbaalisesti. Tätä voi tehdä Microsoft Teamsissä todella tehokkaasti.

Strategiaa tulee katselmoida ja päivittää kvartaaleittain. Ei tietenkään uusita strategiaa koko ajan, mutta kun toteutus etenee, tulee myös tarve reivata suunnitelmia. Markkina ja kilpailutilanne muuttuvat koko ajan.

Ajatus, että mennään vuosisuunnitelmasta kvartaaliin on todella voimakas!

2. Resursointi ja ajoitus

Strategiset tavoitteet pitää usein purkaa osatavoitteiksi, koska strategiset tavoitteet ovat ylä-tason tavoitteita. Osatavoitteille tarvitaan vastuuhenkilöt ja tiimit toteuttamaan niitä. Silloin joudutaan priorisoimaan. Voidaan tehdä Tiekartta, josta katsotaan mitä tehdään ensimmäisessä vaiheessa.
Tarvitaan myös kunnianhimoinen tavoiteaika, milloin tavoite pitää olla saavutettu. Deadline on kova juttu! Se antaa ihmisille vauhtia.

“What would the world be like without the last minute?”

Työkuorma on kova haaste. Avainhenkilöiden pitäisi olla mukana kaikessa, ja kaikilla ihmisillä on kuitenkin jo kädet täynnä. Huonohan on se johtaja, joka ei täytä alaistensa päivää! Kun tulee uusia tavoitteita, mitä tehdään vanhoille? Joudutaan priorisoimaan ja vapauttamaan aikaa, jotta avainhenkilöiden työkuorma ei lähde hanskasta. Työkuorman tasaaminen on tärkeää. Sen takia työkuorma kannattaa visualisoida, jotta nähdään kuinka paljon työtä on kenelläkin.

Jos tätä ei tehdä, mitään ei tule valmiiksi!

3. Innostus tekemiseen

Innostusta tarvitaan! Ihmiset pitää ottaa mukaan suunnitteluun. Me puhumme kovasti sen puolesta, että mahdollisimman monta otetaan mukaan jo strategian suunnittelussa. Kyllä he osaavat ymmärtää, vaikka ovat operatiivisia ihmisiä! Itse asiassa, mottonihan on:

“Pää pilvissä, mutta tosi pitkät jalat!”

Kun ihmiset pääsevät katsomaan tätä asiaa pilvistä ns. helikopteri-perspektiivistä, niin johan alkaa ymmärrys nousemaan! Silloin motivaatio nousee.

Kun ihmiset mukaan myös osa-tavoitteiden suunnitteluun, syntyy omistajuutta, mielekkyyttä! Se energia kun vapautuu, se on todella rahanarvoista kamaa!

Anna ihmisille vastuuta ja myös valtaa toteuttaa, ettei kaikkia päätöksiä tarvitse viedä yläkertaan. Päätös tehdään siellä, missä tieto on, lähellä asiakasrajapintaa.

Johtajalle on myös tärkeää nostaa kunnianhimoa, eli venyttää tavoitteita, osatavoitteita ja aikataulua. Jos laitetaan liian kovia tavoitteita, ihmiset demotivoituvat. Jos laitetaan liian löysät tavoitteet, ei synny kasvua. Delikaatti balanssi! Se on taitolaji. Johtaja, jolla ei ole kunnianhimoa, hänen organisaationsa ei menesty. Nosta kunnianhimoa! Kunnianhimo on vähän sama asia kuin kunto. Kunnon nostamista voi aina jatkaa.

Lisää kunnianhimoa ja nopeutta aikatauluun!

4. Tavoitteiden suunnittelu

Rakenna työpinot kaikille tavoitteille, ja suunnittele ne viikossa tai max kahdessa viikossa! Suunnitelmat tehdään nopeasti, ja tässä ulkopuolinen resurssi on usein todella hyvä olla. Suunnitelmista tulee samanlaisia, ja ulkopuolinen henkilö pystyy haastamaan sitä suunnitelmaa paremmin. Saat paremmat suunnitelmat ja nopeasti!

Tavoitteita pitää tietenkin priorisoida. Ketteryys tarkoittaa sitä, että tehdään viikoittaisia sprinttejä. Pitää olla selvä ja dokumentoitutyöpino. Sieltä valitaan tekemiset, jotka toteutetaan seuraavassa sprintissä. Sprintti ei ole koskaan myöhässä, koska se on kalenteriaika! Sprintin jälkeen pidetään kokous, jossa katsotaan mitä valmistui, ja mitä otetaan seuraavaksi työn alle. Jos jokin asia ei valmistunut, se laitetaan takaisin pinoon ja otetaan seuraavalle sprintille jatkokäsittelyyn.

Tämä on sitä kuuluissaa ketterää johtamista ja tavoitteiden suunnittelua!

5. Johtamisen välineet

Jotta tämä koko strategian toteutus onnistuu robustisti, tarvitset johtamisen välineet! Sinun täytyy pystyä näkemään strategian implementointi visuaalisesti! Siihen pitää käyttää hyvää johtamisen välinettä, digitaulua. Itse suosimme tähän Trelloa, joka ei maksa mitään peruskäytössä. Jos haluaa ammattiversion, mikä tietysti kannattaa pidemmän päälle, maksaa myös hyvin vähän.

Käytä hyvää johtamisen välinettä. Idea tässä on se, että se on kaikille läpinäkyvää ja suunnitelmaa, eli digitaulua, voidaan editoida samanaikaisesti. Eihän kukaan Exceliä editoi samanaikaisesti. Siinä mielessä Excel on enempi yksilön väline. PowerPointtia on myös todella hidasta tehdä vaikkakin lopputulos on näyttävä. Mutta PowerPointtia ei porukalla editoida. Hienon PowerPointin tekemiseen menee ikuisuus. Elävän ohjaustaulun editointi on monta monta kertaa nopeampaa.

Nyt tulee se magiikka! Digitauluun täytyy laittaa viritetty seurannan struktuuri. Tässä laatuerot ovat suuret!

Olemme jo viisi vuotta käyttäneet apunamme digitaulua, ja kehittäneet struktuuria jatkuvasti. Se, että visualisoit seurannan struktuurin tälle taululle on äärimmäisen kova juttu. Jos tätä harjoittelee ammatikseen, niin kyllä keissit opettavat. Minulla itselläni on jo tehtynä tuhat taulua asiakkaidemme kanssa. Aina opin pieniä viilauksia! “The devil is in the details!”

Visualisoimme työn etenemisen liikennevaloilla. Emme vie ihmisiä kursseille, vaan opimme nämä systeemit aina tekemällä. Pienin askelein! Näin saamme välineen käyttöön todella nopeasti implementointia varten.

Tämä asia on kulmakivi!

6. Järjestä rahoitus

Viimeinen pointti on järjestää rahoitus implementoinnille. Hyvin usein on niin, että jos ulkopuolinen ostetaan fasilitoimaan strategiaa, johdon ajatus on päästä hänestä eroon mahdollisimman nopeasti. Ottakaa se ulkopuolinen vielä mukaan fasilitoimaan! Muutos tarvitsee investoinnin. Saat niin paljon enemmän irti nopeammin! Takaisinmaksuaika on ihailtavan lyhyt, kun se tulee sekä lisätuloista että kustannustehokkuudesta.

Toteutusta pitää siksi priorisoida budjetissa. Alussahan rahaa implementointiin ei välttämättä ole edes ymmärretty budjetoida, koska budjetti on tehty aikaisemmin. Mielestäni toimitusjohtajan kannattaa ottaa vastuu kokonaisuudesta, eikä lähteä ripottelemaan rahaa yksiköille. Sillä saa valtavan määrän pikkupäätöksiä, ja se hidastaa prosessia hirmuisesti. Ensimmäisenä vuonna otetaan investointi kokonaisuudesta. Kyse ei ole hirveän suurista rahoista suhteessa hyötyyn.

Siinä olivat kaikki pointit!

Ota siis käyttöön kaikki kuusi avainasiaa! Älä unohda yhtäkään. Olen tästä aidosti innostunut, tällä tavalla peli voitetaan ja strategian toteutus saadaan käyntiin! Kova juttu.

Laita strategia tulille! 🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

4. Korjaava suunnitelma - Strategian luonti

2.14 Keissi: Esimiehet eivät voi hyvin – Miten reagoida nopeasti?

Post author By Markus Westerlund
Post date January 1, 2024

Keissi: Esimiehet eivät voi hyvin – Miten reagoida nopeasti?

Taas on aika blogikirjoituksen! Istun täällä Porvoon saaristossa huikean valokuitukaapelin päässä!
Tänään kerron aivan fantastisesta kokemuksesta, jonka koin alkuviikosta. Olin fasilitoimassa normaalia kuukausikokousta, jossa esiteltiin yrityksen tilaa ja pidettiin erinäköisiä pieniä esityksiä.
Meillä oli myös monta kommenttikyselyä ja kaksi 5 min. ryhmätöitä! Tämä on aivan fantastinen formaatti! Porukkaa tykkää. Tämän kokouksen aikana paljastui, että esimiesten hyvinvointi on vaakalaudalla

Kaikki alkoi eräästä kyselystä, jonka aiheena oli “Miten sinä itse voit?”. Tulos oli yllättävä. Kävi ilmi että esimiehet eivät voi hyvin. Kolmasosa voi itseasiassa todella huonosti, kolmasosa oli keskellä ja kolmasosa voi ihan hyvin. Se oli tilanne, johon on reagoitava heti. Tätä ei voi ohittaa sanoen, että aika parantaa ja “koittakaa pärjätä”. Sen takia lähdettiin miettimään mitä asialle tehdään nopealla aikataululla. Nyt näytän miten homma hoitui!

Esimiehet eivät voi hyvin

Meillä oli siis nettikokous, ja kävimme läpi liiketoiminnan tilannetta. Paljastui, että on jopa suurta turhautumista ja stressiä. Ainahan on stressiä, mutta nyt tilanne on erikoinen, koska ihmiset ovat olleet paljon omissa oloissaan. Toisille se on todella vaikeaa, ja toiset nauttivat.

Itse kuulun heihin, jotka nauttivat omasta olostaan. Koneen kautta keskusteluhan on face-to-face tapaaminen, sitten on erikseen hand-to-hand tapaaminen, joka on fyysinen kokous. Minulle sopii face-to-face todella hyvin!

Pikakysely esimiehille

Jotain oli siis tehtävä. Johtajan kanssa mietittiin, miten tähän asiaa pitää reagoida. Oivallettiin, että käytetään digiä taas kerran ja laitetaan pystyyn pikakysely taustasta.

Kysymme muutamalla kysymyksellä, mikä on tiimien tilanne: “Mikä on tilanne ja mikä mielestäsi juurisyy? Mitä asialle voi tehdä?”

Nr1: Työmäärästä se kiikastaa eniten

Vastaus tietyllä tavalla yllätti, koska pandemia ei ollutkaan ykkönen, se oli vasta kolmantena. Kyse oli enemmänkin työmäärästä. Voi olla että tilanne on korostunut, kun esimiehen pitää manageeraata ja ihmiset ovat kaukana eivätkä enää kahvikoneen äärellä.

Aluksi, kun ihmiset siirtyivät tekemään etätöitä, monen reaktio oli pelko riittämättömyydestä ja mahdollisesta irtisanomisen uhasta. Moni teki varmaan ylipaljon työtä varmistakseen oman jatkuvuuden. Monesti – ennen kuin opitaan – istutaan koko päivä back-to-back kokouksissa, eikä ehdi nousta koneelta liikkumaan edes vähän kuten fyysisessä ympäristössä. Oli aivan selvää, että tälle oli nyt tehtävä jotain! Esimiesten hyvinvointi on ykkösasia! Pitää oppia uusi rutiini. Lisäksi osa esimiehistä on alkanut itse tekemään liian paljon normaalin delegoimisen sijaan.

Mitä tehdä?

Esitettiin kysymys: “Jos tilanne on tämä, mitä sinun mielestäsi pitää nyt tehdä?”

Kaikki vastaukset kategorisoitiin ja lopputulos oli parikymmentä toimintaehdotusta. Ne jaettiin kahteen ryhmään: 1) Mitä esimies voi itse tehdä heti 2) Mitä johdon tulee tehdä.

Kun tämä oli tehty, pidettiin uusi tunnin kokous, jossa pyydettiin ihmisiä priorisoimaan ideat.
Tässä digikokouksessa pystyttiin peukuttamis-menetelmällä päättelemään, mitkä näistä ovat kaikkein tärkeimmät TOP 5 asiat.

TOP 5 tekemistä

Lopputulos oli, että porukka löysi TOP 5 tekemistä! Koko kokous oli ohi 55 minuutissa. Tämän digitaalisen kommunikoinnin avulla kaikki voivat kirjoittaa samanaikaisesti, ja se johtaa sellaiseen tehokkuuteen, että isokin ryhmä pystyy saamaan yhteisen prioriteetin nopeasti.

Kaikki olivat mukana. Kaikki saivat antaa kommentinsa. Kokouksen aikana teimme vielä kolme ryhmätyötä, jossa jokainen ehti puhua minuutin. Tulokset kirjattiin, ja ne otettiin mukaan priorisointiin. Tämä oli aivan hurja homma!

Eräs esimies totesi, että pitää tehdä Policy. Toisille on tärkeää että on tosi selvät sävelet. Strukturoimme materiaalin, ja johtaja kiteytti neljän kohdan ohjelman. Yksi kohdista oli Big Picture. Jos ihminen on tuskissaan ja pelokas, silloin ison kuvan merkitys on todella suuri. Se luo uskoa tulevaan. Muut kohdat olivat myös kaikki helposti lähestyttäviä, mutta jätän ne nyt kertomatta. Kaikki voidaan toteuttaa heti!

Kysymys on hyvin paljon kommunikoinnista. On koulukunta, jonka mukaan kaikki ongelmat johtuvat johtamisesta: Miten ihmisten kanssa sovitaan tekemiset? Miten priorisoimme? Kaikkea ei voi tehdä. Priorisointi on kuitenkin usein aika vaikea taito. Se vaatii aikamoista rohkeutta ja uskallusta sanoa, että tämä asia on nyt se tärkein ja muut saa odottaa.

Kyse on työpinosta ja siitä seuraavien tehtävien priorisoinnista.

Johtaja totesi: “Kiitos näkemyksistä. Näin toimimme seuraavan kuukauden aikana. Sitten katselmoimme tilanteen ja teemme uudet johtopäätökset”.

Ajatella, mikä tapa johtaa! Tämä on ketterää johtamista. Tämä on Policy kuukauden ajan ja sitten katsotaan onko se hyvä vielä jatkossa, vai pitääkö jotain muuttaa. Mitään ei hakata kiveen! Esimieskunta sai tämän viestin, ja nyt he toimivat tämän mukaan. Kuukauden päästä katsotaan kokouksessa uudestaan toimiiko asia. Näin esimiesten hyvinvointi saadaan nousuun!

Neljän päivän prosessi

Koko homma kesti neljä päivää, se oli fantastinen prosessi suurella määrällä ihmisiä. Neljässä päivässä saadaan yhdessä suunniteltua, päätettyä ja toteutus alkaa heti! Se on todella WOW! Koko juttu perustuu siihen, että tehdään yhdessä digillä, uskalletaan kuunnella, ja päätetään.

Mielestäni sana Policy on hyvä. Moni ihminen tarvitsee Policyn ennen kuin uskaltaa toteuttaa, ikään kuin että nyt vastuu ei ole hänellä. Moni meistä ajattelee noin, mutta moniei myöskään kaipaa policya. He menevät vaan eteenpäin ja päättävät itse. Meitä on monenlaisia ja siksi on hyvä myös tehdä Policy.

Tällä tavalla saadaan yrityksen strategia tulille, ja päästään eteenpäin! Olen niin liekeissä siitä, että ison ryhmän kanssa voidaan yhdessä luoda jotain nopeasti. Jos esimiesten hyvinvointi kärsii, siihen on reagoitava heti! Tee perässä!

Laita strategia tulille! 🔥

👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

4. Korjaava suunnitelma - Strategian luonti

2.17 Läpinäkyvyyttä johtamiseen

Post author By Markus Westerlund
Post date January 1, 2024

Läpinäkyvyyttä johtamiseen

Terveisiä täältä Porvoon saaristosta! Tällä kertaa haluan puhua siitä, miten saadaan läpinäkyvyyttä johtamiseen. Läpinäkyvyyden puuttuminen ei tiedä hyvää strategialle. Minulla on meneillään erittäin mielenkiintoinen tehtävä: Autan erästä yritystä tehostamaan johtamista teknologian avulla. Katsotaan pointti!

Ensinnäkin, johtaminen tapahtuu tiimeissä ja kokouksissa. Siellä puhutaan, sovitaan, ja katselmoidaan haasteet ja numerot. Tieto on silloin läsnä. Siksi vanhassa maailmassa on todella hienoa päästä mukaan näihin kokouksiin, jotta saa sen tiedon: Osallistumisella voit vaikuttaa! Kokouksen jälkeen kaikki tieto täytyy jollain tavalla dokumentoida, eikö niin? Kokouksessa on agenda, ja sinne sovitaan toimenpiteitä, jotka pitäisi myös muistaa. Tehdään siis jonkin näköinen kirjaus.

Nyt onkin kysymys: Miksi tätä tietoa ei jaeta? Voisiko sen jakaa pienellä vaivalla, ja saada läpinäkyvyyttä johtamiseen? – Vastaus on: TOTTAKAI! Se vaatii vain tietyn ajattelutavan muutoksen.

Säännölliset kokoukset

Jos katsotaan firmoja, valtaosassa niistä on edelleen hierarkinen organisaatio. Tämän hierarkian koko pointti on se, että esimies kerää omat alaisensa kokoukseen. (Nämä sanat ovat kauheita. Esimies: Edellä oleva mieshenkilö. Kelle, mistä suunnasta?) Tietynlainen koutsi kerää oman porukkansa, ja sen kanssa hän fokusoi tärkeimpään. Pitää siis olla säännöllisiä tiimin kokouksia.

Miten johtamiskokoukset rakennetaan? Sovitaan kokousfrekvenssit, agendat, KPI:t ja mittarit. Yhdessä niitä kutsutaan johtamisjärjestelmäksi tai johtamismalliksi. Näitä on olemassa joka yrityksiä, koska johtamista tarvitaan. Laskimme kerran yhden keissin aikana, monellako eri kokousfoorumilla ihmiset keskustelevat. Niitä oli 114! Se oli tosin vähän isompi yritys neljässä eri maassa. Mutta 114 eri foorumia! Miten nämä ovat synkassa? Miten johtaa niitä, että syntyy synergia. Oli kehitetty jokaiselle kokoukselle chartteri, jossa luki agendat, mittarit, osallistujat, frekvenssit, jne.

Mutta, miten saisit tiedon leviämään helpommin ja paljon tehokkaammin, läpinäkyvästi? Se on se kysymys, koska AINA valitetaan sitä, ettei tieto kulje.

Tieto ei kulje

Aina kun tehdään henkilöstökysely, nousee esiin sama aihe: Tieto ei kulje. Minkä takia ihmiset eivät sitten kuljeta sitä tietoa? Koska se vie niin paljon aikaa! Jos minun pitää koko ajan raportoida tekemisiäni, se kestää yhtä kauan kuin se tekeminen. Pystyn näin tekemään töitä vain puolet, eihän siitä tule mitään.
Ei ihmiset ilkeyttään hannaile tietoa!

