Category: 2. Korjaava suunnitelma

2.14 Keissi: Esimiehet eivät voi hyvin – Miten reagoida nopeasti?

Post author By Markus Westerlund
Post date January 1, 2024

Keissi: Esimiehet eivät voi hyvin – Miten reagoida nopeasti?

Taas on aika blogikirjoituksen! Istun täällä Porvoon saaristossa huikean valokuitukaapelin päässä!
Tänään kerron aivan fantastisesta kokemuksesta, jonka koin alkuviikosta. Olin fasilitoimassa normaalia kuukausikokousta, jossa esiteltiin yrityksen tilaa ja pidettiin erinäköisiä pieniä esityksiä.
Meillä oli myös monta kommenttikyselyä ja kaksi 5 min. ryhmätöitä! Tämä on aivan fantastinen formaatti! Porukkaa tykkää. Tämän kokouksen aikana paljastui, että esimiesten hyvinvointi on vaakalaudalla

Kaikki alkoi eräästä kyselystä, jonka aiheena oli “Miten sinä itse voit?”. Tulos oli yllättävä. Kävi ilmi että esimiehet eivät voi hyvin. Kolmasosa voi itseasiassa todella huonosti, kolmasosa oli keskellä ja kolmasosa voi ihan hyvin. Se oli tilanne, johon on reagoitava heti. Tätä ei voi ohittaa sanoen, että aika parantaa ja “koittakaa pärjätä”. Sen takia lähdettiin miettimään mitä asialle tehdään nopealla aikataululla. Nyt näytän miten homma hoitui!

Esimiehet eivät voi hyvin

Meillä oli siis nettikokous, ja kävimme läpi liiketoiminnan tilannetta. Paljastui, että on jopa suurta turhautumista ja stressiä. Ainahan on stressiä, mutta nyt tilanne on erikoinen, koska ihmiset ovat olleet paljon omissa oloissaan. Toisille se on todella vaikeaa, ja toiset nauttivat.

Itse kuulun heihin, jotka nauttivat omasta olostaan. Koneen kautta keskusteluhan on face-to-face tapaaminen, sitten on erikseen hand-to-hand tapaaminen, joka on fyysinen kokous. Minulle sopii face-to-face todella hyvin!

Pikakysely esimiehille

Jotain oli siis tehtävä. Johtajan kanssa mietittiin, miten tähän asiaa pitää reagoida. Oivallettiin, että käytetään digiä taas kerran ja laitetaan pystyyn pikakysely taustasta.

Kysymme muutamalla kysymyksellä, mikä on tiimien tilanne: “Mikä on tilanne ja mikä mielestäsi juurisyy? Mitä asialle voi tehdä?”

Nr1: Työmäärästä se kiikastaa eniten

Vastaus tietyllä tavalla yllätti, koska pandemia ei ollutkaan ykkönen, se oli vasta kolmantena. Kyse oli enemmänkin työmäärästä. Voi olla että tilanne on korostunut, kun esimiehen pitää manageeraata ja ihmiset ovat kaukana eivätkä enää kahvikoneen äärellä.

Aluksi, kun ihmiset siirtyivät tekemään etätöitä, monen reaktio oli pelko riittämättömyydestä ja mahdollisesta irtisanomisen uhasta. Moni teki varmaan ylipaljon työtä varmistakseen oman jatkuvuuden. Monesti – ennen kuin opitaan – istutaan koko päivä back-to-back kokouksissa, eikä ehdi nousta koneelta liikkumaan edes vähän kuten fyysisessä ympäristössä. Oli aivan selvää, että tälle oli nyt tehtävä jotain! Esimiesten hyvinvointi on ykkösasia! Pitää oppia uusi rutiini. Lisäksi osa esimiehistä on alkanut itse tekemään liian paljon normaalin delegoimisen sijaan.

Mitä tehdä?

Esitettiin kysymys: “Jos tilanne on tämä, mitä sinun mielestäsi pitää nyt tehdä?”

Kaikki vastaukset kategorisoitiin ja lopputulos oli parikymmentä toimintaehdotusta. Ne jaettiin kahteen ryhmään: 1) Mitä esimies voi itse tehdä heti 2) Mitä johdon tulee tehdä.

Kun tämä oli tehty, pidettiin uusi tunnin kokous, jossa pyydettiin ihmisiä priorisoimaan ideat.
Tässä digikokouksessa pystyttiin peukuttamis-menetelmällä päättelemään, mitkä näistä ovat kaikkein tärkeimmät TOP 5 asiat.

TOP 5 tekemistä

Lopputulos oli, että porukka löysi TOP 5 tekemistä! Koko kokous oli ohi 55 minuutissa. Tämän digitaalisen kommunikoinnin avulla kaikki voivat kirjoittaa samanaikaisesti, ja se johtaa sellaiseen tehokkuuteen, että isokin ryhmä pystyy saamaan yhteisen prioriteetin nopeasti.

Kaikki olivat mukana. Kaikki saivat antaa kommentinsa. Kokouksen aikana teimme vielä kolme ryhmätyötä, jossa jokainen ehti puhua minuutin. Tulokset kirjattiin, ja ne otettiin mukaan priorisointiin. Tämä oli aivan hurja homma!

Eräs esimies totesi, että pitää tehdä Policy. Toisille on tärkeää että on tosi selvät sävelet. Strukturoimme materiaalin, ja johtaja kiteytti neljän kohdan ohjelman. Yksi kohdista oli Big Picture. Jos ihminen on tuskissaan ja pelokas, silloin ison kuvan merkitys on todella suuri. Se luo uskoa tulevaan. Muut kohdat olivat myös kaikki helposti lähestyttäviä, mutta jätän ne nyt kertomatta. Kaikki voidaan toteuttaa heti!

Kysymys on hyvin paljon kommunikoinnista. On koulukunta, jonka mukaan kaikki ongelmat johtuvat johtamisesta: Miten ihmisten kanssa sovitaan tekemiset? Miten priorisoimme? Kaikkea ei voi tehdä. Priorisointi on kuitenkin usein aika vaikea taito. Se vaatii aikamoista rohkeutta ja uskallusta sanoa, että tämä asia on nyt se tärkein ja muut saa odottaa.

Kyse on työpinosta ja siitä seuraavien tehtävien priorisoinnista.

Johtaja totesi: “Kiitos näkemyksistä. Näin toimimme seuraavan kuukauden aikana. Sitten katselmoimme tilanteen ja teemme uudet johtopäätökset”.

Ajatella, mikä tapa johtaa! Tämä on ketterää johtamista. Tämä on Policy kuukauden ajan ja sitten katsotaan onko se hyvä vielä jatkossa, vai pitääkö jotain muuttaa. Mitään ei hakata kiveen! Esimieskunta sai tämän viestin, ja nyt he toimivat tämän mukaan. Kuukauden päästä katsotaan kokouksessa uudestaan toimiiko asia. Näin esimiesten hyvinvointi saadaan nousuun!

Neljän päivän prosessi

Koko homma kesti neljä päivää, se oli fantastinen prosessi suurella määrällä ihmisiä. Neljässä päivässä saadaan yhdessä suunniteltua, päätettyä ja toteutus alkaa heti! Se on todella WOW! Koko juttu perustuu siihen, että tehdään yhdessä digillä, uskalletaan kuunnella, ja päätetään.

Mielestäni sana Policy on hyvä. Moni ihminen tarvitsee Policyn ennen kuin uskaltaa toteuttaa, ikään kuin että nyt vastuu ei ole hänellä. Moni meistä ajattelee noin, mutta moniei myöskään kaipaa policya. He menevät vaan eteenpäin ja päättävät itse. Meitä on monenlaisia ja siksi on hyvä myös tehdä Policy.

Tällä tavalla saadaan yrityksen strategia tulille, ja päästään eteenpäin! Olen niin liekeissä siitä, että ison ryhmän kanssa voidaan yhdessä luoda jotain nopeasti. Jos esimiesten hyvinvointi kärsii, siihen on reagoitava heti! Tee perässä!

Laita strategia tulille! 🔥

👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

2. Korjaava suunnitelma

2.17 Läpinäkyvyyttä johtamiseen

Post author By Markus Westerlund
Post date January 1, 2024

Läpinäkyvyyttä johtamiseen

Terveisiä täältä Porvoon saaristosta! Tällä kertaa haluan puhua siitä, miten saadaan läpinäkyvyyttä johtamiseen. Läpinäkyvyyden puuttuminen ei tiedä hyvää strategialle. Minulla on meneillään erittäin mielenkiintoinen tehtävä: Autan erästä yritystä tehostamaan johtamista teknologian avulla. Katsotaan pointti!

Ensinnäkin, johtaminen tapahtuu tiimeissä ja kokouksissa. Siellä puhutaan, sovitaan, ja katselmoidaan haasteet ja numerot. Tieto on silloin läsnä. Siksi vanhassa maailmassa on todella hienoa päästä mukaan näihin kokouksiin, jotta saa sen tiedon: Osallistumisella voit vaikuttaa! Kokouksen jälkeen kaikki tieto täytyy jollain tavalla dokumentoida, eikö niin? Kokouksessa on agenda, ja sinne sovitaan toimenpiteitä, jotka pitäisi myös muistaa. Tehdään siis jonkin näköinen kirjaus.

Nyt onkin kysymys: Miksi tätä tietoa ei jaeta? Voisiko sen jakaa pienellä vaivalla, ja saada läpinäkyvyyttä johtamiseen? – Vastaus on: TOTTAKAI! Se vaatii vain tietyn ajattelutavan muutoksen.

Säännölliset kokoukset

Jos katsotaan firmoja, valtaosassa niistä on edelleen hierarkinen organisaatio. Tämän hierarkian koko pointti on se, että esimies kerää omat alaisensa kokoukseen. (Nämä sanat ovat kauheita. Esimies: Edellä oleva mieshenkilö. Kelle, mistä suunnasta?) Tietynlainen koutsi kerää oman porukkansa, ja sen kanssa hän fokusoi tärkeimpään. Pitää siis olla säännöllisiä tiimin kokouksia.

Miten johtamiskokoukset rakennetaan? Sovitaan kokousfrekvenssit, agendat, KPI:t ja mittarit. Yhdessä niitä kutsutaan johtamisjärjestelmäksi tai johtamismalliksi. Näitä on olemassa joka yrityksiä, koska johtamista tarvitaan. Laskimme kerran yhden keissin aikana, monellako eri kokousfoorumilla ihmiset keskustelevat. Niitä oli 114! Se oli tosin vähän isompi yritys neljässä eri maassa. Mutta 114 eri foorumia! Miten nämä ovat synkassa? Miten johtaa niitä, että syntyy synergia. Oli kehitetty jokaiselle kokoukselle chartteri, jossa luki agendat, mittarit, osallistujat, frekvenssit, jne.

Mutta, miten saisit tiedon leviämään helpommin ja paljon tehokkaammin, läpinäkyvästi? Se on se kysymys, koska AINA valitetaan sitä, ettei tieto kulje.

Tieto ei kulje

Aina kun tehdään henkilöstökysely, nousee esiin sama aihe: Tieto ei kulje. Minkä takia ihmiset eivät sitten kuljeta sitä tietoa? Koska se vie niin paljon aikaa! Jos minun pitää koko ajan raportoida tekemisiäni, se kestää yhtä kauan kuin se tekeminen. Pystyn näin tekemään töitä vain puolet, eihän siitä tule mitään.
Ei ihmiset ilkeyttään hannaile tietoa!

Nyt meillä on mahdollisuus jakaa tätä tietoa ihan toisella tavalla, teknologia ansioista! Ah, mikä siunaus! Teknologia vie maailmaa kohti parempaa, se on oikeastaan meidän pelastuksemme!

On niitä, jotka kokevat tiedon jakamisen jopa vaaralliseksi. Silloin aina sanon, ei kannata olla tyhmä ja jakaa sellaista tietoa, jota ei pidä jakaa.

Ei tietenkään jaeta luottamuksellista tietoa.
Ei tietenkään jaeta herkkää tietoa.

Mutta, tämä tieto ei saa estää sitä, että valtaosa kaikesta tiedosta on hyödyllistä!

Hyödyllinen tieto

Miksi emme käyttäisi teknologiaa siihen että tehdään muistiinpanoja kuten ennen, mutta avataan se muistiinpano muille, jotta ihmiset voivat lukea sitä mitä tarvitsevat työssään? Se ei poista tiedottamisen tarvetta. Ihmiset odottavat myös, että tieto kaadetaan heidän korvista sisään. Mutta, tämä mahdollistaa sen, että voit käydä katsomassa muistiinpanoja ja lukea mitä sieltä löytyy, jos se on työllesi tärkeää. Ei oteta sitä mahdollisuutta pois, vaan tarjotaan se kaikille! Valtaosa tiedosta on hyödyllistä, ei kaikille, mutta juuri tietylle yksilölle! Voit myös olla varma siitä, ettei kukaan lue sellaista materiaalia, joka ei ole itselle relevanttista tietoa. Miksi kukaan sellaista jaksaisi lukea?

Pelko kurkkailusta

Alitajuisesti tiimin vetäjä voi myös hieman aristaa, että joku voi kurkata ja nähdä mitä meillä tehdään.
Onko se kuitenkaan ongelma? Siinä mielessä toki, jos on huono itsetunto. Come on! Ei se ole vaarallista. Olettehan te kuitenkin parhaimmat asiantuntijat teidän työhön, ei kukaan siihen voi tulla väliin.

Hyvin moni ihminen keksii kuitenkin, että jos tämä auttaa heitä saavuttamaan tavoitteensa ja saamaan kiitosta työstään, niin onhan se todella helppoa. Avataan ne tiedostot sitten! He, keille tieto on relevanttia, ovat tottakai kiinnostuneita! He voivat siten soveltaa sitä tietoa omaan työhön, ja silloin heidän koutsinsa ei tarvitse kertoa kaikkea tietoa, koska se kaikki on jo luettavissa. Se on nopein tapa seurata! Ei estetä hyödyllistä tietoa leviämästä!

Oma kanava kokoukselle

Jokainen säännöllinen kokous tarvitsee oman kanavansa, jossa kokous ja sen haasteet, muistiinpanot yms. käydään läpi. Kohta saamme käyttöömme myös automaattisen keskustelun litteroinnin, jolloin ei edes tarvitse kirjoittaa muistiinpanoja. Toisaalta, kaikkea puhuttua tietoa ei välttämättä haluta kirjata.
Joku nopea voi kiteyttää ja kirjoittaa muistiinpanot suoraan digitaaliselle taululle. Ei niin, että otetaan esiin kynä ja paperi, ja jälkeenpäin kirjataan muistiinpanot. Ei, vaan muistiinpanot suoraan kanavaan!

Jos näin toimitaan, kanava voidaan tehdä läpinäkyväksi niille ihmisille, jotka tarvitsevat sitä! Silloin syntyy automaattinen raportoituminen, sana, jonka keksin jo monta vuotta sitten. Loistava ilmiö! Näin läpinäkyvyyttä saadaan johtamiseen.

Raportoituminen!

Tieto raportoituu! Voidaan koko ajan mennä eteenpäin, eikä tarvitse raportoida. Eikö olisi fantastista?

Ei enää PowerPoint raportteja, suoraan vaan tuosta noin muistiinpanot keskustelusta! PowerPoint raportointi on hidas ja siinä rakentamisessa menee paljon aikaa. Ainoastaan, kun tarvitaan todella kauniita raportteja asiakkaille tai sijoittajille, silloin tietenkin ppt on hyvä.

Teams johtamiseen

Pointti on se, että otetaan tämä ihana alusta ja niin voimakas väline, Teams, käyttöön! Teams on ekosysteemi. Teamsin kautta pystyy käyttämään kaikkia softia. Se ei suinkaan siis ole pelkästään kokousjärjestelmä tai tiedostojen latausjärjestelmä.

Voit edetä seuraavalle luokalle ja ottaa Teamsin mukaan johtamiseen. Aivan fantastinen juttu! Silloin strategia implementoituu johtamisen kautta!

Saat strategian tulille! 🔥

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

2. Korjaava suunnitelma

2.15 Miksi strategia kvartaaleittain?

Post author By Markus Westerlund
Post date January 1, 2024
1 Comment on 2.15 Miksi strategia kvartaaleittain?

Miksi strategia kvartaaleittain?

Taas on aika turista strategiasta! Kvartaalistrategian päivitys on itselleni hyvin ajankohtaista. Tällä hetkellä kakkoskvartaali on loppumassa, ja kolmoskvartaalia aletaan suunnittelemaan. Samalla sain yhdeltä asiakkaaltani kysymyksen:

“Miksi strategiaa pitää tehdä kvartaaleittain? Eikö vuosi riitä? Eihän mikään niin nopeasti muutu. Eläimellä on aina pitkä häntä”.

…Sitten ajattelin, että ainahan häntä seuraa jalkoja, kannattaa siis liikuttaa jalkoja! Katsotaan tarkemmin, mikä pointti kvartaalipäivityksessä on.

Strategian aikaperspektiivi

Alla oleva kuva näyttää aikaperspektiiviä. Strategia on siis MITEN mennään tulevaisuuteen. Sitä kannattaa miettiä pitkällä aikataululla. Mikä on strateginen vastineenne strategisiin avainkysymyksiin? Tietenkin on olemassa vuositavoite, koska tilinpäätökset tehdään vuosittain. Sen takia vuositavoite on järkevä asettaa. Mutta, aika moni yritys ei välttämättä hyödynnä sitä potentiaalia, joka liittyy stratetgian vuositavoitteen purkuun kvartaalitavoitteiksi.

Minulla on todella hyviä kokemuksia monen vuoden varrelta vuositavoitteiden purkamisesta kvartaalitavoitteiksi. Jokaisen kvartaalin lopuksi kannattaa tehdä katselmointi missä mennään. Katsotaan mitä saatiin aikaan ja asetetaan seuraavan kvartaalin tavoitteet. Koko vuotta ei kannata pilkkoa heti kvartaaleiksi heti, vaan tehdä sitä mukaan. Se on ketterän suunnittelun pointti!

Vuosikello – järkevintä?

Strateginen vuosikello ei enää oikein toimi – koska yritys jää jälkeen!

Joku saattaa sanoa, että “Juujuu, mutta suuremmassa yrityksessä kvartaaliajattelu ei enää ole mahdollista”. Aivan, jos näin uskotaan, niin edessä voi olla dinosauruksen kuolema. Suunnittelua nopeutetaan syystä. Pitää oppia reagoimaan tosi nopeasti. .

Strategia kvartaaleittain

Asetamme siis osatavoitteet kvartaaleittain. Tottakai aina välillä tehdään isompi strategiakierros ja katsotaan todella pitkälle tulevaisuuteen.

Se iso strategia ei muutu usein, mutta tavoitteet sen alla muuttuvat. Ylätason tavoitteet on pakko purkaa osatavoitteiksi. Kvartaalin vaihtuessa on katselmus todella hyvä asia!

Kvartaalitsekki

Käytännössä pidetään kokoukset sekä johtoryhmän, johtoryhmäläisten omien johtoryhmien, ja tiimien kanssa. Kysytään saatiinko kakkoskvartaalin tavoitteet tehtyä ja mitä olisi järkevää tehdä seuraavan päästäksemme eteenpäin.

Tällä tavalla työstäen koko organisaatio pääsee hetkeksi miettimään helikopterinäkymää tekemiseen. Kun nämä eri tavoitteet saadab yhdensuuntaisiksi, silloin haluttu voima tulee esiin! Kun iso joukko ihmisiä etenee samaan suuntaan, se on valtava voima!

Miksi kvartaali on hyvä?

Tein yhteenvedon siitä, miksi tämä juttu on mielestäni niin hyvä:

Markkina muuttuu

Ensinnäkin, koska kilpailtu markkina muuttuu koko ajan, pitää reagoida. Jos jäämme odottamaan kokonaiseksi vuodeksi ennen kuin teemme suuremman liikkeen, se voi olla liian hidasta. Kilpailukyky rapautuu. Strategian pitää elää. Tottakai ihmiset ymmärtävät, että markkina muuttuu, vaikka strategia päivitettäisiikin vuosikellon mukaan. Väitteeni on kuitenkin, että silloin reagointi tapahtuu liian lyhytjänteisesti. Ei osata arvioida isoja asioita, vaan tehdään pienempiä temppuja, kun oikeasti pitäisi ehkä tehdä isompia reivauksia nopeammin!

Säännöllisyys varmistaa ketteryyden

Tarvitaan ketteryyttä! Jos meillä on kello, jonka mukaan strategia on mielessä ja siihen reagoidaan vähintään kvartaaleittain, silloin säännöllisyys varmistaa sen, että noustaan helikopteriin. Tehdään myös isompia ketteriä päätöksiä.

Motivoi päivittämään tavoitteiden hierarkiaa

Positiivisesti sanoen motivoidaan, mutta oikeastaan myös pakotetaan ihmiset päivittämään seuraavat tavoitteet. Varmistamaan, että tavoitteet ovat yhdensuuntaisia. Tavoitteiden pitää olla hierarkisia. Jos ei ylätavoitteita pureta, syntyy gäppi. Ihmiset eivät osaa toteuttaa ylätavoitteita. Pitää myös miettiä ylätasolla, ja se pohdinta puretaan osatavoitteiksi ja konkreettisiksi tekemisiksi.

Strategia ja operatiiviset asiat linkitettyinä

Näin varmistamme myös, että isommat asiat, eli strategia ja operatiiviset asiat ovat kiinni toisissaan. Ei niin, että strategia on jossain piilossa. Ei niin, että tehdään iso työ ja iso PowerPoint esitys, jonka jälkeen alkaa taas normaali elämä. Strategian ja operatiivisten asioiden pitää olla koko ajan toisissaan kiinni, ja niitä tulee katselmoida!

Helpompi viestittää missä mennään

Viimeinen syy tehdä kvartaalikatselmointi, on ihmisten innostus. Kvartaaliajattelu mahdollistaa sen, että on paljon helpompi viestittää missä mennään. Se tekee ihmisistä herkempiä reagoimaan. Kun näin tehdään, saadaan kerta kaikkiaan parempi potku ihmisiin! He motivoituvat Suuresta Tehtävästämme, ja reivaavat etenemistä.

Strategiset puitteet eivät niin vain muutu nopeasti, mutta niiden sisällä pitää tehdä nopeita reivauksia kuten purjeveneessä. Koko ajan katsotaan mistä tuulee, ja sovittaudutaan muutoksiin.

Parempi potku ja tuhdimpi tulos!

Kun teemme oikeita asioita, niitä asioita mitä asiakkaat haluavat, tulee parempi potku. Inhimillinen energia vapautuu, ja tietenkin saadaan tuhdimpi tulos! Asiakkaiden tarve ohjaa meitä.

Asiakas kiittää

Asiakas ei usein tiedä, mikä hänen tarpeensa on, ja vaikka tietäisikin, se voi olla jo vanhentunut tarve. Tarve on ratkaisu huoleen, ja meillä voi olla uudempi ratkaisu olemassa, palvelu tai tuote, ja se tarvitsee tuoda esille! Asiakasta syväymmärtämällä syntyy onnellisia asiakkaita, ja meille tuhdimpi tulos, koska he haluavat ostaa meiltä apua. Asiakkaat saavat avustamme paljon suuremman edun kuin mitä se heille maksaa.

Näistä syistä kvartaaliajattelu parantaa tempoa ja koko ympäristöämme. Kun strategia on mielessä aina kvartaaleittain, se myös motivoi ja tekee työstä mielekästä.

Laita strategia tulille!🔥

Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

2. Korjaava suunnitelma

2.12 Perfektionisti esimiehenä

Post author By Markus Westerlund
Post date January 1, 2024
1 Comment on 2.12 Perfektionisti esimiehenä

Perfektionisti esimiehenä

Strategiakonsulttina tulee aika usein vastaan tilanne, että inhimillinen yhteistyö on asiakkaan tiimissä vaikeaa. Minulla oli keissi, jossa toimitusjohtaja ja johtoryhmän jäsenet olivat todella turhautuneita. Heillä oli perfektionisti hallituksen puheenjohtajana, ja perfektionisti ei ole koskaan tyytyväinen. Kerron sinulle nyt, miten tällaisessa tilanteessa tulee toimia. Toivottavasti tästä on sinulle apua omassa tilanteessasi!

Perfektionistin paras puoli on se, että hän haluaa laatua. Jos ja kun hän on hyvä, laatua syntyy. Minulla on kylläkin ollut keissi, jossa syntyi ylilaatua. Asiakaskiitosta syntyi, tulostakin, muttei kasvua. Sehän ei ole kovin hauska tilanne. Laatu saattaa mennä liian pitkälle.

Miinuspuoli perfektionistisessa käyttäytymisessä on taas se, että mikään ei riitä. Perfektionisti viestittää, että aina on jotakin mikä pitäisi olla paremmin.

Yhdessä keississä, kun johtoryhmässä puhuttiin asiakastarpeista, silloin se ei riittänyt toimitusjohtajalle, vaan hän halusi tietää tuotteista. Kun taas puhuttiin tuotteista, toimitusjohtaja halusi tietää asiakastyytyväisyydestä. Aina löytyi asia joka puuttui, mikään ei riittänyt. Päätöksiä ei syntynyt, ja se oli hyvin turhauttavaa johtoryhmäläisille.

Kysymys kuuluu: Mikä olisi helpotus tällaiseen tilanteeseen?

Sinulla on varmasti omia kokemuksia perfektionisteista, ja mahdollisesti omia ratkaisujakin.
Näytän kuitenkin yhden ratkaisumallin, joka on auttanut minua henkilökohtaisesti.

Vahvista, että olet kuullut

Kun ihminen sanoo sen ‘mutta’-osuuden, niin vahvista, että olet kuullut!

Muistan, kun ensimmäistä kertaa törmäsin tähän eräässä yrityksessä, jonka toimitusjohtaja oli nimeltään Markku. Hänellä oli pelkkiä erittäin älykkäitä tohtorismiehiä johtoryhmässään. Sinne oli syntynyt sellainen kulttuuri, että he olivat hyvin kriittisiä, ja tuntui siltä, kuin kaikki kilpailisivat siitä, kuka on älykkäin ja kuka osaa listata haittapuolet nopeimmin. Markku oli todella taitava! Vaikka kritiikki kuulosti omaan korvaan aika aggressiiviseltakin, hän jatkoi kysymällä:

“Tarkoititko että…”

Ja kun hän muotoili toisen viestin omin sanoin, toinen ihminen nyökkäsi. Se ei suinkaan tarkoittanut, että Markku oli aina samaa mieltä. Se tarkoitti, että hän oli ymmärtänyt toisen viestin, ja samalla toinen ihminen rauhoittui.

Minulla oli samanlainen kokemus nuorena – minähän menen aina kohti mahdollisuuksia. Yksi kollegani näki aina pelkästään tilanteen vaarat. Yhtenä päivänä kuitenkin ymmärsin sanoa, että “Kuule Matti, jos ei tehdä mitään, upotaan varmasti.” Se oli ensimmäinen kerta, kun Matti nyökkäsi minun kommentilleni.

Pitää siis kuulla mitä toinen sanoo, toistaa se, jotta hän voi rauhoittua, että viesti mennyt perille.

Match vai Mismatch?

Ymmärrä, onko ihmisen ajattelutapa Match vai Mismatch? Oletko sinä henkilö, joka näkee että olutpullosta on puolet juotu, vai oletko se, joka iloitsee, että puolet on vielä jäljellä? Molemmilla näillä ajattelutavoilla on etunsa. Molempia tarvitaan, koska jos emme näe puuttuvia asioita, gäppejä, miten voimme niitä täyttää? Tämä voi aiheuttaa kuitenkin myös ärtymystä. Ihminen, joka haluaa iloita siitä mitä on saavutettu, voi todella turhautua, jos aina kuulee esimieheltä, että jotain vielä puuttuu. Mikään riitä ja pitää tehdä enemmän!

Itseäni on helpottanut paljon, kun olen ymmärtänyt sanoa hiljaa itselleni:

“AHAA! Tässä on ihminen, joka käyttäytyy mismatchillä.”

Minulla oli toinen projekti, jossa eräs kaveri sanoi, että heiltä puuttuu tämä, tämä ja tämä. Silloin ajattelin itsekseni, että hänen aivonsa generoi mismatch-tyyppiä. Lisäksi minulle tuli voimakas tunne siitä, että tälle henkilölle oli tärkeää päästä kuuluviin. Jos mismatch kombinoituu ns. Ego-boy ominaisuuden kanssa, eli siihen että haluaa olla esillä egona, se saattaa olla hyvinkin raskasta muille.

Et voi muuttaa toisen ihmisen tiedon jäsentämistapaa

Jos hän jäsentää mismatchinä, niin sitten asia on niin. Jos ajatukset hänen päässään ovat spagettikasa, ja sinun päässäsi asiat ovat hyvin jäsenneltyjä, et voi silti muuttaa toista. Voit ainoastaan helpottaa oloasi ymmärtämällä. Asiakkaan syväymmärtäminen on erityisen tärkeää. Kun ymmärrät, ei tarvitse hikeentyä. Se jo auttaa, että tunnistaa erilaiset jäsentämistavat.

Mismatch-ajattelija on seuraavan askeleen mestari. Tämä lause on monta kertaa auttanut minua olemaan hermostumatta. Kun olemme päässeet kaksi askelta eteenpäin, hän ei välttämättä kiitä samalla lailla kuin match-tyyppi. Hän katsoo, että taas pitää ottaa yksi askel lisää. Mutta hän kyllä myös kiittää, pitää vaan osata kuulla kiitos puuttuvan osan joukosta.

Kuule se osa, jossa hän kiittää! Jos se on sinulle tärkeää, ota se itseesi, koska hän tarkoittaa sitä. Sitten tulee seuraava askel – ota puuttuva osa sellaisena.

Hyvä tarkoitus

Kaiken käyttäytymisen taustalla on hyvä tarkoitus! Tämä on dogma, joka tulee NLP opista, jota olen opiskellut aikanaan paljon. Idea on se, että ihminen, joka sanoo mustan pilven, haluaa myös päästä siitä pilvestä eroon. Hänellä on siis hyvä tarkoitus. Teillä on molemmilla siis hyvä tarkoitus, ja pyritte yhdessä aurinkoon. Kun ymmärtää, että kaiken käyttäytymisen taustalla on hyvä tarkoitus, se on helpotusta tuova ajatus.

Jos itse olet perfektionisti tai mismatch- tyyppi, niin muista, että se voi laskea muiden ihmisten energiatasoja. On myös ongelma, jos ihmiset menevät poteroon, ja ajattelevat että tietty ihminen on aina tietynlainen, eikä muutu. Siinä ollaan silloin lukkotilanteessa. Hyvä tapa päästä ulos on ymmärtää molempien ajattelutapojen hyödyt.

Kun teemme strategiaa, onhan se hirveän tärkeää nähdä myös riskit ja varautua niihin.

Tärkeintä on kuitenkin keskittyä siihen SUUREEN TEHTÄVÄÄN – aurinkoon – miten autamme asiakkaita. Mikä on se, mitä asiakkaat meiltä haluavat? Jos meitä ei olisi, mitä he itkisivät? Se on meidän SUURI TEHTÄVÄ, joka innostaa kaikkia osapuolia.

Laita strategia tulille ymmärtämällä mismatch-käyttäytymistä!🔥

👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

2. Korjaava suunnitelma

2.16 Roadmap is Dead!

Post author By Markus Westerlund
Post date January 1, 2024

Roadmap is dead!

Perinteinen tiekartta on kuollut! Mitä tulee tilalle? Tilalle tulee tietenkin ketteryys, agility! Mutta miten se tehdään? Nyt kerron asian taustat ja toimintatavan. Lähdetään katsomaan!

Ensinnäkin, “Roadmap is dead”. Miksi sanon näin? Juttuhan on tietenkin niin, että roadmap on lineaarinen tuote. Maailma ei enää ole lineaarinen, koko ajan tapahtuu paljon. Olen itse törmännyt tähän asiaan viimeksi erään miljardiyrityksen strategiaprosessin aikana.

Kyseisen yrityksen viimeisessä workshopissa oli tunnistettu fokusalueet ja suuret tavoitteet. Sitten tuli vastaan kysymys, että laitetaanko ne roadmapille? – Vastaus oli, että se ei tuntunut järkevältä. Ne tavoitteet olivat ikään kuin puitteita, ja niihin piti vain lisätä tekemisiä.

Gantt-kaavio näyttää hienolta, mutta…

Seuraava kuva on oikeastaan lineaarisen ajattelun huipentuma. Se on Gantt-kaavio, joka on aivan fantastinen, jos kaikki pysyy muuttumattomana matkalla.

Gantt-kaavion ongelma on kuitenkin se, että tilanne muuttuu jo heti seuraavana päivänä. Miten sitä sitten koko aika muutetaan? Se on se haaste. Sen takia meidän täytyy keksiä jokin muu systeemi, jotta saadaan Gantt-kaavion edut selkeydestä, mutta niin, että koko ajan reagoidaan.

Oikeastaan voisi sanoa, että Gantt-kaavio on tavoitteiden vyöryttämistä ylhäältä alas. Mutta silloin helposti ihminen unohtuu! Se on ensimmäinen pointti. Toinen pointti on se, että ulkomaailma muuttuu koko ajan. Tänään tehty suunnitelma on huomenna jo eilispäivän suunnitelma.

Minulla oli aikanaan kollega Lea, ja hänellä oli hyvä slogan. Hän sanoi aina:

“Kun on suunnitelma, on mistä poiketa”.

Nyt olemme tulleet siihen pisteeseen, että meidän täytyy tehdä ketteriä suunnitelmia.

Minusta on tullut taas hierarkian fani, muttei perinteisessä muodossa. Kyllä hierarkiassa on paljon hyvääkin, se on kuitenkin organisaation keskushermosto ja selkäranka. Mutta jos saamme yhtäaikaisesti toteutettua sekä top-down ja bottom-up etenemisen, eli keskustelua, sopimista ja ketterää päivittämistä, se on valtavan hyvä asia.

Fanitan eniten nykyään hybridiorganisaatiota, missä hierarkia on taustalla vähän harmaalla, ja erilaisia tiimejä on sen päällä. Tiimejä tulee ja menee koko ajan. Heti kun tiimit ovat saaneet tehtävänsä suoritettua, ne puretaan jne. Se on todella ketterä maailma!

Paras tie sektorin sisällä

Silloin iso strategia on se, että määritellään sektori. “Sektori on tuossa, kertokaa mikä on paras tie sen sisällä!”

Pointti on se, että ihmisiä innostaa kovasti, kun he saavat luoda itse ja omistautua, eikä vain sitoutua. Omistautuminen ja sitoutuminen ovat kaksi aivan eri tunnetta sisältävää sanaa. Arvaa kummassa purkautuu enemmän energiaa? Olenko sitoutunut jonkun toisen tolppaan? Sehän on kauhea ajatus. Omistautuminen on positiivinen sana, ja se energiamäärä mikä purkautuu on aivan toista tasoa.

Ketterä suunnittelu

Miten tämä homma siis tehdään? Edelleen pitää suunnitella, siinä ei ole mitään huonoa. Tehdään suunnitelma, jossa on paljon tekemisiä, jotka voidaan niputtaa välilehtien alle kuten vanhassa mapissa. Koko idea on siinä miten tästä suunnitelmasta lähdetään toteutukseen. Suunnitelma on oikeastaan työpino, joka on siis backlog englanniksi. Miten se puretaan arjen tekemisiksi, ja missä järjestyksessä?

Erittäin hyvä ja sikahelppo tapa on tehdä suunnitelma digitaaliselle, elävälle ohjaustaululle. Itse käytämme tähän Trelloa. Tauluun laitetaan neljä saraketta:

Ongoing: Mitkä tehtävät ovat meneillään tällä hetkellä?
Starts Q3: Mitkä tehtävät käynnistyvät seuraavassa kvartaalissa? Tätä kirjoittaessani ollaan kakkoskvartaalin lopussa. Nyt suunnitellaan kolmatta kvartaalia, nimenomaan niitä asioita, joiden työ alkaa kolmannella kvartaalilla. Tehtävät kirjoitetaan sarakkeiden sisään korteille, ja ne priorisoidaan tärkeysjärjestykseen.
Starts Q4: Mitkä tehtävät käynnistyvät neljännessä kvartaalissa? Kakkoskvartaalin lopussa suunniteltiin jo mitä työpinon tehtäviä suoritetaan neljännellä kvartaalilla. Kun neljäs kvartaali lähestyy, päivitämme tilanteen. Ehkä kolmoskvartaalista jäi jotain tekemättä, tai ehkä syntyi ideoita uudesta tärkeästä tekemisestä.
Starts Later: Tänne laitetaan kaikki se työ, mitä tehdään myöhemmin.

Sen jälkeen kun tämä suunnitelma on tehty, voi oikeastaan unohtaa muut kuin seuraavan kvartaalin asiat. Sitten ei tarvitse olla huolissaan muista töistä. Olkapäät tuntuvat kevyemmiltä – siitä ihmiset pitävät. Tarvitsee kantaa vain yhden kvartaalin asiat kerrallaan. Taulun tehtäviä katsotaan ja priorisoidaan kokouksissa usein, ehkä viikoittain tai joka toinen viikko.

Näin Tiekartta on muuttunut ketteräksi suunnitelmaksi! Jos haluat kuitenkin käyttää tiekartta-sanaa, siitä tulee silloin kuitenkin jo ihan uudenlainen ketterä tiekartta. Kun kaikki yllä olevat työt on tunnistettu strategiaprosessissa, niin tehtävätaulun priorisointi workshopissa menee alle vartissa. Aivan huikea homma! Suosittelen tätä mitä suurimmassa määrin. Tätä taulua tarkastellaan jatkuvasti ohjauskokouksissa ja tehtävät merkitään liikennevaloin, jotta tiedetään miten asiat etenevät. Koko pinoa EI tarvitse kantaa olkapäillään, kannetaan vain yksi pino kerrallaan. Tässä on yksi strategisen ajattelun keihäänkärki!

Elävä eteneminen

Jätetään rigidi tiekartta ja mennään elävään etenemiseen! Tämä on kaikille win-win tilanne: Asiakkaat tykkäävät, kun heitä palvellaan nopeasti. Ihmiset tykkäävät kun saavat toteuttaa itseään. Omistajat tykkäävät, kun saavat enemmän tuottoa sijoitukselleen. Kaikki voittavat! Koko hommaa ohjaa meidän Purpose, eli Suuri Tehtävä.

Nämä eivät ole ihmeellisiä asioita, mutta ne täytyy vain tehdä ja tehdä uudella paremmalla tavalla. Ja sitten pitää saada ihmiset mukaan ja osata tehdä tämä käytännössä! Jos haluat jutella tästä asiasta enemmän, ota yhteyttä!

Laita strategia tulille! 🔥

👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

2. Korjaava suunnitelma

2.03 Strategiset tavoitteet tekemiseksi

Post author By Markus Westerlund
Post date January 1, 2024
3 Comments on 2.03 Strategiset tavoitteet tekemiseksi

Strategiset tavoitteet tekemisiksi

Tänään minulla on innostava aihe kerrottavaksi! Puhun siitä, miten strategiset tavoitteet saadaan tekemisiksi. Strateginen tavoite on aina ylätason ajatus. Miten ylätason ajatus saadaan konkreettisiksi tekemisiksi?

Strategia: Ylätason tavoitteita

Strategiahan on helikopteriajattelua. Pitää olla pää pilvissä, mutta pitkät jalat – tämä on mottoni. Kun koko strateginen ajattelu on kiteytetty yhdelle strategiasivulle, eli Strategy 1Pagerille, strategiaa pitää alkaa toteuttaa tavoitteiden kautta. Nämä tavoitteet ovat aina ylätason tavoitteita. Tekeminen on taas ruohonjuuritasolla. Näiden väliin syntyy kuitenkin hyvin helposti gäppi. Miten gäppi kurotaan kiinni, niin että strategiasta tulisi konkreettinen ja se toteutuu nopeammin? Se olisi todella arvokasta tietää.

Osatavoitteilla konkretisointi

Kun strateginen tavoite puretaan osatavoitteiksi, se saadaan konkretisoitua. Siksi tarvitsemme osatavoitteita, koska ne purkautuvat tekemisiksi.

Siis, kuvan himmeli tarvitaan, jotta strategia voidaan toteuttaa. Se on niin yksinkertainen ajatus, mutta silti tämä työ jää helposti tekemättä.

Ihmiset, jotka toteuttavat tekemisiä ovat joskus malttamattomia, he haluavat heti konkretiaa. Ei saa mennä liian nopeasti! Ensin pitää kirkastaa ylätason ongelma, ja vasta sitten purkaa se osatavoitteiksi ja konkretiaan. Sanon ihmisille aina, että nyt täytyy alkaa katsoa firmaa toimitusjohtajan näkökulmasta. Ylätasolla täytyy malttaa hetki, niin että se saadaan kirkkaaksi. Näin syntyy parempia tavoitteita ja parempaa tekemistä!

Koko idea on löytää menestyksekkäämpää tekemistä!

Vastuut

Tietenkin tarvitaan vastuita. Firmat osaavat kyllä usein jakaa vastuuta, mutta voi olla että vastuuhenkilöt voidaan löytää nopeammin, jos strategia on selvästi jaettu osatavoitteiksi. Siinä välissä on usein aika paljon hässäkkää ja aikaa kuluu.

Kaikkein kauheintahan on, jos linkki katkeaa ja strategia jää vain PowerPoint-nipuksi, jota katsotaan vuoden kuluttua. Tarvitaan läpinäkyvyyttä ja konkreettinen tapa seurata näitä ihmisiä.

Resursointi

Firmassa on aina keskeisiä avainhenkilöitä, jotka aina siirretään kaikkiin projekteihin. Jos näin tapahtuu, eihän kukaan ehdi tehdä mitään. Strategia ei konkretisoidu ja toteudu!

Tiimihenkilöt, jotka alkavat toteuttaa ja suunnittelemaan tavoitteita, ylikuormittuvat hyvin helposti. Täytyy tehdä resursointikartta, josta näkee suoraan kuinka monessa paikassa tietty yksilö yhtä aikaa on. Hän ei saa olla liian monessa mukana, vain yhdessä tai kahdessa osatavoitteessa. Jos ihmisellä on neljä projektia, ei ole kovin hyvä juttu, toteutus viivästyy!

Tiekartta

Millä tavalla päästään strategian ylätavoitteisiin? Luodaan tiekartta priorisoimalla osatavoitteita: Mitä kannattaa tehdä ensiksi, ja mitä sen jälkeen?

Tällä tavalla kun luodaan tiekartta, lopputulos on se, että todella toteutamme SUURTA TEHTÄVÄÄMME. Kaikki ovat hyvin iloisia!

Tiekartta sprinteissä

Sprintti on kalenteriaika, viikko tai kaksi. Kun tiekartta ja tavoitteet toteutetaan sprinteissä, sprintin alussa katselmoidaan millainen työpino on: Mitä ollaan saatu valmiiksi edellisessä sprintissä, ja mitä tekemisiä valitaan seuraavalle sprintille?

Kuvassa siniset kansiot ovat osatavoitteita ja harmaat ovat tekemisiä. Kun tekemisiä valitaan vain seuraavalle viikolle tai kahdelle, ihmiset tietävät aika hyvin oman kuormitustilanteensa ja paljonko he pystyvät tekemään. Silloin he valitsevat realistisemman määrän tekemisiä. Lisäksi kaikki ovat sonnellisempia, kun ei enää tarvitse stressata koko työpinoa. Ei tarvitse kantaa koko pinkkaa olkapäillään, tämänhetkisten tavoitteiden toteuttaminen riittää!

Sprintissä syntyy aikapaine! Ihmiset tietävät, että heiltä kysytään kahden viikon kuluttua saivatko he tehtävän valmiiksi. Tämä johtaa siihen, että ihmiset näkevät vaivaa, jotta tehtävät valmistuisivat. He keskittyvät tehtävän ytimeen sen sijaan, että rakentaisivat sen ympärille ylimääräistä.

Sprinttityöskentelyssä projektit konvergoituvat, keskittyvät ytimeen. Perinteisessä projektiajattelussa aikataulu helposti viivästyy, kun matkalla projektikokouksissa keksitään lisää hienoja juttua. Kun projektin tavoiteaikataulu ei jousta, ihmiset priorisoivat ja keskittyvät tehtävän ytimeen.

Strategiataulu

Tämän koko projektin johtamiseen tarvitaan strategiataulu.

Olen huomannut, että suuremmissa firmoissa tarvitaan kahden tasoisia tauluja. Yksi on johtoryhmän taulu, josta löytyvät suuret valinnat ja tavoitteet, ja miten niissä edetään. Toiseen tauluun laitetaan isompien tavoitteiden purkamisen tulos, eli osatavoitteet ja niihin liittyvät tekemiset. Kun taulujen avulla tavoitteita ja tekemisiä katselmoidaan viikottain, silloin strategia toteutuu nopeasti!

Strategia toteutus

Loppujen lopuksi logiikka on aika yksinkertainen. Magiikka tulee siitä, millä tavalla käytännössä tämän toteutat, miten rakennat struktuurin tarvittaviin välineisiin ja kokousagendoihin.

Kun strategian implementointeja on tehnyt paljon, niin jokainen projekti on opettanut tapoja miten työ tehdään vielä tehokkaammin näkyväksi. Silloin ihmiset osaavat tehdä parempaa priorisointia ja menestys seuraa. Soita niin jutellaan (Markus: 050 67030).

Laita strategia ja strategiset tavoitteet tulille! 🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

2. Korjaava suunnitelma

2.13 Keissi: Innostava esimiesten strategiakokous

Post author By Markus Westerlund
Post date January 1, 2024

Keissi: Innostava esimiesten strategiakokous

Minulla oli aivan mahtava keissi, kyseessä oli esimiesten strategiakokous. Se oli uudenlaista ja innostavaa! Tämä kvartaalikokous oli jollain tavalla erilainen. Tähän syntyi sellainen dynamiikka 47 esimiehen kanssa, jota en ole ennen kokenut. Otimme riskin ja pidimme kaikki kahden minuutin esityksinä! Vain kaksi minuuttia, voitko kuvitella?! Tehtiin myös jopa 5 ryhmätyötä! Kolmen tunnin kokous, kaksi 5 min taukoa noin tunnin välein, viisi ryhmätyötä ja melkein 20 esitystä!

Kvartaali strategian päivitys

Ensinnäkin, kysymys oli strategian kvartaalipäivityksestä. Tämä yrityksen strategiaprosessi on kehittynyt ketteräksi. Noin kolmen-viiden vuoden välein tehdään iso strategiaprosessi, jossa jokainen kivi käännetään. Sen jälkeen strategiaa päivitetään joustavasti kvartaaleittain. Tavoitteita ja niiden osatavoitteita päivitetään sitä mukaan kuin tilanne muuttuu. Johtajat valmistelevat seuraavan kvartaalin tavoitteet oman porukkansa kanssa, ja nyt pidettiin esimieskunnan kvartaalitsekki, jossa eri yksiköiden seuraavat tavoitteet kerrottiin ja niistä keskusteltiin. Tämä esimiesten strategiakokous oli aivan erilainen yhteenvetokokous, ja hyvin osallistava sellainen.

Hissipuhe

Esimiesten strategiakokous alkoi toimitusjohtajan tervetuliaspuheella ja kertoi päivän tavoitteesta. Käytössä oli yhden sivun strategia, eli Strategy 1Pager. Siihen oli tullut muutamia pienempi muutos. Uutta oli muotoiltu parin lauseen hissipuhe – todella ylätason strategiakiteytys, joka kiteyttää strategian vain muutamaan pointtiin. Sellaistakin tarvitaan. Kun joku kysyy mikä yrityksesi strategia on, siihen täytyy osata vastata!

By-the-way, kannattava kasvu tai vain kasvu eivät ole strategioita, ne ovat strategiatyyppejä. Kun halutaan kannattavaa kasvua, niin strategia on MITEN se kasvu saadaan aikaiseksi.

Toimitusjohtaja puhui alussa noin vartin verran. Upeaa oli se, että ihmiset saivat kommentoida esitettyä hissipuhetta ryhmissä. Ryhmätyö kesti vain viisi minuuttia. Muutama viritysehdotus tuli, mutta pääasiassa kommentit olivat niin innokkaita ja kirkkaita!

Markkinatilanne

Seuraavassa vaiheessa oli kolmen Business Unit-vetäjän esitykset. Olin sanonut näille kavereille, että heillä on kaksi minuuttia aikaa kertoa mitä markkinoilla tapahtuu. Eihän sellaista hyvä luoja olla koskaan tehty!

Niin ne kaverit vaan lähtivät tekemään! Heille oli valmistettu yksi slaidi, suunnilleen samanlainen kuin yllä oleva kuva. Sitä mukaan kun muut puhuivat, tein muistiinpanoja slaidin alle. Minulla oli koko ajan sekuntikello käynnissä, ja huomautin aina kun oli 15 sekuntia aikaa jäljellä. Kaverit puhuivat muutaman sekunnin yli, mutta tämä toimi todella hyvin, ihan fantsua!

Seuraava BU-vetäjä piti oman puheensa. Samoin kolmas vetäjä piti puheensa, ja yhtäkkiä kuudessa minuutissa olimme kuulleet ytimen koko markkinatilanteesta! Nämä kolme kaveria ovat äärimmäisen hyviä esitelmöitsijöitä – oli suuri ilo kuulla heitä.

Mutta sitten annettiin ihmisten puhua, puhua kolmen hengen ryhmissä satunnaisjaolla. Ryhmissä oli eri kansallisuuksia. Hyvin lyhyt ryhmätyö, 5 minuuttia…

Ryhmätyö: Mikä innostaa?

Mentiin ryhmätyöhuoneisiin. Kysymys oli, mikä markkinatilanteessa innosti. Ei puhuta aina vain siitä, että markkinatilanne on uhka. Kukin kirjoitti digiseinälle kommentit, esim.

There is a clear movement happening in the market! Trend is your friend!

The customers are there and the demand

Being one of first movers is always inspiring. Many interesting opportunities.

We are right there where the growth is! That is motivating.

Our offer is right and reflecting the customer’s demand of more sustainable products.

Saimme jokaiselta ryhmältä kommentin, yhteensä 15 kappaletta! Purimme asian poimimalla kommenttien seasta muutaman, joista sitten keskusteltiin isossa ryhmässä. On niin kätevää, että nappia painamalla ihmiset saadaan ryhmätyöhuoneisiin, ja nappia painamalla ryhmätyöhuoneista ulos. Käytimme tähän Microsoft Teamsiä.

Kvartaalitavoitteet

Seuraava harjoitus oli kvartaalitavoitteiden esittely. Liiketoimintavetäjät saivat jälleen kaksi minuuttia aikaa kertoa heidän kvartaalitavoitteistaan. Minulla oli kuva, jossa näkyi sekä strategiset tavoitteet, vuositavoitteet, edellisen kvartaalin tulokset, ja nyt esiteltiin seuraavan kvartaalin tavoitteet.
Kaverit tekivät työtä käskettyä!

Sen jälkeen tulivat muut yksiköt: markkinointi, HR, kommunikointi, finanssi ja lakimies ja muutama muu pitivät esityksensä. 12 esitystä kaksi minuuttia kerrallaan! Mietin etukäteen, että mitähän tästä tulee.
Mutta aivan hurja juttu siitä syntyi! Toimi kuin junan vessa.

Koko esimieskunta näki nyt myös tukifunktioiden tavoitteet! Ne jäävät helposti aina liiketoimintayksiköiden alle. Ja heti perään kysyttiin ryhmätyössä miltä kaikki vaikuttaa.

Ryhmätyö: Miltä vaikuttaa?

Transparent, clear and focused!

Quarterly solid goals that will be valid and important also in long term perspective!

Goals seem focused and ambitious. Need to ensure we are both ambitious and realistic in terms of timeline to achieve. – Tämäkin kommentti kertoo, että tässä oli potkua! Mielestäni pitää ollakin!

Not easy to evaluate all the goals, but increases the understanding what the others are doing. Many things going on. – Tällainen pieni hetki, ja yhtäkkiä täysi läpinäkyvyys!

Good to see support functions task/goals! This needs to be seen by the whole organization. Overall goals seem good and leading to success (long/short term)

Oli kyllä jonkinlainen riski pitää kaikki vain kahden minuutin esityksinä, mutta saatiin kovat aplodit!

Tunnusluvut

Sitten oli toimitusjohtajan vuoro kertoa lukuja ja volyymit. Volyymit olivat menneet hyvin, kannattavuudessa on parannettavaa.

Mistä lisää voimaa?

Seuraavaan ryhmätyöhön asetettiin vaikeampi kysymys: Mistä löydettäisiin isot vipuvarret? Vipuvarsi on suosikkimetaforani. Kaikki aktiviteetit ovat vipuvarsia. On pieniä, keskisuuria ja isoja vipuvarsia.
Ihmiset saivat mennä tunnistamaan mitkä heidän mielestään ovat suurimmat jutut.

Vastauksista erottautui asiakaslähtöisyys. Asiakas on strategian kärjessä niin paljon kuin olla ja voi. Lisäksi tuli useampi kommentti sisäisistä kokouksista. Pidetään vähemmän sisäisiä kokouksia ja lyhennetään niitä. Tehdään työt yhdessä, mutta käytetään digiteknologiaa! Bisnesprosessit ja automaatiot tulevat tähän mukaan yhä voimmakkaammin. Aika makea juttu!

Puhuttiin myös siitä, mitä voimme tehdä vähemmän? Mihin pitää käyttää enemmän aikaa?
Näitä asioita ihmiset kävivät läpi, aika makeita juttuja.

Uusi IT pomo

Seuraavaksi oli uuden IT-pomon esittäytyminen. Hän oli ryhmänsä kanssa aloittanut prosessin, jossa mietittiin asiakalähtöisesti IT:n TOP3 keskeistä strategista kysymystä.

Ensimmäinen kysymys oli: How can IT support us to grow our business as efficiently as possible? – Ihmiset saivat arvioida janalla oliko kysymys hyvin relevantti vai ei.

Viimeinen kysymys sai vähiten pisteitä. How could we get rid of overlapping systems? – Organisaatioissa järjestelmiä on ihan hirveästi, ja jotkut ovat päällekkäisiä. Jos ja kun tehdään yritysosto, niin uusia järjestelmiä tulee väkisinkin mukaan. Ihmiset arvioivat kysymyksiä janalla. Kuvasta näkyy, että siivoaminen sai vähiten pisteitä, vaikka ihan ok sekin. Kannattavuus kuitenkin vaatii siivoamisen. Tällaisia kommentteja saatiin lyhyessä 5 minuutin ryhmätyössä:

Relevant topics, just continue with those targets.

To have a good helicopter view of the IT ecosystem. Make sure that people use the same systems.

IT works well.

More coordinated view on IT-needs and priorities.

Strategiakokouksen loppupulssi

Sitten oli loppupulssin vuoro. Kysyttiin: Minkälainen kokous? Kuva puhuu puolestaan. Pelkkää suitsutusta!

Yleensä aina joku sanoo, että tahti oli liian nopea. Sanoin alussa, että tämä nyt vain on tällaista nykyään. Pienemmällä ajalla täytyy saada enemmän aikaiseksi! – Welcome to the new normal!

Ihmettelin kuitenkin, ettei tullut yhtään kriittistä palautetta. Jollain tavalla tämä esimiesten strategiakokous ja idea kahden minuutin esityksestä ja keskusteluista upposi todella hyvin! Ja se, että ihmiset aina vaihtuivat ryhmissä oli hauskaa. Moni tapasi uusia kollegoja, joiden kanssaan eivät vielä olleet jutelleet.

Teknologian hyödyntäminen näissä kokouksissa on se juju. Käytä sitä hyväksesi!

Jos olet kiinnostunut tästä aiheesta enemmän, tehdään teille samanlainen prosessi! Väitän, että tämä esimiesten strategiakokous voi muuttaa yrityksen kulttuuria, kun nähdään mitä on mahdollista tehdä isossakin ryhmässä. Kun isket keskushermostoon, esimieskuntaan, ketterillä työtavoilla, niin johan alkaa tapahtua!

Laita strategia tulille! 🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme