Parempi kokousstruktuuri
Tänään ajattelin puhua yrityksen johtamisen kulmakivestä, joka on yrityksen kokousstruktuuri. Miten sitä voisi oleellisesti parantaa? Asia on minulle tällä hetkellä ajankohtainen, ja ajattelin että nyt on hyvä aika jakaa tätä tietoa eteenpäin. Kerron muutaman periaatteen, jotka ovat mielestäni keskeisiä.
Ensimmäinen periaate on se, että yrityksen kokousstruktuuria voi parantaa oleellisestikin. Näytän miksi ja miten.
Miksi kokousstruktuuri?
Aloitetaan siitä, miksi tällainen perinteinen kokousstruktuuri tarvitaan. Tämä saattaa olla liiankin itsestään selvää, mutta, se ei sitä välttämättä olekaan, koska nyt keskustellaan itseohjautuvuudesta. Osallistuin juuri ison tutkimustiimin arviointiryhmään, jossa puhuttiin tästä.
Tällaisessa itseohjautuvassa organisaatiossa tapahtuu paljon, ihmiset saavat ohjata itse itseään. Voi olla, että löytyy parempikin johtamismalli, kuin tämä perinteinen hierarkia. Olen sitä mieltä, että perinteisellä hierarkialla on hyvin paljon hyviä puolia. Voidaanko löytää uusi delikaatti balanssi, jossa hierarkia ja vaihtuvat tiimit voivat toimia yhdessä ketterästi?
Selkäranka toiminnalle
Yrityksen kokousstruktuuri on niin hyvä siksi, että sen tehtävä on johtaa ja varmistaa tuloksellisuus. Lisäksi se on selkäranka toiminnalle. Moni organisaatio, joka on luopunut selkärangasta, on huomannut, että selkärangalla on kuitenkin hyviä puolia. Organisaatio voi elää ilman selkärankaa ameebamaisesti, mutta kyllä se vaatii aika paljon uudelleenajattelua.
Olin itse mukana tekemässä Suomen ensimmäistä transformaatiota 20 vuotta vanhasta hierarkkisesta organisaatiosta uuteen esimiehettömään, itseohjautuvaan johtamismalliin. Prosessi meni todella hyvin, mutta onhan se aika erikoinen prosessi. On monta tapaa organisoitua perinteisen hierarkian ja itseohjautuvan hierarkian välissä. Mutta, meidän pitää kuitenkin aina ymmärtää mihin suuntaan meidän tulee mennä. Suuntaa pitää koko ajan reivata ketterästi, pitää priorisoida eri mahdollisuuksien välillä ja hoitaa erinäköisiä ongelmatilanteita. Se vaatii priorisointia ja se on johtamista se.
Struktuuria tekemiseen – muttei liikaa!
Todella moni ihminen kaipaa sitä selkärankaa. Jos kaikki vain lilluu, se ei tee työntekijöistä onnellisia. Toisaalta, jos kaikki on ylimäärättyä, sekään ei toimi. Täytyy löytää se delikaatti balanssi kullekin yrityskulttuurille ja ihmisten historialliselle kokemukselle. Se on todella tärkeää. Meidän tulee selvittää mitä teemme ja miten haluamme johtaa itseämme. Siksi yleensä tarvitaan yrityksen kokousstruktuuri.
Se tapahtuu etukäteen sovitulla säännöllisellä kokousrytmillä. Nämä kokoukset on hyvä merkata kalenteriin. Se antaa paljon struktuuria.
Käytännössähän useammassa organisaatiossa on hierarkia, tasoja. Yksityisyrittäjä on yksinään, mutta hänenkin pitää kerätä ajatuksiaan ja pysähtyä miettimään. Hänellä on kokous itsensä kanssa. Ja jo muutaman kymmenen ihmisen organisaatiossa syntyy tarve saada selkeämpi suunta, muuten ihmiset alkavat harottaa eri suuntiin. Syntyy strategian tekemisen ja visualisoinnin tarve. Pitää organisointua. Suuremmassa organisaatiossa on jo ihan pakko pohtia kuka hoitaa mitäkin ja mikä kenenkin vastuu on. Mutta sitäkin pohtimista voi tehdä perinteisesti tai uudella ketterällä tavalla.
Tiimityötä
Organisaatiossa on kuitenkin hirveän paljon tiimityötä, joka tapahtuu laatikoiden ja kotitiimien ulkopuolella. Kutsun esimieheni tiimi kotitiimiksi. Tarvitaan siis myös ristikkäistiimejä, vaihtuvia sellaisia. Niitä ovat mm. asiakastiimit, projektitiimit jne. Näitä tiimejä on koko ajan hierarkian päällä. Pidän kovasti tällaisesta hybridiorganisaatiosta, kuten olet ehkä jo aikaisemmin kuullutkin. Hybridiorganisaatiossa tarvitaan lisää tiimikokouksia.
Kokouksella oma taulu
Laitetaan jokaiselle tiimille oma foorumi, jolla myös digitaalinen taulu. Tämä on Microsoftin Teamsin idea. Saamme sillä luotua digitaalisen kaksosen organisaatiolle. Olen tämän asian suuri puolestapuhuja! Olen jo kohta viisi vuotta käyttänyt elävää ohjaustaulua jokaiseen kokoukseen. Laskin että minulla on jo yli tuhat taulua! Ja niiden hallinnointi on ihan helppoa. Toimii!
Jokaisella ryhmällä pitää olla oma keskusteluryhmä ja myös oma taulu. Käytän itse Trelloa. Ryhmän työtehtävät ja tavoitteet ovat sarakkeita, joiden sisällä on lappuja, joihin työtehtävät kirjoitetaan. Näitä voi sitten merkitä liikennevaloin, jolloin näkee helposti miten työ etenee. Kun tiimin työtilanne on visualisoitu taululle, sen tehokkuus nousee yhtäkkiä. Jos vain puhutaan kokouksissa, keskustelu ei dokumentoidu vaan häipyy sillä sekunnilla. Nauhoittaminen ei auta, koska kukaan ei jaksa kuunnella niitä jälkikäteen. Pitää dokumentoida tärkeät pointsit.
Työ näkyväksi
Se, että dokumentoimme ja kirjoitamme pääpointit ja ylläpidämme työpinoa, se on aika kova juttu. Kun priorisoimme työtehtäviä taululla seuraavalle sprintille, se vähentää ihmisten stressiä, koska ei tarvitse kantaa olkapäillään koko työpinoa, vaan riittää että tehdään seuraavan sprintin työt. Sitten taas arvioidaan koko tilanne uudestaan, ja valitaan seuraavan sprintin tehtävät. Sprintti on kalenteriaika, viikko, kaksi tai neljä viikkoa. se ei koskaan ole myöhässä vaan priorisointi seuraavalle tehdään kun sprintti on loppu. Tämä asia nostaa tehokkuutta oleellisesti. Mikään ei ole niin tärkeä kun valinta, eli priorisointi.
Väitteeni on, että jokaisella työryhmällä pitää olla Teamsi ja oma taulu. Taululla näkyy ryhmän SUURI TEHTÄVÄ, eli miksi se on olemassa ja mitkä ovat seuraavat suuret tavoitteet. Kaikkien pitää saada kirjoittaa taululle, joten Excel ei kelpaa tähän. Harvoin, jos koskaan olen nähnyt Excel-taulukon, jota moni päivittää yhtä aikaa. Excel on aivan loistava väline, mutta se on enemmänkin yksilön väline luonteeltaan.
Pointti tässä on se viisaus – jota itse en ole keksinyt – mutta jonka puolesta aina puhun: Tee työ näkyväksi! Heti kun olet tehnyt sen näkyväksi, alkaa tapahtua.
Kokousten välissä
Seuraava oivallus on se, sovittujen kokousten välissä voi myös jatkaa kommunikointi Teamsissä. Jos kun kokousten välissä syntyy kysymyksiä ja haasteita, odotetaanko seuraavaan kokoukseen asti? Se on hidasta. Käytännössä voidaan keskustelua ja päätöksiä jatkaa kokousten välissä. Tämä on oleellisesti toiminnan tehokkuutta nostava tekijä. Ei odoteta kokousta. Tänään sitä simuloidaan sähköpostilla, mutta kaikki asiat ovat sähköpostissa sekaisin ja työstä tulee fragmentaarista. Strukturointi nostaa tehokkuutta.
Yhteinen keskustelufoorumi
Minä taas uskon seuraavaan: Teknologia on siunaus. Se on tullut tekemään kokousten välisen keskustelun tehokkaammaksi. Keskustelu jatkuu kokousten välissä ja päätöksiä voidaan tehdä. Se kikka, joka tulee tehostamaan tätä asiaa on se, että keskustelua ei pidetä sähköpostissa! Sen sijaan laitetaan keskustelut yhteiselle keskustelufoorumille, esimerkiksi Teamsiiin. Saman aiheen viestit eivät silloin ole sekaisin sähköpostissa, vaan ne ovat kerättynä tiimin Teamisissä nätisti jaettuna keskustelukanaviin.
Ihmisellä voi olla samanaikaisesti vaikka kuinka monta keskustelua, joissa hän on mukana. Kaikki keskustelut eivät myöskään ole yhtä tärkeitä. Teamsin hyöty onkin siinä, että sen avulla keskusteluja pystyy patouttamaan. Voi priorisoida mitä asiat tulee silmille heti, mistä keskusteluista haluaa ilmoituksia ja hälytyksiä sähköpostiin. Tiettyihin asioihin haluaa vastata heti, toisia haluaa seurata päivittäin, joitain viikottain ja joitain vain silloin tällöin. Uudessa tavassa aamulla luetaan ensin strukturoitu keskustelu Teamsissä, ja sitten vasta katsotaan ad hoc viestit sähköpostissa. Sähköpostien volyymi vähenee oleellisesti. Nopea viestintä lisääntyy tavalla, jonka itse olet määritellyt.
Dokumentaatio säilyy
Etu on myöskin siinä, jos työntekijä lopettaa työpaikallaan, dokumentaatio ei ole hänen privaatissa sähköpostissa. Työsähköpostien lukeminenhan on laitonta, eikä niitä voida yhdessä katsoa. Uusi työntekijä pystyy tiimeissä kelaamaan keskustelua, ja saa näin paljon paremman käsityksen missä mennään.
Tämä on suuri mahdollisuus! Pois sähköposteista! Sähköpostiin jää vain ad hoc viestit ulkomaailmasta. Sähköpostiliikenne saattaa tipahtaa 80% ja keskustelu siirtyy Teamseihin. Jokainen saa itse priorisoida mitä hänen kannattaa lukea, ja turhat viestit eivät tule häiritsemään tärkeitä viestejä.
Digitiimien järjestämisessä on aivan valtava mahdollisuus!
Tämä on infrastuktuurimuutos, kulttuurimuutos myös johtamisjärjestelmälle. Ne, jotka pystyvät ottamaan tämän paremmin ja nopeammin käyttöön, luovat itselleen kilpailuetua.
Mutta aina lisään: jos pärjäät vanhalla tavalla, siitä vaan jatkat. Kukaan ei pakota mihinkään, niin kauan kuin rahat riittää
Kokousten määrittely
Kun lähdetään miettimään, mikä kokousstruktuuri on, määrittelemme kullekin kokoukselle syyn miksi se on olemassa. Mikä on sen tarkoitus ja tavoite? Kuinka usein kokous pidetään? Kauanko se kestää, tunnin vai kaksi? Ketkä osallistuvat siihen ja mikä on sen keskeisin agenda? Voiko kokouksia lyhentää kun meillä on digitiimit? Jotkut mittarifanaatikot määrittelevät lisäksi mikä kokouksen mittari on.
Pohditaan vielä tätä perinteistä organisaatiota.
Perinteinen organisaatio
Tietenkin on ihan ok, että pidät minkä tahansa organisaation ihan niin kauan kuin haluat. Niin kauan kun pärjäät, niin se siitä! Jos alkaa tökkiä toiminnan kannattavuus, eikä pärjää enää, viimeistään silloin kannattaa katsoa miten muut ovat ratkaisseet ongelman. Tätä toimintatapa on maailmalla kehitetty kymmeniä vuosia, itse asiassa 1950-luvulta alkaen, jolloin ensimmäiset ketterät organisaatiot syntyivät.
Perinteisessä organisaatiossa on tietenkin johtoryhmä. On hirveän hienoa olla johtoryhmän jäsen, se on sellainen mitali. Nyt olen alkanut miettiä, ettei se välttämättä olekaan mitalin arvoinen asia. Aidolla johtajalla on seuraajia. Jos omalla johtajallasi ei olisi asemaansa, seuraisitko häntä? Aika moni sanoisi, ettei seuraisi koskaan. He seuraavat vain sen takia, että johtajalla on natsat takissa. Tarvitaan aitoja liidereitä! Jos sinulla on sellainen, pidä kiinni!
Kotitiimit – pysyvät tiimit
Hierarkisessa organisaatiossa on monta pysyvää tiimiä.
On johtoryhmä, sen alla yksiköiden johtoryhmät ja sitten esimiehen tiimit. Mutta, tämä lisäksi on monta tilanteen mukaan vaihtuvaa tiimiä. Niitä ei yleensä ole mitenkään kuvattu, ne vaan syntyvät ja poistuvat. Ja hyvä niin, siinä on jo ketteryyden alku.
Jos katsotaan, miten päätöksenteko toimii, niin aika monessa organisaatiossa se menee alla olevan kuvan punaisen nuolen mukaan. Siinä on iteraatio ylhäältä alas ja alhaalta ylös. Monessa paikassa kannattaakin tehdä niin, että kysytään ensin mitä tavoitteita ihmiset ehdottavat seuraavalle jaksolle. Kerätään ehdotukset ja katsotaan riittävätkö ne, vai pitääkö vaatia enemmän että homma toimii. Siitä tulee itse asiassa hampurilaismalli, kun yhdistetään bottom-up ja top-down. Iteraation tuloksena syntyy keskelle pihvi.
Jos sinulla on perinteinen organisaatio ja haluat sitä pyörittää, pyöritä ihmeessä, hyvä ihminen! Niin kauan kun pärjäät, kaikki ovat onnellisia, myös asiakkaat. Mutta sitten kun asiakkaat eivät enää olekaan tyytyväisiä, sitten tulee kysymys että pitäisikö miettiä uudestaan? Vastaus on kyllä, tietenkin!
Tätä asiaa ei tee helpommaksi se, että tarvitaan paljon tiimejä. Ne ovat olemassa myös perinteisessä organisaatiossa. Olit sitten visualisoinut ne tai et, siellä ne ovat. On melkein mahdotonta toimia yhden laatikon sisällä, pitää olla laatikonvälisiä tiimejä. Tänne tulee asiakastiimit, projektitiimit, erityistehtävän tiimit, tuotekehitys tiimi jne. Tämä on siis aika vaikea asia hallita.
Esimerkki uudesta
Eräs organisaatio teki sellaisen tempun, että he muuttivat koko kokousstruktuurinsa siten, että itse asiassa poistivat johtoryhmän. He huomasivat, että johtoryhmä kannattaa jakaa osiin, ja keskustella erikseen asiakkaista ja myynnistä, ja erikseen keskustella sisäisistä prosesseista ja hallinnoinnista.
Running The Business -keskusteluun otettiin vain bisnesvetäjät, People And Governance -keskusteluun bisnesvetäjät, HR ja muut tukifunktiot. Kerran kvartaalissa heillä on Changing The Business – keskustelu, jossa tehdään pieniä reivauksia strategiaan. Uutta oli se, että siihen otettiin vain liiketoimintavetäjät, eikä funktioihmisiä. Suurempi strategian päivitys tehdään erikseen, silloin myös funktiot ovat mukana.
Kerran kuussa pidetään yksikkökohtainen Performance Review. Se on numerokokous, jossa katsotaan, miten bisnesyksikkö performoinut. Kokouksessa on toimitusjohtaja, yksikönvetäjä, CFO ja yksikön kontrolleri.
Lisäksi pidetään suurempi kvartterikokous nettikokouksena. Siihen kutsutaan koko organisaatio ja katsotaan miten asioille kuuluu. Nettikokouksessa käytetään ryhmätyömahdollisuutta jakamalla ihmiset keskustelemaan pienryhmiin, eli breakout roomeihin.
Tarvitaanko johtoryhmää?
Tarvitaanko siis johtoryhmää? Ei välttämättä, koska kaikissa teemoissa tarvitaan johtamista. Onko loogisesti siis edes oikein puhua johtoryhmästä?
Yksi yksikkö lopetti oman johtoryhmänsä. Siellä otetaan keskustelun alle vain teemoja, joita hoidetaan silloin kun on tarpeen. Yksinkertaista.
Vähemmän kokouksia
Monessa firmassa uusi tavoite on vähentää kokousaikaa. Pidetään vähemmän kokouksia, ja tehdään niistä vieläkin nopeampia!
Nopeampia kokouksia
Voidaanko kokousaika puolittaa? Se saattaa onnistua, jos on olemassa digitaalinen peili siitä mitä tehdään. Tämä on toiminnan digital twin.Toiminta on silloin koko ajan olemassa Teamsissä ja sen digitaululla! Kokousten välissä voidaan jo käsitellä aihetta asynkronisesti ja lyhennetään keskustelutarvetta kokouksessa.
Puolita kokousaika! Se on aikamoinen juttu firman kulttuurille!
Miten luoda uusi yrityksen kokousstruktuuri?
Miten uusi yrityksen kokousstruktuuri sitten luodaan? Mielestäni tämä menee käytännössä niin, että firman ylin kunkku alkaa miettimään, pitäisikö hänen luoda uusi kokousstruktuuri. Hänellä voi olla oikea käsi tai ulkopuolinen asiantuntija antamassa neuvoja. Sitten johtaja tekee raakileen, ja kysyy omalta ryhmältään mitä he ovat siitä mieltä. Mielestäni on tehokasta, että tehdään ensin ehdotus, ettei aloiteta nollatilanteesta kaikkien kanssa. Se voi olla, että asia dilutoituu näin myös helpommin.
Kiritä kokouksia!
Laita strategia tulille!🔥
👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!
Viimeaikaisia blogeja
Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.
Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.
Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity 