Nyt meillä on mahdollisuus jakaa tätä tietoa ihan toisella tavalla, teknologia ansioista! Ah, mikä siunaus! Teknologia vie maailmaa kohti parempaa, se on oikeastaan meidän pelastuksemme!

On niitä, jotka kokevat tiedon jakamisen jopa vaaralliseksi. Silloin aina sanon, ei kannata olla tyhmä ja jakaa sellaista tietoa, jota ei pidä jakaa.

Ei tietenkään jaeta luottamuksellista tietoa.
Ei tietenkään jaeta herkkää tietoa.

Mutta, tämä tieto ei saa estää sitä, että valtaosa kaikesta tiedosta on hyödyllistä!

Hyödyllinen tieto

Miksi emme käyttäisi teknologiaa siihen että tehdään muistiinpanoja kuten ennen, mutta avataan se muistiinpano muille, jotta ihmiset voivat lukea sitä mitä tarvitsevat työssään? Se ei poista tiedottamisen tarvetta. Ihmiset odottavat myös, että tieto kaadetaan heidän korvista sisään. Mutta, tämä mahdollistaa sen, että voit käydä katsomassa muistiinpanoja ja lukea mitä sieltä löytyy, jos se on työllesi tärkeää. Ei oteta sitä mahdollisuutta pois, vaan tarjotaan se kaikille! Valtaosa tiedosta on hyödyllistä, ei kaikille, mutta juuri tietylle yksilölle! Voit myös olla varma siitä, ettei kukaan lue sellaista materiaalia, joka ei ole itselle relevanttista tietoa. Miksi kukaan sellaista jaksaisi lukea?

Pelko kurkkailusta

Alitajuisesti tiimin vetäjä voi myös hieman aristaa, että joku voi kurkata ja nähdä mitä meillä tehdään.
Onko se kuitenkaan ongelma? Siinä mielessä toki, jos on huono itsetunto. Come on! Ei se ole vaarallista. Olettehan te kuitenkin parhaimmat asiantuntijat teidän työhön, ei kukaan siihen voi tulla väliin.

Hyvin moni ihminen keksii kuitenkin, että jos tämä auttaa heitä saavuttamaan tavoitteensa ja saamaan kiitosta työstään, niin onhan se todella helppoa. Avataan ne tiedostot sitten! He, keille tieto on relevanttia, ovat tottakai kiinnostuneita! He voivat siten soveltaa sitä tietoa omaan työhön, ja silloin heidän koutsinsa ei tarvitse kertoa kaikkea tietoa, koska se kaikki on jo luettavissa. Se on nopein tapa seurata! Ei estetä hyödyllistä tietoa leviämästä!

Oma kanava kokoukselle

Jokainen säännöllinen kokous tarvitsee oman kanavansa, jossa kokous ja sen haasteet, muistiinpanot yms. käydään läpi. Kohta saamme käyttöömme myös automaattisen keskustelun litteroinnin, jolloin ei edes tarvitse kirjoittaa muistiinpanoja. Toisaalta, kaikkea puhuttua tietoa ei välttämättä haluta kirjata.
Joku nopea voi kiteyttää ja kirjoittaa muistiinpanot suoraan digitaaliselle taululle. Ei niin, että otetaan esiin kynä ja paperi, ja jälkeenpäin kirjataan muistiinpanot. Ei, vaan muistiinpanot suoraan kanavaan!

Jos näin toimitaan, kanava voidaan tehdä läpinäkyväksi niille ihmisille, jotka tarvitsevat sitä! Silloin syntyy automaattinen raportoituminen, sana, jonka keksin jo monta vuotta sitten. Loistava ilmiö! Näin läpinäkyvyyttä saadaan johtamiseen.

Raportoituminen!

Tieto raportoituu! Voidaan koko ajan mennä eteenpäin, eikä tarvitse raportoida. Eikö olisi fantastista?

Ei enää PowerPoint raportteja, suoraan vaan tuosta noin muistiinpanot keskustelusta! PowerPoint raportointi on hidas ja siinä rakentamisessa menee paljon aikaa. Ainoastaan, kun tarvitaan todella kauniita raportteja asiakkaille tai sijoittajille, silloin tietenkin ppt on hyvä.

Teams johtamiseen

Pointti on se, että otetaan tämä ihana alusta ja niin voimakas väline, Teams, käyttöön! Teams on ekosysteemi. Teamsin kautta pystyy käyttämään kaikkia softia. Se ei suinkaan siis ole pelkästään kokousjärjestelmä tai tiedostojen latausjärjestelmä.

Voit edetä seuraavalle luokalle ja ottaa Teamsin mukaan johtamiseen. Aivan fantastinen juttu! Silloin strategia implementoituu johtamisen kautta!

Saat strategian tulille! 🔥

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

4. Korjaava suunnitelma - Strategian luonti

2.15 Miksi strategia kvartaaleittain?

Post author By Markus Westerlund
Post date January 1, 2024
1 Comment on 2.15 Miksi strategia kvartaaleittain?

Miksi strategia kvartaaleittain?

Taas on aika turista strategiasta! Kvartaalistrategian päivitys on itselleni hyvin ajankohtaista. Tällä hetkellä kakkoskvartaali on loppumassa, ja kolmoskvartaalia aletaan suunnittelemaan. Samalla sain yhdeltä asiakkaaltani kysymyksen:

“Miksi strategiaa pitää tehdä kvartaaleittain? Eikö vuosi riitä? Eihän mikään niin nopeasti muutu. Eläimellä on aina pitkä häntä”.

…Sitten ajattelin, että ainahan häntä seuraa jalkoja, kannattaa siis liikuttaa jalkoja! Katsotaan tarkemmin, mikä pointti kvartaalipäivityksessä on.

Strategian aikaperspektiivi

Alla oleva kuva näyttää aikaperspektiiviä. Strategia on siis MITEN mennään tulevaisuuteen. Sitä kannattaa miettiä pitkällä aikataululla. Mikä on strateginen vastineenne strategisiin avainkysymyksiin? Tietenkin on olemassa vuositavoite, koska tilinpäätökset tehdään vuosittain. Sen takia vuositavoite on järkevä asettaa. Mutta, aika moni yritys ei välttämättä hyödynnä sitä potentiaalia, joka liittyy stratetgian vuositavoitteen purkuun kvartaalitavoitteiksi.

Minulla on todella hyviä kokemuksia monen vuoden varrelta vuositavoitteiden purkamisesta kvartaalitavoitteiksi. Jokaisen kvartaalin lopuksi kannattaa tehdä katselmointi missä mennään. Katsotaan mitä saatiin aikaan ja asetetaan seuraavan kvartaalin tavoitteet. Koko vuotta ei kannata pilkkoa heti kvartaaleiksi heti, vaan tehdä sitä mukaan. Se on ketterän suunnittelun pointti!

Vuosikello – järkevintä?

Strateginen vuosikello ei enää oikein toimi – koska yritys jää jälkeen!

Joku saattaa sanoa, että “Juujuu, mutta suuremmassa yrityksessä kvartaaliajattelu ei enää ole mahdollista”. Aivan, jos näin uskotaan, niin edessä voi olla dinosauruksen kuolema. Suunnittelua nopeutetaan syystä. Pitää oppia reagoimaan tosi nopeasti. .

Strategia kvartaaleittain

Asetamme siis osatavoitteet kvartaaleittain. Tottakai aina välillä tehdään isompi strategiakierros ja katsotaan todella pitkälle tulevaisuuteen.

Se iso strategia ei muutu usein, mutta tavoitteet sen alla muuttuvat. Ylätason tavoitteet on pakko purkaa osatavoitteiksi. Kvartaalin vaihtuessa on katselmus todella hyvä asia!

Kvartaalitsekki

Käytännössä pidetään kokoukset sekä johtoryhmän, johtoryhmäläisten omien johtoryhmien, ja tiimien kanssa. Kysytään saatiinko kakkoskvartaalin tavoitteet tehtyä ja mitä olisi järkevää tehdä seuraavan päästäksemme eteenpäin.

Tällä tavalla työstäen koko organisaatio pääsee hetkeksi miettimään helikopterinäkymää tekemiseen. Kun nämä eri tavoitteet saadab yhdensuuntaisiksi, silloin haluttu voima tulee esiin! Kun iso joukko ihmisiä etenee samaan suuntaan, se on valtava voima!

Miksi kvartaali on hyvä?

Tein yhteenvedon siitä, miksi tämä juttu on mielestäni niin hyvä:

Markkina muuttuu

Ensinnäkin, koska kilpailtu markkina muuttuu koko ajan, pitää reagoida. Jos jäämme odottamaan kokonaiseksi vuodeksi ennen kuin teemme suuremman liikkeen, se voi olla liian hidasta. Kilpailukyky rapautuu. Strategian pitää elää. Tottakai ihmiset ymmärtävät, että markkina muuttuu, vaikka strategia päivitettäisiikin vuosikellon mukaan. Väitteeni on kuitenkin, että silloin reagointi tapahtuu liian lyhytjänteisesti. Ei osata arvioida isoja asioita, vaan tehdään pienempiä temppuja, kun oikeasti pitäisi ehkä tehdä isompia reivauksia nopeammin!

Säännöllisyys varmistaa ketteryyden

Tarvitaan ketteryyttä! Jos meillä on kello, jonka mukaan strategia on mielessä ja siihen reagoidaan vähintään kvartaaleittain, silloin säännöllisyys varmistaa sen, että noustaan helikopteriin. Tehdään myös isompia ketteriä päätöksiä.

Motivoi päivittämään tavoitteiden hierarkiaa

Positiivisesti sanoen motivoidaan, mutta oikeastaan myös pakotetaan ihmiset päivittämään seuraavat tavoitteet. Varmistamaan, että tavoitteet ovat yhdensuuntaisia. Tavoitteiden pitää olla hierarkisia. Jos ei ylätavoitteita pureta, syntyy gäppi. Ihmiset eivät osaa toteuttaa ylätavoitteita. Pitää myös miettiä ylätasolla, ja se pohdinta puretaan osatavoitteiksi ja konkreettisiksi tekemisiksi.

Strategia ja operatiiviset asiat linkitettyinä

Näin varmistamme myös, että isommat asiat, eli strategia ja operatiiviset asiat ovat kiinni toisissaan. Ei niin, että strategia on jossain piilossa. Ei niin, että tehdään iso työ ja iso PowerPoint esitys, jonka jälkeen alkaa taas normaali elämä. Strategian ja operatiivisten asioiden pitää olla koko ajan toisissaan kiinni, ja niitä tulee katselmoida!

Helpompi viestittää missä mennään

Viimeinen syy tehdä kvartaalikatselmointi, on ihmisten innostus. Kvartaaliajattelu mahdollistaa sen, että on paljon helpompi viestittää missä mennään. Se tekee ihmisistä herkempiä reagoimaan. Kun näin tehdään, saadaan kerta kaikkiaan parempi potku ihmisiin! He motivoituvat Suuresta Tehtävästämme, ja reivaavat etenemistä.

Strategiset puitteet eivät niin vain muutu nopeasti, mutta niiden sisällä pitää tehdä nopeita reivauksia kuten purjeveneessä. Koko ajan katsotaan mistä tuulee, ja sovittaudutaan muutoksiin.

Parempi potku ja tuhdimpi tulos!

Kun teemme oikeita asioita, niitä asioita mitä asiakkaat haluavat, tulee parempi potku. Inhimillinen energia vapautuu, ja tietenkin saadaan tuhdimpi tulos! Asiakkaiden tarve ohjaa meitä.

Asiakas kiittää

Asiakas ei usein tiedä, mikä hänen tarpeensa on, ja vaikka tietäisikin, se voi olla jo vanhentunut tarve. Tarve on ratkaisu huoleen, ja meillä voi olla uudempi ratkaisu olemassa, palvelu tai tuote, ja se tarvitsee tuoda esille! Asiakasta syväymmärtämällä syntyy onnellisia asiakkaita, ja meille tuhdimpi tulos, koska he haluavat ostaa meiltä apua. Asiakkaat saavat avustamme paljon suuremman edun kuin mitä se heille maksaa.

Näistä syistä kvartaaliajattelu parantaa tempoa ja koko ympäristöämme. Kun strategia on mielessä aina kvartaaleittain, se myös motivoi ja tekee työstä mielekästä.

Laita strategia tulille!🔥

Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

4. Korjaava suunnitelma - Strategian luonti

2.12 Perfektionisti esimiehenä

Post author By Markus Westerlund
Post date January 1, 2024
1 Comment on 2.12 Perfektionisti esimiehenä

Perfektionisti esimiehenä

Strategiakonsulttina tulee aika usein vastaan tilanne, että inhimillinen yhteistyö on asiakkaan tiimissä vaikeaa. Minulla oli keissi, jossa toimitusjohtaja ja johtoryhmän jäsenet olivat todella turhautuneita. Heillä oli perfektionisti hallituksen puheenjohtajana, ja perfektionisti ei ole koskaan tyytyväinen. Kerron sinulle nyt, miten tällaisessa tilanteessa tulee toimia. Toivottavasti tästä on sinulle apua omassa tilanteessasi!

Perfektionistin paras puoli on se, että hän haluaa laatua. Jos ja kun hän on hyvä, laatua syntyy. Minulla on kylläkin ollut keissi, jossa syntyi ylilaatua. Asiakaskiitosta syntyi, tulostakin, muttei kasvua. Sehän ei ole kovin hauska tilanne. Laatu saattaa mennä liian pitkälle.

Miinuspuoli perfektionistisessa käyttäytymisessä on taas se, että mikään ei riitä. Perfektionisti viestittää, että aina on jotakin mikä pitäisi olla paremmin.

Yhdessä keississä, kun johtoryhmässä puhuttiin asiakastarpeista, silloin se ei riittänyt toimitusjohtajalle, vaan hän halusi tietää tuotteista. Kun taas puhuttiin tuotteista, toimitusjohtaja halusi tietää asiakastyytyväisyydestä. Aina löytyi asia joka puuttui, mikään ei riittänyt. Päätöksiä ei syntynyt, ja se oli hyvin turhauttavaa johtoryhmäläisille.

Kysymys kuuluu: Mikä olisi helpotus tällaiseen tilanteeseen?

Sinulla on varmasti omia kokemuksia perfektionisteista, ja mahdollisesti omia ratkaisujakin.
Näytän kuitenkin yhden ratkaisumallin, joka on auttanut minua henkilökohtaisesti.

Vahvista, että olet kuullut

Kun ihminen sanoo sen ‘mutta’-osuuden, niin vahvista, että olet kuullut!

Muistan, kun ensimmäistä kertaa törmäsin tähän eräässä yrityksessä, jonka toimitusjohtaja oli nimeltään Markku. Hänellä oli pelkkiä erittäin älykkäitä tohtorismiehiä johtoryhmässään. Sinne oli syntynyt sellainen kulttuuri, että he olivat hyvin kriittisiä, ja tuntui siltä, kuin kaikki kilpailisivat siitä, kuka on älykkäin ja kuka osaa listata haittapuolet nopeimmin. Markku oli todella taitava! Vaikka kritiikki kuulosti omaan korvaan aika aggressiiviseltakin, hän jatkoi kysymällä:

“Tarkoititko että…”

Ja kun hän muotoili toisen viestin omin sanoin, toinen ihminen nyökkäsi. Se ei suinkaan tarkoittanut, että Markku oli aina samaa mieltä. Se tarkoitti, että hän oli ymmärtänyt toisen viestin, ja samalla toinen ihminen rauhoittui.

Minulla oli samanlainen kokemus nuorena – minähän menen aina kohti mahdollisuuksia. Yksi kollegani näki aina pelkästään tilanteen vaarat. Yhtenä päivänä kuitenkin ymmärsin sanoa, että “Kuule Matti, jos ei tehdä mitään, upotaan varmasti.” Se oli ensimmäinen kerta, kun Matti nyökkäsi minun kommentilleni.

Pitää siis kuulla mitä toinen sanoo, toistaa se, jotta hän voi rauhoittua, että viesti mennyt perille.

Match vai Mismatch?

Ymmärrä, onko ihmisen ajattelutapa Match vai Mismatch? Oletko sinä henkilö, joka näkee että olutpullosta on puolet juotu, vai oletko se, joka iloitsee, että puolet on vielä jäljellä? Molemmilla näillä ajattelutavoilla on etunsa. Molempia tarvitaan, koska jos emme näe puuttuvia asioita, gäppejä, miten voimme niitä täyttää? Tämä voi aiheuttaa kuitenkin myös ärtymystä. Ihminen, joka haluaa iloita siitä mitä on saavutettu, voi todella turhautua, jos aina kuulee esimieheltä, että jotain vielä puuttuu. Mikään riitä ja pitää tehdä enemmän!

Itseäni on helpottanut paljon, kun olen ymmärtänyt sanoa hiljaa itselleni:

“AHAA! Tässä on ihminen, joka käyttäytyy mismatchillä.”

Minulla oli toinen projekti, jossa eräs kaveri sanoi, että heiltä puuttuu tämä, tämä ja tämä. Silloin ajattelin itsekseni, että hänen aivonsa generoi mismatch-tyyppiä. Lisäksi minulle tuli voimakas tunne siitä, että tälle henkilölle oli tärkeää päästä kuuluviin. Jos mismatch kombinoituu ns. Ego-boy ominaisuuden kanssa, eli siihen että haluaa olla esillä egona, se saattaa olla hyvinkin raskasta muille.

Et voi muuttaa toisen ihmisen tiedon jäsentämistapaa

Jos hän jäsentää mismatchinä, niin sitten asia on niin. Jos ajatukset hänen päässään ovat spagettikasa, ja sinun päässäsi asiat ovat hyvin jäsenneltyjä, et voi silti muuttaa toista. Voit ainoastaan helpottaa oloasi ymmärtämällä. Asiakkaan syväymmärtäminen on erityisen tärkeää. Kun ymmärrät, ei tarvitse hikeentyä. Se jo auttaa, että tunnistaa erilaiset jäsentämistavat.

Mismatch-ajattelija on seuraavan askeleen mestari. Tämä lause on monta kertaa auttanut minua olemaan hermostumatta. Kun olemme päässeet kaksi askelta eteenpäin, hän ei välttämättä kiitä samalla lailla kuin match-tyyppi. Hän katsoo, että taas pitää ottaa yksi askel lisää. Mutta hän kyllä myös kiittää, pitää vaan osata kuulla kiitos puuttuvan osan joukosta.

Kuule se osa, jossa hän kiittää! Jos se on sinulle tärkeää, ota se itseesi, koska hän tarkoittaa sitä. Sitten tulee seuraava askel – ota puuttuva osa sellaisena.

Hyvä tarkoitus

Kaiken käyttäytymisen taustalla on hyvä tarkoitus! Tämä on dogma, joka tulee NLP opista, jota olen opiskellut aikanaan paljon. Idea on se, että ihminen, joka sanoo mustan pilven, haluaa myös päästä siitä pilvestä eroon. Hänellä on siis hyvä tarkoitus. Teillä on molemmilla siis hyvä tarkoitus, ja pyritte yhdessä aurinkoon. Kun ymmärtää, että kaiken käyttäytymisen taustalla on hyvä tarkoitus, se on helpotusta tuova ajatus.

Jos itse olet perfektionisti tai mismatch- tyyppi, niin muista, että se voi laskea muiden ihmisten energiatasoja. On myös ongelma, jos ihmiset menevät poteroon, ja ajattelevat että tietty ihminen on aina tietynlainen, eikä muutu. Siinä ollaan silloin lukkotilanteessa. Hyvä tapa päästä ulos on ymmärtää molempien ajattelutapojen hyödyt.

Kun teemme strategiaa, onhan se hirveän tärkeää nähdä myös riskit ja varautua niihin.

Tärkeintä on kuitenkin keskittyä siihen SUUREEN TEHTÄVÄÄN – aurinkoon – miten autamme asiakkaita. Mikä on se, mitä asiakkaat meiltä haluavat? Jos meitä ei olisi, mitä he itkisivät? Se on meidän SUURI TEHTÄVÄ, joka innostaa kaikkia osapuolia.

Laita strategia tulille ymmärtämällä mismatch-käyttäytymistä!🔥

👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

Uncategorized

5.02 Digital sales for dummies

Post author By Markus Westerlund
Post date January 1, 2024

Digital Sales for dummies – Digitaalinen markkinointi

Tänään on jännittävä päivä, nimittäin nyt launchaan suurelle yleisölle uuden esitykseni: Digital Sales for Dummies, joka on yksinkertaistus aloittelijoille. Digitaalinen markkinointi on siis aiheena tänään!

Olen nyt yli 10 vuotta laittanut hirveästi energiaa ja aikaa ymmärtääkseni, mitä tämä digitaalisuus tarkoittaa kommunikaatiossa, markkinoinnissa ja myynnissä. Lisäksi olen satsannut siihen ihan hirveän määrän rahaa, toki siitä on vähän tullut takaisinkin. Olen käynyt useasti Yhdysvalloissa ja Lontoossa ja löytänyt sieltä maailman parhaimmat hemmot, jotka ovat aivan kärjessä näissä asioissa, heitä olen lähtenyt seuraamaan.

Minulla on ollut suuri kunnianhimo saada aikaiseksi tämä teksti, ja nyt saat kuulla, mikä on digitaalisen myynnin pointti. Minä väitän, että digitaalinen markkinointi ja myynti on yhtä kova juttu kuin puhelimen keksiminen. Sehän on ollut olemassa jo kauan, mutta harva oikeasti ymmärsi puhelimen voiman aluksi. Nyt lähdetään katsomaan mitä digitaalinen markkinointi on.

Kuumia liidejä

Pointti numero yksi on se, että on tullut tällainen asia kuin digitaalinen myynti. Kaikki haluavat kuumia liidejä B2B markkinointia. No mistäs niitä liidejä tulee?

Tietenkin markkinoinnista. Markkinoinnin tehtävä on tuoda kuumia liidejä myynnille ja sitten myynnin tehtävä on tehdä kaupat.

Kun liidi tulee, vanhassa maailmassa se voi olla esimerkiksi messut ja sieltä saa käyntikortin. Entäs jos se liidi ei olekaan kuuma, vaan se on vain haalea? Ehkä se on kylmäkin. Minulla on kuitenkin nyt käyntikortti, niin mitäs sitten?

Kypsyttely

Nyt tulee tämä kysymys: Voinko minä jollain tavalla kypsytellä, englanniksi nurturing, sitä asiakasta skaalautuvasti? Ajatella, jos voisin kypsytellä isoa joukkoa asiakkaita, siis ihan hirveän isoa joukkoa asiakkaita, jopa tuhansia! Olisihan se aika kova juttu.

Tästä on kysymys digitaalisessa myynnissä: Me voimme viikottain kypsytellä tuhansia ihmisiä!!
Tuhansille ei voi juosta fyysisesti, eikä soittaa puhelimellakaan.

Asiakkaan kypsyttely

Tässä on peruskuva, joka mielestäni on tämän kirjoituksen pääpointti, eli tuleeko markkinoinnilta liidejä? Nykyään markkinointiyksikkö on kyllä alkanut tekemään digitaalista markkinointia paljon, mutta hyvin usein markkinointi mittaa onnistumisensa klikeissä.

Linkedin esimerkiksi mittaa klikkejä, mutta riittääkö se? Ei riitä, tarvitaan nimi!

Kyllä myyntikin soittaa asiakkailleen, jotta saisi tapaamisen, eli myyntikokouksen. Kokouksessa kaveri kertoo kovaa tarinaa käyttäen kaiken maailman PowerPointteja, ja lopulta asiakas toteaa “Tosi mielenkiintoista, mutta ei nyt. Meillä on niin paljon tekeillä”.

Kuulostaako tutulta? Mitä sitten tapahtuu? Sitten tulee pitkä odotus ja 3-6 kuukautta myöhemmin me tapaamme taas tämän henkilön. Mitäs hän sitten sanoo?

“Tosi mielenkiintoista, mutta nyt meillä tuli vähän muita juttuja taas”.

Tällainen kuvio jatkuu vaikka kuinka kauan. No, mitä me teemme tässä välissä? Valtaosa ihmisistä odottaa aggressiivisesti käsi täristen puhelimella, että asiakas soittaisi tai lähettäisi sähköpostia.

Anna henkilökohtaista tietämystä

Entäs, jos me lähettäisimmekin hänelle viestejä? Kun kerran saimme hänen käyntikorttinsa, niin meillä on oikeus lähettää hänelle viestejä ja sähköposteja. Viestit voivat olla ihan myyjien tekemiä, tai asiantuntijan, joka oli mukana kokouksessa. Annetaan henkilökohtaista tietämystä (personal professional knowledge), eli kerrotaan hänelle joitakin parhaimpia käytäntöjämme ilmaiseksi – esimerkiksi kokemuksia ja keissejä.

Voi tietenkin lähettää myös tekstiviestejä, esimerkiksi markkinatilanne raportteja. Viestin sisällön pitää olla omasta mielestä niin oleellista tietoa, että asiakas ei välttämättä tule sitä itse ajatelleeksi. Yrityksellä on aina paljon kokemusta omalta alaltaan, ja niin syvää osaamista ei tietenkään asiakkaalla ole. Eli kypsytellään asiakasta tiedolla ja annetaan ymmärrystä, eikä olla kateellisia siitä! Tätä kutsutaan digitaaliseksi myynniksi.

Toinen vaihtoehto on se, että saamme markkinoinnilta vain sähköpostiosoitteen ilman, että me edes tapaamme tätä henkilöä. Me voimme tällä digitaalisella myynnillä kuitenkin alkaa kypsyttelemään sitä asiakasta ja nimenomaan henkilökohtaisesti, aivan kuten tässä nyt kerron sinulle tästä.

Tätä kirjoittaessani olen meidän maalla Porvoon saaristossa, tulimme tänne juuri vaimoni kanssa ja täältä etäkonttorista käsin teen töitä koko ajan. – Esimerkiksi tällaista vähän henkilökohtaisempaa tekstiä sinne mukaan.

Tämä sähköpostiosoite on niin jännä. Jos olisin toimitusjohtajana isossa yrityksessä tai kymmenien ihmisten yrityksessä, antaisin markkinoille yhden keskeisen mittarin:

“Kuinka monta uutta sähköpostiosoitetta olet saanut tämän kuun aikana?”

Klikit ovat vain välietappi. Klikin kulminaatio on sähköpostiosoite. Saitko sähköpostiosoitteen vai etkö? Heti kun meillä on tämä osoite, niin voimme käynnistää oman viestisarjan automaattisesti, jolloin se on skaalautuva.

Digitaalinen markkinointi on samanlainen asia, kun puhelimen tuleminen. Ennen puhelinta meillä toki osattiin myydä, menimme asiakkaan luo koputtamaan ovea ja tapasimme hänet. Toki lähetettiin kirjeitä ja laitettiin mainoksia lehtiin, mutta sitten tuli lisäksi puhelin. Oliko myyjä puhelimen kanssa tehokkaampi kuin se kaveri, joka vain juoksi ympäriinsä? Tietenkin, koska hän ehti soittamaan paljon useammalle. Nyt on tullut uusi puhelin, sen nimi on digitaalinen markkinointi Sillä tavoittaa ihan valtavan määrän kontakteja, tuhat kertaa enemmän kuin puhelimella aikaisemmin.

Henkilökohtainen suhde asiakkaaseen

Ensinnäkin: voin luoda henkilökohtaisen ammatillisen suhteen asiakkaaseen. Kun kirjoitan sinulle tätä, niin minun pitää puhua sinulle yksilönä. En ole puhumassa suurelle auditoriolle tällä hetkellä, vaan puhun yksilönä sinulle ja kerron sinulle parhaita temppujani. Näin välillemme alkaa syntymään suhde. Videolla tämä on vieläkin elävämpää.

Alat oppimaan tuntemaan minua, ja se on tietenkin arvokasta. Silloin asiakas voi ajatella:

“Hei, tuo kaveri osaa paljon ja kertoo minulle tosi hyödyllistä tavaraa ilmaiseksi. Itse asiassa alan seuraamaan tätä kaveria, koska hän vaikuttaa mukavalta.”

Minulla itselläni on monta, joista tykkään ja seuraan heitä varsin tiiviisti. En tietenkään koko ajan jaksa lukea vastaanottamiani viestejä, mutta aika usein katson niitä.

Vuonna 2007 tapasin Chris Cardellin Lontoossa ja siitä lähtien olen seurannut häntä. Hän lähettää viisi viestiä viikossa, joita en aina jaksa lukea. Tiedän kuitenkin, että se kaveri antoi minulle alussa niin paljon ilmaiseksi, että olin ihan hämmästynyt enkä ymmärtänyt miten se oli kannattavaa bisneksen kannalta. Tämä on se juju. Ihminen aistii, että kaveri haluaa auttaa ihan aidosti, eikä halua vain myydä.

Kyllähän on aina joku, joka tarvitsee apua ja ostaa. Mutta onhan se hienoa, jos pystyy auttaa suomalaisia yrityksiä menestymään vaikka toteuttaisivat idean ihan omin päin. Se on se suuri missio. Tottakai, rahavirtaakin täytyy liikkua. Aina joku tarvitsee apua ihan konkreettisesti, mutta jos joku voi tällä esityksellä ja muullakin tavalla parantaa omaa bisnestään, niin sehän on vain todella hienoa.

Eikä tarvitse pelätä kilpailijoita, koska he voivat kopioida, mutta heillä on kumminkin omat uskomukset, omat viitekehyksensä ja omat tavat toimia. Ei se niin helppoa ole kopioida, ja jos joku kopioi, niin olen jo nurkan takana seuraavalla viikolla kehittämässä uutta.

Automatisoi

Nyt tulee tämä hienous, eli skaalautuvuus. Voin nauhoittaa esimerkiksi yhden liven tai videon, jonka laitan sähköpostiin ja pystyn lähettämään sen kaikille listalla oleville. Teen sen kerran ja sitten voin laittaa koneen automaattisesti lähettämään sen saman videon kaikille uusille kontakteille, ilman että minun tarvitsee tehdä yhtään mitään. Se on aika mainio juttu.

Digitaalinen markkinointi mahdollistaa sen, että voin lämmitellä omalla antamisellani tuhansia ihmisiä viikottain. Itse lähetän tällä hetkellä viidelle tuhannelle toimitusjohtajalle tai johtoryhmäläiselle yhden minuutin videon joka viikko. Yhden minuutin pituinen video on vaikea tehdä, koska siinä ei saa olla yhtäkään ylimääräistä sanaa. Pystyn ihan helposti puhumaan 20 minuuttia ja kolme-neljä minuuttiakin menee helposti, mutta yksi minuutti on haastava. Siinä joudun puntaroimaan jokaisen sanan, jotta saan järkevän substanssin sisällytettyä.

Tämän kaiken voin kuitenkin kerralla tehdä tuhansille. Digitaalinen markkinointi mahdollistaa sen. Asiakkaani myyjä Jani oli Linkedinistä löytänyt 3500 kontaktia, jotka saattaisivat olla kiinnostuneita yrityksen tarjoomasta. Hän tavannut paljon asiakkaita itse ja arvioi heitä oli 200. Mitä hän tekee niille kolmelle tuhannelle kolmellesadalle? Odottaako hän aggressiivisesti, että joku soittaisi? Sitten hän tajusi, että hän voi lähestyä heitä digitaalisesti ja ihan henkilökohtaisesti. Eihän hänellä millään olisi aikaa soittaa jokaiselle kolmelle tuhannelle ja tavata. Hän voi kypsytellä heitä ja sitten kun aika on oikea ja asiakas tajuaa tarvitsevansa apua, niin silloin Jani voi saada soiton tai sähköpostin asiakkaalta – vaikka ei olisi koskaan tavannut häntä. Jani on jo tuttu asiakkaalle.

Dokumentoi tekemiset

Opin uuden asian äskettäin gurultani:

“Älä luo uutta sisältöä, vaan dokumentoi se mitä teit.”

Eli sisältöä tarvitse keksiä! Sen kun vain kerrot mitä olet oppinut. Siksi yritän herkistää itseni tällaisille ahaa-elämyksille. Koska minulle tulee viikon aikana sellainen fiilis, että “tämä oli muuten aika jännä juttu, nyt opin jotakin”. Siitä mitä olen kokenut ja oppinut teen videon seuraavan viikon aikana, jonka lähetän aina torstaina menemään.

Nyt tätä on tullut tehtyä jo niin kauan, että yhtäkkiä minulla on kolmensadan videon arkisto! Tällaisen yhden minuutin videon tuottaminen ei enää kestä kauan. Minulla oli aikaisemmin aika paljon miettimistä siinä, miten teen ne arjessa ja mitä tekniikkaa ja valoja tarvitsen.

Sinulle vinkki: juttele jonkun kanssa, joka on homman keksinyt ja osaa neuvoa. Silloin asiat hoituvat ihan helposti. Lisäksi parasta on se, että videon tekeminen ei maksa mitään!

Digitaalinen myynti: Tavoitteena kokous

Koko tämän digitaalisen B2B myynnin tavoite on KOKOUS. Ei se, että kauppa syntyisi netissä. Nämä kaupat ovat usein isoja. Kukaan ei tilaa netistä suurilla rahasummilla, he pyytävät kokoukseen. Sitten alkaa perinteinen fyysinen tarjous- ja neuvotteluprosessi. B2C puolella tavoite on se, että syntyy osto. Samat periaatteet kuin B2Bssä pätevät kyllä, mutta kloussaaminen on erilaista netissä.

Liikenne

Nyt vielä tästä liikenteestä: Kaikki haluaisivat liikennettä sivuilleen. He haluavat sen sähköpostiosoitteen. Halutaan liikennettä ja se voi tapahtua joko hitaasti tai nopeasti. Liikenteen ostaminen on nopeampaa. Toisin sanoen mainostamme sivujamme isolle joukolle Facebookissa tai Linkedinissä. Saamme ihmiset klikkaamaan ja lataamaan ”magneettimme”. Sen hinta on sähköpostiosoite. Ostetun liikenteen ominaisuus on, että se hiipuu, eli ihmiset lopettavat seuraamisen, vaikka he kerran klikkasivatkin.

Taas ne, jotka löytävät meidät itse nettisivujen ja Googlen kautta, heiltä tulevan liikenteen omistamme sen takia, että meillä on heidän sähköpostiosoitteensa. Vaikka Facebook, Linkedin ja kaikki loppuisivat, niin meillä on sähköposti. Facebook ja Linkedin pystyvät tunnistamaan, ketkä ovat heidän sivuillaan käyneet. Silloin me voimme ostaa mainoksia, jotka julkaistaan juuri näille ihmisille. Mutta me emme silloin kuitenkaan saa heidän sähköpostiosoitettaan. Emme omista liikennettä.

Kuvan sininen viiva on pitkässä juoksussa arvokkaampi, mutta molempia liikennemuotoja kannattaa käyttää aluksi.

Relevanttius

Moni luulee sähköpostin olevan häviämässä ja on sitä mieltä, että niitä tulee liikaa eikä niitä jakseta lukea. Niin, kukaan ei lue viestiä, joka ei ole heille relevantti! Sanon kuitenkin, että vastaanottaja lukee viestin ihan taatusti, jos se on heille tosi relevantti.

On oltava joku magneetti, porkkana, minkä he haluavat itselleen, se voi olla esimerkiksi e-kirja tai videosarja. Nettisivuille laitetaan “CTA-nappi” eli “Call to Action” -nappi, jossa lukee esimerkiksi “Tilaa tämä asia” tai “Lataa tästä”. Maksu on se sähköpostiosoite.

On jännää, kun kysyin yritysjohdolta montako sähköpostiosoitetta heillä on tietokannassaan… He eivät tiedä! Tämä mielestäni kertoo sen, ettei vielä olla oivallettu, että uusi puhelin on keksitty, koska muuten he tietäisivät sen tarkan määrän. Minulla oli tänä aamuna 7416 osoitetta, joista osa on ulkomailla, ja 5000 Suomessa. Näen ne luvut suoraan tiedoissani, ja tarkistan niitä usein, päivittäin tai viikoittain.

The Lista

Nyt tulee tärkeä pointti: Sähköpostiosoitteet muodostavat listani. Minulla on monta, monta osoitetta listallani ja ne ovat yhdessä valtava assetti, eli pääoma meidän yrityksellemme. Lista on tärkeä, koska siellä on sekä nykyisiä asiakkaita että prospektiivisia asiakkaita. Jos meillä on laadukas lista, niin se nostaa meidän yrityksemme arvoa, eli valuaatiota. Lista on siis täysin keskeinen asia: Sinun kannattaa kerätä meiliosoitteita ja vielä niin, että ihminen haluaa antaa sen. Sitten kasvatat listaa systemaattisesti. Tämä on syy, miksi laittaisin markkinoinnin keskeiseksi mittariksi, KPI:ksi, uusien sähköpostiosoitteiden lukumäärän.

Tietenkin listalta poistuu ihmisiä sitten, kun he eivät enää halua seurata – ja se on ihan okei. Mitä enemmän poistuu, sen parempi. Silloin listamme laatu nousee, koska me emme halua spammata. Siivoilen itsekin omaa listaani. Aionkin lähettää niille ihmisille viestin, ketkä eivät pitkään aikaan ole katsoneet viestejäni. Ilmoitan lopettavani viestien lähettämisen heille, mutta he voivat halutessaan jatkaa painamalla viestissä olevaa nappulaa.

Automaattinen kypsyttely

Kerran kun viesti on tehty, sitä ei tarvitse tehdä toiste, kone hoitaa homman. Kuitenkin joku voi sitten sanoa, että eikö asiakas koe monelle tarkoitetun viestin persoonattomana? No eihän se ole persoonatonta, minähän siellä kirjoitan! Sehän on vain sitä, että viesti on matkalla pienellä viiveellä. Niinhän se oli, kun kirje saapui Karjalasta sodan aikana. Olihan sen ihminen kirjoittanut, mutta siinä kesti vain ennen kuin se saapui perille. Eli viestissä pitää puhua ihan kuin se olisi reaaliajassa, eli nimenomaan persoonallisesti.

Digitaalinen markkinointi on sitä, että pystytään tekemään skaalautuvaa henkilökohtaista asiakassuhteen kehittämistä tuhansille ihmisille joka viikko. Kerrot todella tärkeitä asioita ilmaiseksi. Sisällön täytyy olla aivan kettinkiä, siis jopa sellaista, että alkaa itse miettimään kannattaako tätä edes kertoa ilman korvausta. Silloin se alkaa olla oikealla tasolla, koska asiakkaan pitää alkaa ajatella, että

“Vitsit, jos näin paljon saa ilmaiseksi, mitähän saa sitten jos maksaa?”

Pitää oppia keräämään näitä sähköpostiosoitteita ja systemaattisesti rakentamaan omaa postituslistaa.

Koko homman tavoitteena on b2b puolella saada kokous. Tätä on digitaalinen markkinointi!

Laita strategia tulille!🔥

👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

4. Korjaava suunnitelma - Strategian luonti

2.16 Roadmap is Dead!

Post author By Markus Westerlund
Post date January 1, 2024

Roadmap is dead!

Perinteinen tiekartta on kuollut! Mitä tulee tilalle? Tilalle tulee tietenkin ketteryys, agility! Mutta miten se tehdään? Nyt kerron asian taustat ja toimintatavan. Lähdetään katsomaan!

Ensinnäkin, “Roadmap is dead”. Miksi sanon näin? Juttuhan on tietenkin niin, että roadmap on lineaarinen tuote. Maailma ei enää ole lineaarinen, koko ajan tapahtuu paljon. Olen itse törmännyt tähän asiaan viimeksi erään miljardiyrityksen strategiaprosessin aikana.

Kyseisen yrityksen viimeisessä workshopissa oli tunnistettu fokusalueet ja suuret tavoitteet. Sitten tuli vastaan kysymys, että laitetaanko ne roadmapille? – Vastaus oli, että se ei tuntunut järkevältä. Ne tavoitteet olivat ikään kuin puitteita, ja niihin piti vain lisätä tekemisiä.

Gantt-kaavio näyttää hienolta, mutta…

Seuraava kuva on oikeastaan lineaarisen ajattelun huipentuma. Se on Gantt-kaavio, joka on aivan fantastinen, jos kaikki pysyy muuttumattomana matkalla.

Gantt-kaavion ongelma on kuitenkin se, että tilanne muuttuu jo heti seuraavana päivänä. Miten sitä sitten koko aika muutetaan? Se on se haaste. Sen takia meidän täytyy keksiä jokin muu systeemi, jotta saadaan Gantt-kaavion edut selkeydestä, mutta niin, että koko ajan reagoidaan.

Oikeastaan voisi sanoa, että Gantt-kaavio on tavoitteiden vyöryttämistä ylhäältä alas. Mutta silloin helposti ihminen unohtuu! Se on ensimmäinen pointti. Toinen pointti on se, että ulkomaailma muuttuu koko ajan. Tänään tehty suunnitelma on huomenna jo eilispäivän suunnitelma.

Minulla oli aikanaan kollega Lea, ja hänellä oli hyvä slogan. Hän sanoi aina:

“Kun on suunnitelma, on mistä poiketa”.

Nyt olemme tulleet siihen pisteeseen, että meidän täytyy tehdä ketteriä suunnitelmia.

Minusta on tullut taas hierarkian fani, muttei perinteisessä muodossa. Kyllä hierarkiassa on paljon hyvääkin, se on kuitenkin organisaation keskushermosto ja selkäranka. Mutta jos saamme yhtäaikaisesti toteutettua sekä top-down ja bottom-up etenemisen, eli keskustelua, sopimista ja ketterää päivittämistä, se on valtavan hyvä asia.

Fanitan eniten nykyään hybridiorganisaatiota, missä hierarkia on taustalla vähän harmaalla, ja erilaisia tiimejä on sen päällä. Tiimejä tulee ja menee koko ajan. Heti kun tiimit ovat saaneet tehtävänsä suoritettua, ne puretaan jne. Se on todella ketterä maailma!

Paras tie sektorin sisällä

Silloin iso strategia on se, että määritellään sektori. “Sektori on tuossa, kertokaa mikä on paras tie sen sisällä!”

Pointti on se, että ihmisiä innostaa kovasti, kun he saavat luoda itse ja omistautua, eikä vain sitoutua. Omistautuminen ja sitoutuminen ovat kaksi aivan eri tunnetta sisältävää sanaa. Arvaa kummassa purkautuu enemmän energiaa? Olenko sitoutunut jonkun toisen tolppaan? Sehän on kauhea ajatus. Omistautuminen on positiivinen sana, ja se energiamäärä mikä purkautuu on aivan toista tasoa.

Ketterä suunnittelu

Miten tämä homma siis tehdään? Edelleen pitää suunnitella, siinä ei ole mitään huonoa. Tehdään suunnitelma, jossa on paljon tekemisiä, jotka voidaan niputtaa välilehtien alle kuten vanhassa mapissa. Koko idea on siinä miten tästä suunnitelmasta lähdetään toteutukseen. Suunnitelma on oikeastaan työpino, joka on siis backlog englanniksi. Miten se puretaan arjen tekemisiksi, ja missä järjestyksessä?

Erittäin hyvä ja sikahelppo tapa on tehdä suunnitelma digitaaliselle, elävälle ohjaustaululle. Itse käytämme tähän Trelloa. Tauluun laitetaan neljä saraketta:

Ongoing: Mitkä tehtävät ovat meneillään tällä hetkellä?
Starts Q3: Mitkä tehtävät käynnistyvät seuraavassa kvartaalissa? Tätä kirjoittaessani ollaan kakkoskvartaalin lopussa. Nyt suunnitellaan kolmatta kvartaalia, nimenomaan niitä asioita, joiden työ alkaa kolmannella kvartaalilla. Tehtävät kirjoitetaan sarakkeiden sisään korteille, ja ne priorisoidaan tärkeysjärjestykseen.
Starts Q4: Mitkä tehtävät käynnistyvät neljännessä kvartaalissa? Kakkoskvartaalin lopussa suunniteltiin jo mitä työpinon tehtäviä suoritetaan neljännellä kvartaalilla. Kun neljäs kvartaali lähestyy, päivitämme tilanteen. Ehkä kolmoskvartaalista jäi jotain tekemättä, tai ehkä syntyi ideoita uudesta tärkeästä tekemisestä.
Starts Later: Tänne laitetaan kaikki se työ, mitä tehdään myöhemmin.

Sen jälkeen kun tämä suunnitelma on tehty, voi oikeastaan unohtaa muut kuin seuraavan kvartaalin asiat. Sitten ei tarvitse olla huolissaan muista töistä. Olkapäät tuntuvat kevyemmiltä – siitä ihmiset pitävät. Tarvitsee kantaa vain yhden kvartaalin asiat kerrallaan. Taulun tehtäviä katsotaan ja priorisoidaan kokouksissa usein, ehkä viikoittain tai joka toinen viikko.

Näin Tiekartta on muuttunut ketteräksi suunnitelmaksi! Jos haluat kuitenkin käyttää tiekartta-sanaa, siitä tulee silloin kuitenkin jo ihan uudenlainen ketterä tiekartta. Kun kaikki yllä olevat työt on tunnistettu strategiaprosessissa, niin tehtävätaulun priorisointi workshopissa menee alle vartissa. Aivan huikea homma! Suosittelen tätä mitä suurimmassa määrin. Tätä taulua tarkastellaan jatkuvasti ohjauskokouksissa ja tehtävät merkitään liikennevaloin, jotta tiedetään miten asiat etenevät. Koko pinoa EI tarvitse kantaa olkapäillään, kannetaan vain yksi pino kerrallaan. Tässä on yksi strategisen ajattelun keihäänkärki!

Elävä eteneminen

Jätetään rigidi tiekartta ja mennään elävään etenemiseen! Tämä on kaikille win-win tilanne: Asiakkaat tykkäävät, kun heitä palvellaan nopeasti. Ihmiset tykkäävät kun saavat toteuttaa itseään. Omistajat tykkäävät, kun saavat enemmän tuottoa sijoitukselleen. Kaikki voittavat! Koko hommaa ohjaa meidän Purpose, eli Suuri Tehtävä.

Nämä eivät ole ihmeellisiä asioita, mutta ne täytyy vain tehdä ja tehdä uudella paremmalla tavalla. Ja sitten pitää saada ihmiset mukaan ja osata tehdä tämä käytännössä! Jos haluat jutella tästä asiasta enemmän, ota yhteyttä!

Laita strategia tulille! 🔥

👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

Uncategorized

5.04 Asiakkaiden strategiset ydinkysymykset

Post author By Markus Westerlund
Post date January 1, 2024
7 Comments on 5.04 Asiakkaiden strategiset ydinkysymykset

Asiakkaiden strategiset ydinkysymykset

Se mikä tekee kysymyksestä strategisen on se, että se on ylätason kysymys. Mitä asiakkaat todella haluavat meiltä? Eikö olisi kiva ymmärtää se ja saada koko henkilöstö sisäistämään, mitä ne strategiset ydinkysymykset ovat? Tämä harjoitus, jonka teille pian kerron on voimakas. Sinun kannattaa ottaa oma porukka laajasti mukaan työhön.

Asiakkaan ydinkysymys

Käytännössä on todella vaikea saada ihmiset miettimään asioita asiakkaan kannalta. Niin helposti keskitymme tuotteiden ja palveluiden myyntiin, koska sehän se meidän työmme on. Helposti ajatellaan inside-out, vaikka hyvin tiedämme, että meidän pitäisi olla asiakaslähtöisiä.

Eli millä tavalla saataisiin porukka tekemään tätä outside-in? Aloitetaan näin. Ensin otetaan asiakkaan strategiset ydinkysymykset, sitten vasta kerrotaan miten asia ratkaistaan. Hyvin yksinkertainen asia, mutta ai kuinka vaikeaa!

Aito asiakaslähtöisyys ja syväymmärtäminen ei ole mitenkään helppoa! Olemme vuosia ja vuosikymmeniä kulkeneet tiettyyn suuntaan, nyt pitäisi päästä fraaseista tekoihin vielä paremmin kuin ennen. Mitä se asiakaslähtöisyys on ihan konkreettisesti?

Seuraava harjoitus on tähän hyvä lääke.

TOP3 strategiset ydinkysymykset

Ensinnäkin, lähdetään yhdessä toimien miettimään mitkä ovat asiakkaiden kolme ydinkysymystä meille.
Ne ovat korkean tason (eli strategisia) ydinkysymyksiä, eivätkä niin konkreettisia huolia. Mitä he ajavat takaa? Kun porukkasi kanssa selvität mitkä nämä kolme kysymystä on, alkaa tapahtua ihmeellisiä asioita!

Harjoitus menee näin: Ensin kirjoitetaan otsikoksi asiakkaan ydinkysymys. Kahteen ruutuun täytetään tekstiä. Ensimmäinen ruutu on nimeltään Miksi? ja toinen ruutu on Miten!

Miksi?

Miksi tarkoittaa tässä tilanteessa sitä, minkä takia syntyy markkinapaine. Mikä on se logiikka, rationaliteetti, jota toiminnallamme lähdemme parantamaan? Usein nämä asiat liittyvät meidän markkinan muuttumiseen. Meidän tulee vastata siihen huutoon. Lisäksi asiakkaillamme on oma asiakaspaine. Heidän asiakkaansa vaativat heiltä esimerkiksi kestävää kehitystä. Asiakkaille voi olla myös omistajapaine – tuloksen pitää olla parempi. Myös teknologia antaa muutospaineita, koska sillä voi tehdä asioita nopeammin. Kilpailija tekee nopeammin, joten meidän on seurattava. Koko ajan asiakkaiden ja meidän on vaalittava kilpailukykyämme.

Laita porukkasi miettimään näitä. Mikä on markkinatilanne, miksi meidän tulee toimia? Vaikka nämä ovat loppujen lopuksi aika itsestään selviä asioita, siitä on aikamoinen hyöty, kun kysymyksen selvitetään yhdessä!

Miten?

Sitten tulee kakkoslaatikko: Miten vastaamme tunnistettuihin markkinapaineisiin?

Toiseen ruutuun kirjoitetaan asioita, miten voimme paremmin auttaa asiakkaita. Mikä on vastauksemme? Miten ymmärrämme asiakkaiden tilanteita? Mikä on se toimintatapa? Minkälaisia palveluita ja ratkaisuja pitää asiakkaiden tarpeisiin tarjota?

Erilaistaminen on haaste. Joudumme hyvin paljon pohtimaan miten olisimme erilaisia kuin kilpailijamme. Tämä differointi on yleensä todella vaikea tehdä, koska kaikki kopioivat toisiaan nopeasti. Ja vaikka luulemme, että olemme kilpailijaa paljon parempia, emme välttämättä oikeasti ole. Se voi olla ihan näköharha. Hekin ovat fiksuja ja miettivät paljon, ja tekevät kaikkensa sen eteen, että he veisivät palkanmaksurahamme! Auts!

Erilaistaminen pitää usein olla yksityiskohdissa. Olen puhunut paljon SUURESTA TEHTÄVÄSTÄ ja aurinkomallistani, millä pystyy listaamaan useita kohtia, miten voisimme erilaistua. Mutta mikä on se periaate, millä erilaistamme? Yllä olevan kuvan ruutuun mahtuu pelkät periaatteet, ne ylätason miten-periaatteet. Miten toimimme sitten käytännössä? Voi olla, että tarvitsemme uuden Pelikirjan, johon kirjoitamme muuttuneet toimintatavat.

Keissi

Minulla oli tänään tätä kirjoittaessani harjoitus IT-yksikön kanssa. IT on siinä mielessä hankala juttu, että IT lähtee helposti syyttämään yritystä ja myös omia asiakkaitaan. Muut eivät jollain tavalla tajua IT:tä. Sanoin heille, että nyt lopetetaan syyttely! Aina jos mieleen tulee ajatus syyttää jotain, kannattaa kumminkin pohtia omaa toimintaa myös. Miten olisin voinut puhua paremmin että toinen olisi ymmärtänyt.
Ei osoiteta etusormella, peukalo osoittaa aina takaisin itseen. Muita ei voi muuttaa, itseään voi!

Kun täyttää nuo kaksi boksia ajatuksilla, syntyy sivu kullekin ydinkysymykselle.
Ruutuihin kirjoitetaan 7-10 bullettia. Ei sen enempää.

Yhdessä samaan suuntaan!

Tee tämä työ yhdessä oman porukkasi kanssa. Tänään teimme juuri saman harjoituksen etäkokouksen aikana. Tämä on hyvin terveellinen harjoitus! Siinä jotenkin syntyy sellainen fiilis, että asiat kirkastuvat. Vaikka nämä olisivatkin tuttuja asioita, voit olla täysin varma, että ihmisillä on erilaisia versioita siitä miltä maailma näyttää! Harjoituksen pointti on saada koko porukka lähtemään yhdessä samaan suuntaan. Yllättävän paljon myös editoimme muotoiluja ihan sanatarkkaan! Sanoilla on merkitys ja paremmat sanat ovat parempia. Edelleen, sanat ovat maailman parhaat aseet.

Kun teemme tätä harjoitusta, meidän pitäisi osata myös haastaa itseämme ja ajattelutapaamme. Ulkopuolinen ihminen on usein hyvä ottaa mukaan haastamistehtävään, koska hän osaa esittää niitä kysymyksiä mitä itse ei välttämättä tulee ajatelleeksi omassa työympäristössä.

Puhkaise kupla!

Meillä on kaikilla omat mantramme. Jokainen ihminen elää omassa ympäristössään, ja sinne syntyy nämä mantrat, oletukset ja uskomukset. Tämän kuplan puhkaisu tehdään hyvillä kysymyksillä. Jos tökerösti haastaa, ihmiset vain suuttuvat. Sitä taitoa saa treenata.

Vähän aikaa sitten itsellenikin kävi huonosti, kun en osannut haastaa niin kuin piti ja kaikki nousivat takajaloilleen. Silloin valitsin väärät sanat, mutta onneksi se on vain yksi 150 tapauksesta. Haastaminen on vaikeaa, ja itsekin opin taas lisää! Jouduin menemään itseeni todella paljon. Puhkaise kupla, hyvä ystävä! Koeta nähdä, onko uusia mahdollisuuksia!

Strategiatasolta fokusalueisiin

Strategiatasolta edetään fokusalueisiin. Olemme luoneet kolme sivua todella tärkeitä pointteja. Yksi sivu syntyy yleensä yhdessä workshopissa. Enää en pidä kahden tunnin workshopeja, vaan 1h 45min. Etätyössä pitää saada 15 minuuttia taukoa ennen seuraavaa kokousta. Siksi 1h 45 minuuttia per sivu!

Eilen pidimme ensimmäisen workshopin, ja kun tänään pääsimme kakkoskokoukseen niin tuli kommenttia että “Nyt aloin ymmärtää mitä eilenkin tapahtui!”. Eli vaikka ruudussa todella on loppujen lopuksi aika itsestään selviä ylätason asioita, se kestää omaksua! Elämme kuitenkin siinä kuplassa ja kulttuurissa mikä on syntynyt. Sen puhkaiseminen on taidelaji!

Fokusalueiden tunnistaminen on seuraava asia. Pyrin yleensä kiteyttämään tarvittavan muutoksen vain kolmeen fokusalueeseen ja niiden alle tulee kaksi-kolme isoa läpimurtotavoitetta. Nyt ollaan yhtäkkiä päästy helikopteritasolta alas konkretiaan!

Voin vakuuttaa, että se konkretia ja tavoitteet, jotka syntyvät tämän harjoitteen seurauksena, eivät ole ihan samoja kuin jos mietit ilman ylätason näkymää millaisia tavoitteita pitää olla. Siinä voi olla ihan selvä ero. Koska tämä ei myöskään vaadi niin monen tunnin satsausta, väitän, että tämä on todella herkullinen ja hyödyllinen satsaus. Se vie ihmisiä samaan suuntaan. Kulttuurissamme voi olla suuriakin bugeja, tai toisin sanoen pehmeitä kohtia, ja näin ne paljastuvat. Siitä voi syntyä parempia uusia tavoitteita.

Tässä tulee mottoni:

Pää pilvissä tarkoittaa sitä, että ollaan strategisella tasolla. Strategiatasolta pitää päästä maanpinnalle, konkretiaan. Ihmiset ovat niin tottuneita miettimään konkretiaa päivittäin, että pitää melkein pakottaa heidät positiivisessa mielessä nousemaan pilviin! Sieltä katsottuna syntyy erilainen käsitys todellisuudesta. Jos olet vain arjessa jatkuvasti, syntyy helposti nurkkakuntaisuutta. Tämä on Markuksen motto.

Harjoituksen pointti

Ydinkysymysharjoituksen ensimmäinen pointti on vahvistaa yhteistä suuntaa. Keskustelu mikä syntyy on ihmisille herkullinen. Saamme kokoustemme lopussa ihmisiltä poikkeuksetta positiivisia pulssikommentteja: ”Tänään saimme uusia näkökulmia!” Uusi näkökulma saattaa olla asiakasnäkökulma…

Pointti numero kaksi: Voit saada paremmat tavoitteet. Kun ne toteutetaan, saadaan menestyvämpi bisnes. Tavoitteet puretaan normaalisti tekemisiksi, ja niitä seurataan strategian implementoinnissa.

Kokeile tätä harjoitusta, etsi asiakkaan strategiset ydinkysymykset ja ota mukaan ulkopuolinen fasilitaattori!

Laita strategia tulille! 🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme