Category: 3. Ongelman tunnistaminen

1.12 Yrityksen Suuri Tehtävä

Post author By Markus Westerlund
Post date January 11, 2024
26 Comments on 1.12 Yrityksen Suuri Tehtävä

Yrityksen SUURI TEHTÄVÄ

Tänään puhun aivan kettinkisestä asiasta, jolla saa menestyksen lentoon. Puhun yrityksen SUURESTA TEHTÄVÄSTÄ. Suuri Tehtävä on paras suomenkielinen vastine sanalle purpose, joka taas puolestaan yhdistää mission ja vision.

Mennään asiaan!

Kysyn sinulta ensin: Miksi yritys on olemassa? Mikä on sen pointti? Se minkä vastauksen annat spontaanisti, kertoo kulttuurin ytimestäsi. Kysymykseen voi vastata monella tavalla. Väitän, että tavoista toinen voi olla parempi kuin toinen.

Kysyn toisella tavalla: Miksi asiakkaat ostavat meiltä? Onko tämä vastaus se, joka on meidän yrityksemme olemassaolo ja pointti?

Tai sitten: Miksi ihmiset ovat töissä meillä? Onko tämä asia se meidän olemassaolon pointti, vai onko sen takana joku suurempi ajatus?

Miksi sijoittajat ovat sijoittaneet meihin rahaa? Onko yrityksen perimmäinen syy se, että tienataan niille, jotka riskeeraavat rahansa? Joku sanoo, että tottakai! Toinen sanoo, että se on välttämätön asia, muuten yritys ei ole olemassa. Oikein, ihmiset vetävät pääomansa pois, jos eivät saa sille korkoa ja katetta. Odottavat myös yrityksen arvon nousua.

Voi myös ajatella, että yritys on olemassa sen takia, että kaikilla osapuilla – omistajilla, asiakkailla ja työntekijöillä – kaikilla on usko hyvään.

He uskovat, että tällä idealla voidaan todella parantaa maailmaa ja voidaan luoda arvoa sekä itsellemme, asiakkaille että myös omistajille. Samoin luomme arvoa myös valtiolle antamalla verotuloja, joilla saadaan yhteiskuntaa rakennettua. Jos teemme tämän oikein oikeilla valinnoilla, niin kaikki tämä tapahtuu. Silloin uskomme hyvään.

Meillä on siis SUURI TEHTÄVÄ! Se on ylitse kaikkien muiden tehtävien. Jos asiakkaat kokevat saavansa meiltä todella paljon, silloin me työntekijöinä nautimme onnistumisestamme. Asiakas ostaa meiltä enemmän ja omistaja näkee, että rahaa tulee kuin rännistä ja sijoitus saa korkoa.

Vielä sanon sen, että sijoittaja voi olla myös nuori perhe, joka on sijoittanut pienen ylimääräisen rahan meihin. Tottakai sijoittajalle täytyy siis saada korkoa siitä. Se ei ole rumaa, vaan nimenomaan oikein. He ovat ottaneet riskin ja laittaneet pääomansa meihin, koska uskovat että se on kannattavaa heille. Ollaan kiitollisia tästä ja maksetaan osinkoa ja nostetaan yrityksen arvoa kaikkien eduksi.

Suuri Tehtävä konseptiksi

Kerron miten tämän voi konseptoida itselleen. Kaikki yrityselämässä ovat kohdanneet sanoihin visio ja missio. Nämä ovat jotenkin helposti vain sanahelinää. Lisäksi kun ne ovat kirjaimellisesti lähellä toisiaan, ne menevät sekaisin. Siksi lanseeraan uuden tavan ajatella lyömällä nämä kaksi sanaa yhteen.

Puhun silloin purposesta. Käytän tässä englanninkielistä sanaa, koska se on mielestäni paras hyvä lyhyt käsite Suurelle Tehtävälle. Tällä systeemillä voit nimittäin johtaa yritystäsi.

Strategiatyötä valmistellessamme olen näyttänyt nuo kaksi vaihtoehtoista mallia parillekymmenelle asiakkaalle ja kysynyt kumpaa tapaa he haluavat käyttää. Vanhempaa missio-visio systeemiä, vai purpose-systeemiä, joka on helpompi. Siinä on vain yksi sana. Kaikki ovat olleet sitä mieltä, että Purpose vie voiton. Sillä menemme tulevaisuuteen.

Tässä on yhtälö, joka on kettinkiä. Purpose on yhtä suuri asia kuin missio + visio.
Lähdetään taustoittamaan tätä yhtälöä.

Kerron nyt aurinkomallista. Metaforan olen keksinyt itse, mutta idea on alunperin Harvard Business Schoolin professori Cynthia Montgomeryn, joka on kirjoittanut kirjan Strategist.

Siinä mainitaan System Of Advantage. Hän käyttää ohjauspyörää, mutta huomasin että voin käyttää aurinkosymbolia, jota olen monta monta vuotta käyttänyt. Tästä syntyi Purpose-konsepti. Se kertoo, miten Suuri Tehtävämme loistaa arjen tekemisessä eri toiminnoissamme. Sijoitamme auringonsäteiden sektoreihin erilaisia toimintojamme. Siellä voi olla asiakasvalinta, tuotteet, palvelu, myynti, hinnoittelu, logistiikka, talous ynnä muuta.

Tämä Suuri Tehtävä pitää näkyä eri toiminnoissa. Se voi olla toteutettu eri laajuudessa, eli joissain toiminnoissa on päästy pidemmälle tämän Suuren Tehtävän soveltamisessa. Joissain toiminnoissa ei olla yhtä pitkällä.

Jos tämä on Suuri Tehtävämme nyt, niin mikä se on sitten tulevaisuudessa?

Tulvaisuudessa auringonsäteet ovat edenneet pidemmälle. ”Visiomme” on siis saada homma vietyä tappiin asti eri toiminnoissa. Mutta, jos aikaisempi kuva on nykytila (jota usein kutsutaan missioksi) ja tämä kuva yllä on ”visio”, eikö kyse ole samasta asiasta? Suuri tehtävä jollain tavalla vain kirkastuu matkalla.

Keissiesimerkki

Tässä on keissi. Olen itse tämän kiteyttänyt, joten tämä ei ole virallinen slaidi. Mutta se on aika hyvä. Pyydän, että tunnistaisit tämän yrityksen. Aloita lukemalla keskus: “Tyylikästä kalustamista monelle”. Sitten lue sektorien tekstejä. Mitäs asiakaspuolella tehdään? Asiakkailla on pienet asuintilat ja he arvostavat muotoilua. Hinnat sopivat useiden kukkaroon. Ravintola tavaratalon alkupäässä. Mikä yritys? – No, sehän on IKEA tietenkin.

Cynthia Montgomery käyttää IKEAA keissinä. IKEA on yrityksenä luonut ylivoimaisen konseptin, jolla on pitkäaikainen kilpailuetu, Sustainable Competitive Advantage. Kuka tahansa kalustusfirma voi kopioida minkä tahansa näistä bulleteista, joita kutsun kultajyviksi. Voit kopioida ravintolan ja lasten kaupan, mutta kokeilepas kopioida kokonaisuus. Ei vain onnistu. IKEAlla koko konsepti on niin syvällä kulttuurissa.

Lisäksi Ingvar Kamprad säätiöitti omistuksen, ja kielsi IKEAn myynnin. IKEAa ei voi ostaa. Jos yrität yrität kopioida heitä, olet aina monta askelta jäljessä. He vain parantavat konseptejaan. Aivan hurja tapa luoda kilpailuetua ja rakentaa kultajyviä!

Kultajyviä

Melkein kaikki asiakkaat, joiden kanssa teen töitä sanovat, että heillä on erilaistaminen jotenkin hakusessa. Että, mikä se meidän (asiakkaan) erilaisuus oikein on? Vastaan käyttämällä tätä kultajyvä-esimerkkiä: Jos etsit kilon kultakimpaletta metsästä, niin sitä ei löydä. Se ei ole yksi asia, joka ratkaisee. Jos sen sijaan löydät kolmekymmentä kultajyvää, niin niiden yhdistelmä on ainutlaatuinen. Ei se pieni kultajyvä yksinään, vaan se yhdistelmä ja sen päälle rakennettu kulttuuri on ainutlaatuinen.

Kun meillä on Suuri Tehtävämme, niin opimme soveltamaan sitä jokaisen ihmisen työhön ja rakennamme kultajyvien joukon, jolla olemme aivan ylivoimaisia kilpailussa. Eikö olekin kova juttu?

Silloin voimme rakentaa koko strategiamme niin, että otetaan Purpose ohjenuoraksi. Todetaan, että ollaan täällä tänään, jolloin auringon säteet ovat edenneet vain osin toimintoihin. Tulevaisuudessa haluamme olla tuolla, jossa auringonsäteet ovat edenneet pitkälle. Tähän väliin rakennamme strategian ja päätämme esimerkiksi kolmesta suuresta fokusalueesta, joihin keskitymme.

Samat visiot kaikilla

Kun kysyn suomalaisilta yrityksiltä mikä heidän visionsa on, niin tiedän vastauksen jo etukäteen. Kaikilla on aina sama. Kaikki haluavat olla Nr. 1. Sitten kun kysyn, että “Eikö numero ykkönen ole asema?”, he vastaavat “Kyllä.” “Kuka sen aseman teille antaa?”, kysyn. “No asiakkaat!” “Mitä hienoa sitten teette, jotta olette asiakkaiden ykkösaseman arvoisia?” Silloin sormi menee suuhun! Kultajyväkokoelma ei siis ole selvänä.

Siksi suosittelisin, että rakenna tämä systeemi. Silloin voit ratkaista erilaistamisen haasteen. Lanseerasin tämän juuri yhdelle pörssiyritykselle, jonka toimitusjohtaja innostui tästä ajatuksesta valtavasti ja hallitus oli ihan hehkussa.

Tässä on se juttu, jolla voidaan kuvata koko konsepti hyvällä tavalla. Tarkoitan hyvällä tavalla sitä, että se voidaan helposti viestittää sekä omille ihmisille että asiakkaille. Jos emme ole itse innostuneita Suuresta Tehtävästämme, niin miten ihmeessä se tarttuu asiakkaisiin? Ensiksi pitää olla todella itse kiinnostunut työnsä merkityksestä, olla töissä sellaisessa yrityksessä, joka osaksi haluaa tulla. Sitten levitämme tehtävän hyödyn asiakkaille.

Hyvä ystävä, rakenna aurinkomalli, Suuri Tehtävä! Silloin saat selvää kilpailuetua, kun koko porukka hehkuu ja asiakkaat kiittävät. Asiakkaat maksavat palkkionne mielellään, koska saavat paljon paljon suuremman hyödyn. Silloin win-win-win toimii, kaikki voittaa!

Laita strategia tulille!

Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

3. Ongelman tunnistaminen

1.06 Konsensuksen kompastuskivi

Post author By Markus Westerlund
Post date January 9, 2024
1 Comment on 1.06 Konsensuksen kompastuskivi

Konsensuksen kompastuskivi

Tänään ajattelin puhua ilmiöstä, johon olen jälleen törmännyt strategiatyössäni. Kyseessä on siis konsensuksen kompastuskivi. Konsensus on strategiassa todella hieno asia, tiedämme sen olevan hyvä. Sillä on kuitenkin myös huonoja puolia.

Konsensus on strategiassa ikään kuin kaksiteräinen miekka. Hyviä puoli on se, että osallistetaan ja tehdään yhdessä. Kun kaikkia on kuultu, implementointi lähtee käyntiin paremmin.

Mutta, hyvin helposti käy niin, että se on todella hidas prosessi. Keskustellaan ja keskustellaan, ja lopulta vasta päästään päätökseen. Ruotsissa ollaan opittu keskustelukulttuuri hyvin, mutta he osaavat myös pitää päätöksen terävänä. Keskustella voi tiettyyn pisteeseen asti, sitten täytyy mennä eteenpäin. Muuten kaikki vesittyy, joka on konsensuksen huono puoli.

Törmäsin kommenttiin:

“Voiko yksittäinen kommentti olla ratkaiseva jutussa, eikö pidä miettiä kokonaisuutta?”

Kuulun siihen koulukuntaan, joka uskoo yksittäinen kommentti voi olla se tärkein. Jos ajatellaan tarinaa keisarin uusista vaatteista: Yksi pieni lapsi oli ainoa joka uskalsi sanoa, että keisari oli alasti.
Kun kuuntelemme joukkoa ihmisiä, yhden henkilön mielipide voi olla ratkaisevan hieno, vaikka muut olisivatkin eri mieltä. Kannattaa kuulla myös yksilöä!

Keissi

Minulla on keissi ns. älykkö-organisaatiosta. Se on täynnä hyvin älykkäitä ihmisiä. Sinne on syntynyt ongelma, ettei siellä tehdä päätöksiä ja kaikki kestää hirveän kauan. Olen nyt yrittänyt selvittää, mikä se juttu on. Voi olla, että organisaation odotukset ovat niin korkealla, että kaikkien puheenvuorojen täytyy olla hyvin älykkäitä. Jos sinulla ei ole älykästä sanottavaa, parempi että olet hiljaa.

Jos puheenvuoron pitää olla Nobelin palkinnon arvoinen, silloinhan ei uskalleta puhua. Siitä syntyy hidas prosessi, kun aina pitää varmistaa, että oma näkökanta kantaa. Jos kulttuurissa on odotus, että kaikkia kiviä pitää ensin kääntää, se johtaa pitkiin palavereihin ja on todella hidasta. Päätöksiä ei synny, ja se on useimmissa paikoissa ongelma.

Yllä kuvatunlainen organisaatio laittaa mielellään arvokseen rohkeuden. Arvot ovat jänniä siinä, että niissä usein kuvataan juuri se, mistä on puute. Eihän niitä muuten toitoteta. Eli rohkeutta ei ole riittävästi. Jos on tällainen arvo, jotain siis pelätään. Mitä organisaatiossa pelätään? Pelätäänkö pomoa? Rankaiseeko hän jos tulee virhe? Onko niin, että eriävää ajattelua pelätään, koska joutuu naurunalaiseksi, jos ajatus ei ole riittävän älykäs?

Miten liiallisesta konsensuksesta sitten päästään irti? Otetaan arvoksi, että riittävä riittää!
Ei tarvitse jokaista kiveä kääntää. Pääasia että edetään ja sitten korjataan matkalla, jos tarvis.

Riittävä riittää!

Kun näkökantoja on kuultu riittävästi, johtaja sanoo, että nyt on kuultu ja on tullut päätöksen aika. Hänen tehtävä on tehdä päätös. Hän tekee näin, tästä ja tästä syystä. Ja te, joiden näkökanta ei voittanut, siihen on syy. Hän kertoo sen, jos voi. Tai sitten hän toteaa, että on muukin syy päätökselle, mutta sitä hän ei nyt voi teille vielä kertoa. On aika edetä!

Helikopteritasolta käsin ei näe yksityiskohtia. Maaperältä käsin nähdään taas vain yksityiskohdat eikä koko kuvaa. Tarvitaan molempia ja päätöstä pitää voidaan myös muuttaa, tehdä uusi päätös. Konsensus ei useimmiten ole ketterä ajatus. Sitä on vaikeaa muuttaa.

Joukot pitää saada mukaan strategiamatkalle, toteuttamaan Suurta Tehtäväämme. Strategiassa on hyvä luoda konsensus, mutta se ei saa vesittää päätöksiä. Hyvä johtaja uskaltaa tehdä päätöksen vaikka kaikki eivät olisi samaa mieltä. Hän on kuullut, ja sitten hän päättää.

Sillä tavalla strategia laitetaan tulille ilman liiallista konsensusta!🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän on teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

3. Ongelman tunnistaminen

1.14 Liiketoiminnan horisontit hallitukselle

Post author By Markus Westerlund
Post date January 9, 2024
9 Comments on 1.14 Liiketoiminnan horisontit hallitukselle

Hallitusraportti: Horisontit – helikopterinäkymä bisnekseen 🚁

Toimitusjohtaja joutuu usein pitämään hallitukselle esityksiä, myös silloin kun strategia näytetään hallitukselle. Miten hän kertoo hallitukselle liiketoiminnan horisonteista? Tämän esityksen voi esittää johtoryhmän lisäksi koko yritykselle. Tämä on helikopterinäkymä bisnekseen.

Liiketoiminnan horisontit

Periaate on hyvin yksinkertainen: Kun elämme tässä liiketoiminnassa, katsomme minkälaisia hyppyjä teemme. Näitä hyppyjä kutsumme horisonteiksi. Olemme tässä tänään ja meillä on menneisyytemme. Tulevaisuudessa on hyvin usvaista, mutta sinne voi kuitenkin laittaa tavoitteita. Sen avulla voimme nähdä liiketoiminnan horisontteja.

Se mikä tekee tästä todella kiinnostavaa on se, että hyvin harvoin arjen strategiatyössä nousemme ylös helikopterinäkymälle. Emme näe isoja aaltoja, vaan näemme enemmänkin sälää. Kun saat tämän kiteytettyä, näet jotain mikä voi auttaa tekemään parempia päätöksiä.

Tämä alkaa siten, että katsotaan ensin taaksepäin. Lopputuloksena on yksi PowerPoint slaidi, jossa on liiketoiminnan horisontit. Tehdään yksinkertainen lista noin kymmenestä tärkeimmästä asiasta, jotka tapahtuivat viime vuonna. Viisi asiaa saattaa riittää, koska usein ongelma on, että niitä tulee liikaa.
Mitä haluttaisiin tehdä tänä vuonna?

Seuraavassa vaiheessa kirjataan mitä tänä vuonna tapahtuu, ja ehkä jotain suunnitelmia jo seuraavalle vuodelle. Yhtäkkiä sinulla on kartta, jossa näkyy bisneksen suuret “jumpit”, kuten näitä välillä kutsumme.

Nyt olemme saaneet isot tavoitteet tehtyä. On helppoa kirjoittaa pitkä lista, mutta ydinasian lyhentäminen vaatii vähän ponnistusta.

Vuositeemat

Seuraava askel on se, että annetaan vuodelle vuositeema ja kirjoitetaan se slaidin yläpuolelle.
Tehdään sama seuraavalle ja sitä seuraavalle vuodelle. Kun tätä on harjoittanut muutaman vuoden, niin aika hienoja juttuja alkaa näkyä.

Paras keissini on tällainen, missä olemme miljardiyrityksen kanssa tehneet “jumppeja” kahdeksan vuotta. Kun viimeksi teimme kahdeksannen jumpin, alkoi tulla olo että niitä on niin paljon, etteivät ne edes mahdu kuvaan.

Jos tämän kuvan näyttää hallitukselle, mitä itse ajattelisit hallituksen jäsenenä tällaisen sarjan nähdessäsi? Voi olla, että sinulle tulee ajatus, että ehkä tämä toimari on ollut täällä töissä vähän liian kauan. Pitäisikö lähteä vaihtamaan? Toimari voi olla täysin suvereeni työssään, mutta silti tällainen ajatus voi tulla.

Liiketoiminnan kahden vuoden horisontit

Ehdotin toimarille, että mitä jos tehtäisiin kahden vuoden horisontit, jotta “jumppeja” olisikin vain neljä? Taas listasta tehtiin lyhyempi. Kun katsoimme taaksepäin, oli helpompi nähdä ne isoimmat jutut.
Nyt kun tehtiin kahden vuoden horisontit, se ei näyttänytkään enää niin pahalta slaidilla.

Minulla on slogan: Tärkeintä ei ole miten asiat ovat, vaan miltä ne näyttävät.

Tästä tuli hyvin kiteytetty asia. Tietenkin samalla lailla laitettiin kahden vuoden teemat.

Kun tätä lähdettiin esittämään omalle johtoryhmälle, arvatkaa mikä oli reaktio? Se auttoi kaikkia ymmärtämään tätä asiaa. Itse asiassa, tähän tuli valtavan hieno logiikka.

Joskus olen vitsaillut, että parhaimmat strategiat kirjoitetaan jälkikäteen. Kun taaksepäin katsoo, tämä on ollut luotisuora juna, vaikkei se sitä oikeasti ollut. Oikeastaan aikamoinen sisäinen innostus syntyi ryhmän sisällä, että onhan tämä meidän juttumme aika makea homma!

Me emme Suomessa oikein osaa hehkuttaa kuten Ruotsissa. Ruotsalaiset osaavat käyttää superlatiiveja. Meillä paras superlatiivi on “Ei pöllömpi”, tai “Ei paskempi”. Meidän pitäisi osata hehkuttaa strategiamatkojamme!

Helikopterinäkymä toimintaan

Mitä tässä tapahtuu on se, että sekä johtoryhmälle että hallitukselle aukeaa helikopterinäkymä koko toimintaan. Se auttaa näkemään minkälainen kunnianhimo pitäisi olla seuraavassa “jumpissa”.
Kun laitat todellisuuden ihmisen eteen kiteytetyssä muodossa, siitä osaa paremmin nähdä koko jutun.

Olen monesti maininnut Kuwaitin sodan kenraali Schwarzkopfin ja hänen kertomuksensa helikopteritasosta. Jos olet dyyneillä ja kohtaat vihollisia, pystyt tekemään hyviä päätöksiä. Mutta, jos nouset ylös helikopteritasolle, niin silloin todella näet mitä pitää tehdä. Tämä on täysin sama juttu.

Kun esitys on näytetty hallitukselle ja siitä on saatu palautetta, niin tietenkin se näytetään sen jälkeen myös omalle porukalle. Ja se on ihan selvää mitä siitä seuraa.

Porukka alkaa olemaan ylpeä tästä matkastaan, ja yhtäkkiä muistavat kaiken mitä ollaan tehty.
Uudet työntekijät huomaavat valtavan hienosti ymmärtävänsä tätä polkua.

Eli strategiamatkasta tulee totta! Se ei ole vain faktaa, vaan myös totta. Silloin näkyy SUURI TEHTÄVÄMME, konkreettisesti. Kuinka olemme vieneet ja toteuttaneet fantastisen hienoa purposea.

Laita strategia tulille rakentamalla liiketoiminnan horisontit!🔥

👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

3. Ongelman tunnistaminen

1.04 Keissi: Strategia yhdessä

Post author By Markus Westerlund
Post date January 7, 2024
3 Comments on 1.04 Keissi: Strategia yhdessä

Keissi: Strategia yhdessä

Tällä kertaa kerron yhdestä strategiaprosessin keissistä, jossa oli muutama niin fantastinen piirre, että haluan jakaa sen sinullekin. Kaikkein kovin juttu oli se, että iso konserni uskalsi lähteä aivan uudenlaiseen tapaan tehdä strategiaa yhdessä osallistamalla koko henkilöstön mukaan. Se ei suinkaan ollut heidän kulttuurissaan, mutta he aistivat että nyt on se oikea aika lähteä tähän. Strategia tehtiin yhdessä, ja se meni todella hienosti.

Aidosti yhdessä

Strategia tehtiin siis aidosti yhdessä! Jopa sinikaulusduunaritkin lähtivät mukaan. Täytyy tosin myöntää, että siellä olisi voinut olla enemmänkin väkeä, mutta aina oli kuitenkin yli 100 henkeä paikalla. Kerron nyt vähän tästä kickoffista ja näytän millaista palautetta saimme.

Meillä oli kolme työpajaa ja kaksi divisioonaa, joiden kanssa työskenneltiin vuorotellen. Työpajoissa oli kerrallaan noin 30 ihmistä, ja kaikki tehtiin digitaalisesti etänä. Se kikka on juuri siinä, että meillä on yhteinen digitaulu, jonka avulla saadaan viisinkertaistettua kokoustehokkuutta, jolle kaikki voivat kirjoittaa samanaikaisesti. Jokaisessa kokouksessa oli käytössä oma digitaulu, ja se muuttaa tämän koko prosessin. Pidettiin myös välikokouksia, joissa näytettiin puolivalmis strategia henkilöstölle. Ajatelkaa, miten “kauheaa” on näyttää jotain keskeneräistä!

Lopuksi kovat valinnat vedettiin yhteen ja henkilöstö sai yhdessä katsoa strategiasivun läpi ja painaa siihen peukalonjälkensä. Kutsun näitä kommentteja ohjaussignaaleiksi, ja niitä kuulkaa kerättiin!

Ensimmäisen kickoffin jälkeen ensimmäinen työpajakokous oli unelmointikokous. Hypättiin aikakoneeseen ja lennettiin viisi vuotta eteenpäin tulevaisuuteen ja laskeuduttiin meille. Asiakasta pyydettiin visualisoimaan kaikki mitä he siellä näkivät, kuulivat, haistoivat, tunsivat ja maistoivat. Tästä kaikesta kirjoitettiin monta tarinaa, yhteensä 12. Ne olivat kaikki niin innostavia! Jengi on joka kerta yhtä yllättynyt kuin minäkin siitä, kuinka paljon tietoa alitajunnasta tulee.

Pyysin kickoffista kaikilta yhden sanan palautteen, joista kaikista tehtiin sanapilvi. Siitä näkee helposti, mitä ihmiset ovat olleet mieltä. Mitä suurempi sana, sitä useampi kirjoittaja. Suurin osa palautteesta on huippupositiivista, mutta toki aina löytyy rakentavaakin palautetta. Sana mielenkiintoinen on jännä siitä, että se on hienovaraisin tapa vastustaa. Se tarkoittaa, että katsot ilmiötä etäämmältä, etkä ole hypännyt vielä veneeseen. Ne jotka antavat innostunutta palautetta ovat jo nousseet veneeseen ja ovat valmiina soutamaan.

Haastamisesta koviin valintoihin

Miten haastamme omaa ajatteluamme? Kun unelmointivaiheessa mennään aikakoneella viiden vuoden päähän, tapahtuu mielenkiintoinen ilmiö. Sehän on ikään kuin leikkimistä, ja ihmisiltä tulee helposti ideoita ilman, että edes mietitään implementoinnin hankaluuksia.

Jokainen viitekehyksen aihe itsessään on yksi workshop. Työryhmän kanssa katsottiin yhdessä kaikki läpi:
Brutaalissa arjessa pohdittiin miksi olemme aina oravanpyörässä ja askeleen jäljessä, vaikka hyviä ideoita on vaikka kuinka paljon ja töitä on ihan hirveästi.

Kehitysvelkaa on aina. Se on aina olemassa ja sen kanssa on elettävä. Siinä saattaa joskus olla vaikea unelmoida. Mutta, kun teet nämä workshopit nettikokouksina niin kolmessa tunnissa yksi on jo alta pois. Jokainen workshop oli noin kolme tuntia ja henkilöstö työskenteli yhteensä neljä tuntia. Koko homma oli siis ohi kahdessa ja puolessa päivässä.

Laittaisitko sinä kaksi päivää strategian miettimiseen?

Työryhmässä oli muutama, keiden mielestä oli outoa miettiä korkealentoisia ajatuksia. Sitähän ne nimenomaan ovat, korkealentoisia. Uskon vahvasti siihen, että kannattaa olla pää pilvissä mutta myös tosi pitkät jalat, jotka yltävät maahan asti. Jos mietit pelkästään maanläheisiä asioita, niin ethän sinä näe koko asiaa kerralla. Helikopterinäkymä on todella tärkeä aspekti.

Jännää oli se, että prosessin aikana pelkoa oli myös ylimmässä johdossa. He pelkäsivät, että osaavatkohan muut edes ajatella tulevaisuutta? Sekin kertoo jo aika paljon, jos johto kokee, että vain he pystyvät ymmärtämään tulevaisuutta. Minä sanon, että jos ohjaat ihmisiä tulevaisuuteen ja pyydät heitä lentämään, niin he kyllä miettivät ja käyttävät ymmärrystään siitä konkreettisesta työstä.

Loppuvaiheessa jotkut olivat sitä mieltä, että asioita jäi käsittelemättä. Se oli siinä mielessä ihan totta. Ennen kuin prosessi alkoi, johtoryhmä ja jopa hallituksen jäsenet istuivat kaksi workshoppia ja määrittelivät omasta mielestään tärkeät fokusalueet. Pohjana oli laaja henkilöstötutkimus. Siitä tutkimuksesta saatiin ja kiteytettiin ne kolme asiaa. Näitä mietittiin divisioonissa ja muutettiin konkreettisempaan tavoitemuotoon. Lähdimme miettimään näitä asioita yhdessä ja jokaisessa kokouksessa priorisoimme ajatuksia. Näin löysimme ne kultajyvät, jotka menivät koviin valintoihin.

Ajatusten kokoon keittäminen

Tässä on prosessi ja suppilo. Jokaisessa kokouksessa kysyimme, kirjasimme ja kommentoimme digitauluun. Yhdestä divisioonasta tuli 4090 kommenttia, jotka kaikki keitettiin kokoon ja niistä 177 priorisoitiin jatkoon. Ne ryhmiteltiin läpimurtotavoitteiksi.

Läpimurtotavoite on kovempi juttu kuin tavallinen tavoite, koska silloin mennään seinän läpi. Ne tulevat kaikki Strategy Onepagerille. Kun olet miettinyt näitä asioita paljon, niin kaikkea on tutkittu jokaisesta eri suunnasta. Strategy Onepager viedään vielä johdon pöydälle, jolloin johto sekä hallitus ottavat siihen kantaa.

Kulttuurimuutos

Olin juuri hallituksen kokouksessa ja kerroin heille myös tästä työprosessista. Sanoin että

“Ennen kuin katsotte lopputulosta ja annatte kommentteja, niin teidän on todella tärkeää tietää, että nämä ihmiset ovat laittaneet sydämensä tähän työhön.”

Pari väärää sanaa voi tuhota koko tunnelman. Hallitus oli hieno ja kuunteli. Sanoin myös, että jos heillä on ideoita niin tuodaan nekin pöydälle. He antoivat kolme fokusaluetta lähetteenä ja niitä me teimme.

Kun nämä johtajat raportoivat oman strategiansa, niin yksi heistä sanoi näin:
“Tämä on kulttuurimuutos meidän firmassamme. Emme me ole koskaan tehneet näin.”

Tämä johtaa siihen, että ihmiset lähtevät mukaan tälle matkalle. Kaikki muuttui vain sen takia, että heille annettiin mahdollisuus miettiä. Ja miksi heillä oli mahdollisuus miettiä? Koska teknologia on olemassa. Pienellä vaivalla saatiin kaikki mukaan. Ei tarvittu matkustaa pitkin Suomenmaata.

Ensimmäisessä workshopissa eräs sanoi, että jos he olisivat kaikki matkustaneet Tampereelle ja yrittäneet omine nokkinensa tätä tehdä post-it lappujen kanssa, niin siitä ei olisi tullut yhtään mitään. Olisi mennyt viikko, jotta oltaisiin saatu saman verran tehtyä kuin nyt. Tulos ei olisi kuitenkaan ollut sama, koska ajatusten haastaminen tapahtuu kysymysten kautta.

Taito makaa oikeiden kysymysten tekemisessä. Ammattilaisen tehtävä on ikään kuin pihdeillä vetää se tieto ihmisten korvien välistä. Siihen tarvitaan teknologiaa, jotta se on mahdollista.

Wrap-up

Tämä oli lopputulos, kun strategia tehtiin yhdessä. Kysyin porukalta, että millainen prosessi tämä oli? Vastaukset ovat jälleen sanapilvenä. Kuten näet, sieltä löytyy myös sana väsyttävä. Sitähän se kyllä on, jos ei ole tottunut tällaiseen ja vedetään niin kovalla tahdilla. Tahti on kova, koska prosessi on niin kallis. Kustannukset nousevat heti tuplasti, jos mennään hitaammin.

Sana sekava on joskus myös tullut esiin. Ihminen muodostaa maailmankäsityksensä tietynlaiseksi. Sitten kun tulee joku ilmiö joka ei mahdukaan nykyiseen maailmankäsitykseen, niin silloin koetaan asiat sekavina. Tämä sekavuus on siinä mielessä kiva, että silloin tapahtuu uusia hermosynapsiyhteyksiä. Se on itseasiassa hyvin luova tila, koska silloin vapautuu mahdollisuus päivittää sitä omaa käsitystä maailmassa.

Henkilöstössä oli eräs, jonka mukaan mikään ei muutu, jos kukaan ei suutu. Se on totta. Siinä mielessä tämä prosessi ei mennyt hirveän hyvin, koska palaute oli niin hyvää!

Tänään aamulla pidin unelmointi-workshopin uudessa organisaatiossa, missä tehtaan ihmisetkin olivat puhelimella mukana. Sekin jengi oli ihan hämmästynyt siitä, kuinka heidän mielikuvituksensa pääsi laukkaamaan unelmointiharjoituksessa. Totesimme yhdessä, että se on käsittämätöntä. Sanoin heille, että

“Katsokaa nyt millaisia asioita teillä on alitajunnassanne”.

Kun koko porukan saa lähtemään mukaan niitä toteuttamaan niin se on aivan hurjaa!

Halusin kertoa tämän keissin sen takia, että tämä on niin tärkeä asia. Se ei riitä, että on hyvä strategia, joka tehdään jossain norsunluutornin kabinetissa. Sillä ei ole mitään arvoa ennen kuin se toteutuu. Toteutus vaatii sen, että ihmiset otetaan mukaan! Tehdään strategia yhdessä ja laitetaan strategia tulille!

Ensi kerralla kerron enemmän siitä, miten kiteytetyn strategian saa käyntiin.

Laita strategia tulille! 🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

3. Ongelman tunnistaminen

1.07 Kaikki mukaan strategian tekoon

Post author By Markus Westerlund
Post date January 4, 2024

Kaikki mukaan strategian tekoon – Osallistaminen aidosti yhdessä!

Tänään puhun siitä, miten kaikki saadaan mukaan strategian tekoon. Vanhassa maailmassa on oikeastaan ollut mahdotonta pyytää kaikkia mukaan, koska se on ollut aivan liian kallista, aivan liian hidasta ja aivan liian paljon aikaa ottavaa. Nyt osallistaminen strategiatyöhön on mahdollista, kiitos taas tekniikan.

Viime kerralla esittelin strategian menestysmatkan, eli miten laitetaan strategia tulille.
Minulle itselleni on ollut paljon apua tästä mallista, se hahmotti strategian päivittämisen uudella tavalla.

Strategian ei pidä olla vuosisykli, siinä on kolme luuppia, jotka pyörivät koko ajan. Meillä on tekeminen arjessa, joka pyörii joka yrityksessä. Mutta, meidän pitää myös johtaa strategiaa. Se ei ole pelkästään johtaja kun johtaa, kaikki johtavat itseään myös tässä asiassa.

Sitten meillä on tämä strategian luomisvaihe, jota kutsumme tässä ‘Suuntaamme’-vaiheeksi. Täällä se strategia tehdään ja päätetään.Tätä usein kutsutaan strategiaprosessiksi, mutta toinen ja kolmas vaihe, eli implementointivaiheet, täytyvät myös olla mukana. Ei ole niin, että teemme strategian ja se on siinä, pitää myös implementoida.

Strategian vaiheet

Teemme

Aloitetaan tästä kolmosvaiheesta. Tässä me nimenomaan autamme asiakkaita, me viemme asiakkaan matkalle – puhutaan termillä Customer Journey. Pitää uusia omia työtapojaan, jotta voimme paremmin auttaa ja reagoida asiakkaan tarpeisiin. Tietyt työtavat kertakaikkiaan vanhenevat, koska teknologia auttaa tekemään työn tehokkaammin. Meidän kannattaa hyödyntää teknologiaa.

Johdamme

Kakkosvaiheen pitää pyöriä viikkovauhdilla, kun taas kolmas vaihe pyöri päivävauhdilla.
Meidän pitää priorisoida työtämme jatkuvasti, ja se pitää tehdä myös strategia huomioiden. Tämä on todella suuri ja vaikea taito loppujen lopuksi. Jos yrittää tehdä liikaa, niin kaikki asiat myöhästyvät: pyydetään lisää resursseja, ja resurssien lisää pyytäminen on usein merkki siitä, ettei olla osattu johtaa.

On koulukunta, jonka mukaan kaikki ongelmat ovat johtamisen ongelmia. Kaikilla ihmisillä on kädet täynnä töitä. Huono on se johtaja, joka ei täytä ihmistensä päivää. Kyllähän meidän täytyy laittaa kaikki ihmiset tekemään niin paljon työtä kuin vain voivat, mutta jos ei ehdi tekemään tärkeintä asiaa, se on huono juttu.
Resursoinnin taito tarkoittaa, että meidän pitää ohjata, seurata ja johtaa itseämme. Alituisesti pitää priorisoida tekemistä.

Suuntaamme

Suuntaamisvaihe on se missä strategia luodaan. Strategia on loppujen lopuksi sektori, ja sen sisällä me ikään kuin seilaamme joka päivä, riippuen siitä mistä tuuli tuulee. Suuntamisvaihe pitää pyöriä kvartaalinopeudella.

Tänään kerron teille siitä, että voimme kutsua kaikki mukaan! Kaikkien osallistaminen strategiatyöhön onnistuu teknologian avulla. Miksi näin?

Siksi, että silloin implementointi tapahtuu kuin itsestään. Ei ole enää jalkauttamista, ei ole pääkoppia ja jalkoja, vaan ihmisiä, jotka miettivät ja sopivat, miten tästä edetään.
Tässä vaiheessa he haastavat itseään, tekevät suuria valintoja ja kiteyttävät kaiken yhdelle strategiasivulle.

Minulla on nyt esimerkiksi prosessi käynnissä, jonka ensimmäisessä workshopissa sain 3129 kirjallista suuntaamisohjetta henkilöstöltä. 3129! Siis aivan mieletön määrä.
Ne näkemykset pitää vetää yhteen, priorisoida ja kiteyttää.

Oma määritelmäni strategialle on yksinkertaisesti: “Miten me etenemme tulevaisuuteen?”

Tämä on ideaalikuva: On hallitus ja johtoryhmä. Ainahan strategia muuttuu jotenkin, kun me sitä uusimme. Eihän siinä muuten ole mitään järkeä tehdä koko työtä, jos me jatkamme työtä samalla tavalla. Ideaalimaailmassa ihmiset tottelevat ja lähtevät heti samaan suuntaan.
Todellisuus on kuitenkin usein se, etteivät he menekään samaan suuntaan, vaan
jatkavat inertialla samaan tapaan.

Täällä hallitus ja johtoryhmä “workshoppaavat” paljon ja ovat innostuneita, kun vihdoin se vaikea työ on valmis. Sitten pidetään se suuri kokous, ja kerrotaan näille ihmisille, että mikä se strategia on ja he ovat todella kiinnostuneita siitä. Eivät he ilkeyttään jatka suoraan, mutta he eivät jollain tavalla ymmärrä mitä tuo ylätason ajatus tarkoittaa meidän työlle. Jos ei olisi ylätason ajatuksia ja jos ei menisi ylös korkealle ja katsoisi sitä maastoa, niin ei näkisi miten homma toimii. Mutta tähän väliin jää helposti gäppi, ja meidän on nyt ikään kuin suljettava se gäppi.

Helikopteritaso

Kun Kuwaitin viiden päivän sodan aikana kenraali Schwartzkopf johti yhdistyneitä joukkoja, hän piti lehdistötilaisuuden joka päivä. Hän sanoi, että jos olet hiekkadyyneillä ja näet siellä vihollisen, pystyt helpostikin tekemään hyviä konkreettisia päätöksiä. Mutta, kun menet ylös helikopteritasolle, silloin todella näet mitä pitää tehdä. Sieltä ylhäältä voi nopeastikin tehdä päätöksiä. Kun näkee, että 50 tankkia lähestyy, niin siinä tilanteessa tietää heti mitä pitää tehdä, tankkien alle ei kannata jäädä.

Molempia tarvitaan: Pää pilvissä, mutta todella pitkät jalat. Pitää osata ajatella myös ylätasoa ja sitten pitää olla pitkät jalat, se on ollut mottoni kauan. Ajattele ylätason isoja asioita, mihin liiketoimintaan me todella keskitymme?

Ketterä strategia

Kun osallistaminen strategiatyöhön tapahtuu niin, että kaikki otetaan mukaan, strategiasta tuleekin ketterä. Omistajat määrittelevät sektorin, jossa toimitaan. Heillä on oikeus sanoa mihin he rahansa sijoittavat. He rekrytoivat muita mukaan edistämään bisnestään. Ihmiset suostuvat, koska asiakkaalle tarjottava tehtävä on niin hieno. Aurinko on symbolimme SUURELLE TEHTÄVÄLLE. Nyt jos otat ihmiset heti mukaan alusta alkaen, he ymmärtävät kaiken syvällisemmin. Strategiatyöhön osallistaminen on itse asiassa todella halpaa ja kustannustehokasta ottaa nettikokouksen avulla.

Jos teet strategian kabinetissa ja sitten myyt sitä ihmisille, heillä on suuria vaikeuksia tajuta mitä strategia merkitsee heille konkreettisesti. Ota heidät mukaan alusta alkaen! Nyt kerron, miten se tapahtuu.

Aidosti yhdessä

Tässä on periaatekuva, millä me olemme ajaneet jo monta vuotta. Minulla on 93. Strategiaprosessi meneillään ja me teemme juuri näin. Punaisella on merkitty kokoukset, joihin henkilöstö osallistuu.
Kickoff on vain tunnin kokous. Saimme satoja kommentteja kickoffissa, kun pyysimme kirjoittamaan
ja äänestämään digitaululle. On olemassa softia, joilla tämä onnistuu jopa puhelimella todella edullisesti.

Kysyimme porukalta: “Miten kasvamme nopeammin? Mitä tökkii?”

Heti kättelyssä saimme paljon vastauksia. Kickoffin jälkeen pidimme pienemmällä vapaaehtoisten porukalla työpajoja, jossa jalostimme tietoa lisää. Minulla on myös ollut projekteja, joissa koko porukka on ollut mukana työpajoissa. Silloin yritys on yleensä vähän pienempi, ehkä 50 henkilön yritys. Jos on tuhat henkeä, silloin ei työpajoihin voi ottaa kaikkia. Siksi pyydämme vapaaehtoisia kiinnostuneita: haluaisitko tulla tätä miettimään. Se että kysytään, on jo sinänsä aika upea juttu. He, joilla on palo, tulevat mukaan.

Ensimmäisten työpajojen jälkeen pidetään koko porukan välikokous: Puolivalmis strategia esitellään ja kysytään mitä henkilöstö he ovat mieltä. “Ollaanko nyt oikeaan suuntaan lähdössä?”

Ohhoh! Siis näytetään puolivalmis strategia. Ennenkuulumatonta!

Onhan tämä vanhassa maailmassa aika dramaattinen ajatus, että tuodaan puolivalmis strategia henkilöstölle. Monelle johtajalle voi tuntua nololta. Heikkoegoinen johtaja ei halua näyttää puolivalmista. Pitää olla viimeisteltyä ja hienoa, jotta hän mitään ei paljastuisi.

Uudessa maailmassa johtajan ego kestää ajatuksella “Minäkin olen ihminen ja minäkin voin tehdä virheitä. Näin olemme ajatelleet, auttakaa nyt miten voisimme tätä vielä parantaa”.

Digitaalinen ohjaustaulu

Jokaisessa tällaisessa kokouksessa meillä on digitaalinen kirjoitusalusta, johon laitetaan koko agenda ja kaikki tehtävät. Tämän etu on siinä, että kaikki voivat kirjoittaa samanaikaisesti taululle. Ei tarvitse näyttää PowerPointia ja sitten pyytää ihmisiä keskustelemaan. Silloin käy niin, että aina muutamat valtaavat air timen, sen auditiivisen keskusteluajan. Sitten on hiljaisia introvertteja, jotka eivät sano mitään ja kuitenkin yhden päässä voi olla aivan loistava ajatus! Kaikki muut voivat olla sitä mieltä, että keisarilla on hienot vaatteet, mutta se yksi hiljainen tyyppi sanookin: “Eihän tämä meidän juju ole ollenkaan hyvä.”

Kun laitetaan kaikki kirjoittamaan, niin introvertitkin saavat mahdollisuuden osallistua, ja kaikki tämä voi tapahtua samanaikaisesti. Kahdessa minuutissa voidaan saada satoja kommentteja. Ihan mieletön juttu! Sitten niillä kommenteilla mennään eteenpäin ja tehdään viimeistely. Strategiatyöhön osallistaminen ohjaustaulua käyttämällä on kettinkiä!

Kun tehdään todella isoja päätöksiä, esimerkiksi että joku toiminta lopetetaan, silloin päätös tehdään pienellä porukalla. Lopuksi viedään viittä vaille valmis strategia henkilöstölle. Kysytään, onko se nyt hyvä ja näkevätkö he siinä vielä jotain tviikattavaa. Sillä tavalla päästään eteenpäin asiassa – on aika fantastinen prosessi.

Meillä oli prosessi 50 hengen firman kanssa. Vedimme koko henkilöstön kanssa kolmessa viikossa koko prosessin! Toimitusjohtaja ei olisi millään kuvitellut, että se on mahdollista. Lisäksi prosessissa tehtiin sellaisia todella isoja valintoja, jotka eivät olleet johdolle selviä ennen prosessin alkamasta. Kuva tuli vain kirkkaaksi.

Tehdään aidosti yhdessä, kutsutaan kaikki mukaan. Silloin kokouksen pitää olla digitaalinen, ei onnistu muuten. Digikokouksessa kaikkien pitää olla omassa tilassaan. Ei saa olla niin, että osa on neukkarissa yhdessä. Ei, kaikki omiin huoneisiin. Sen takia, että jos he ovat neukkarissa, he keskustelevat keskenään, eivätkä median kautta. Se keskustelu jää dokumentoimatta. Emme voi myöskään jakaa heitä ketterästi ryhmiin. Omissa huoneissa pitää olla. Silloin homma rokkaa.

Yhteinen digiloikka

Tätä kirjoittaessa olen neljä vuotta tätä pitänyt täysin digitaalisia kokouksia. Hienoa on, että koronan myötä on tapahtunut yleinen yhteinen digiloikka. Mutta mutta. Kaikki eivät eivät suinkaan ole vielä nousseet optimitasolle.

Voi sanoa, että olemme kaikki jo käyneet nelosluokan: Ihmiset osaavat käyttää tietokoneita ja he ovat siinä mielessä tehneet henkilökohtaisen digiloikan. Korona pakotti heidät viidenteen luokkaan, jolloin digitaaliset kokoukset alkoivat. Katsottiin toisiamme videokameroilla. Viidennellä luokalla ei kuitenkaan tajuta sitä, että se ei ole pelkästään näytön jakamista ja muiden vuorottaista keskustelua.

Kuudennen luokan kamaa on se, että on digitaulu ja kaikki voivat kirjoittaa samanaikaisesti sille.
Se on iso tuottavuusloikka. Silloin tehdään kollektiivinen seuraava digiloikka. Suomessakin on alettu tätä ymmärtää. Hienoa että nyt se tapahtuu. Olemme jo neljä vuotta ennen koronaa tehneet töitä tällä tavalla. Kaikkien osallistaminen strategiatyöhön on avain menestykseen!

Laita strategia tulille!🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän on teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

3. Ongelman tunnistaminen

1.01 Onnistunut strategiaprosessi on matka

Post author By Markus Westerlund
Post date January 3, 2024

Onnistunut strategiaprosessi on matka

Tervetuloa! Tästä alkaa uusi blogisarja aiheena strategiaprosessi, sen vaiheet ja kokemukset. Olen tehnyt strategiakonsultin työtä kauan ja fasilitoinut eri organisaatioita ja nyt tarkoitukseni on levittää ja myös dokumentoida koko strategiaprosessi. Tulen tekemään joka torstai klo 18.00 lyhyitä live-sessioita FB ryhmässämme “Strategiafriikkien laakso“. Nämä blogit ovat live-sessioiden litterointeja.

Aloitetaan!

Strategiatyö on aika haastavaa. Strategiaprosessi on kaikkea muuta kuin triviaali. Ensinnäkin on hirveän vaikeaa ymmärtää, mikä se meidän strategia on ja miten saisimme sen voittavaksi.

Sen lisäksi strategian implementointi on vieläkin vaikeampaa. Nyt tietysti olisi tosi hauskaa, jos saataisiin sekin sujumaan, koska muuten koko strategian suunnittelu on turhaa.

Yllä näet uuden mallini, jota olen alkanut kutsua menestysmatkaksi. Syystä, että hyvin moni ihminen kokee strategian olevan sanana vaikea, että se on jotenkin abstrakti ja mystinen: Kuin rakettitiedettä, jota ei tavallinen ihminen ymmärrä. Ja sehän on tietenkin täysin väärin. Kun strategia on löydetty, niin sehän on lopulta hyvin yksinkertainen ajatus. Olen miettinyt, että voisiko tämän strategia-sanan kokonaan poistaa, mutta se tehtävä taitaa olla mahdoton.

Mikä se strategia sitten on? Lyhyin ja yksinkertaisin määritelmä on:

“Strategia = MITEN”

Miten me menemme tulevaisuuteen, mikä on meidän menestysmatkamme? Strategiaprosessi on matka ja sitä pitää koko ajan reivata.

Minulla oli suuri ahaa-elämys, kun olimme konferenssissa Tennesseessä Yhdysvalloissa. Heräsin neljältä jetlagin takia ja aloin tekemään töitä. Tajusin jotain! Ei todellakaan ole niin, että strategia on vuotuinen kierros. Ei, se ei ole niin. Menestysmatkassa pyörii itse asiassa kolme luuppia eri tahdilla, vähän kuin kolme olympiarengasta.

Strategiaprosessin vaiheet

Ensimmäinen vaihe, joka on ‘Suuntaamme’ -vaihe, on strategian luontia, itse design. Siinä yritys suuntaa toimintansa tulevaisuuteen. Me -muotoa käytämme sen takia, että pitää ottaa ihmiset mukaan, se on todella järkevää ja nykyään todella tehokasta teknologian avulla.

Suuntaamis-vaiheen luuppi pitää saada pyörimään yrityksessä, ja vuosi on usein liian hidas. Strategiaa pitää katselmoida useammin, ja voi olla, että kvartterinopeus olisi nyt aika monelle yritykselle se oikea tapa. Sitten kun tämä on tehty, pitää alkaa johtamaan itseään ‘Johdamme’-vaiheessa. On uudet isot tavoitteet, jotain pitää reivata ja silloin johtaminen, strategian ramp-up on todella tärkeä. Ja taas me- muodossa sen takia, että kaikkien pitäisi johtaa itseäänkin. Kakkosluupilla on viikkorytmi ja se pyörii samalla. ‘Teemme’- vaihe, eli kolmas luuppi on se aktiivinen jokapäiväinen asia ja se pyörii päivävauhtia.

Yllä olevan kuvan pointti on siinä, että nämä kaikki kolme luuppia ovat ketjutettu toisiinsa. Ensimmäisestä luupista tulee ulos tavoitteet, toisessa ‘Johdamme’– luupissa ne puretaan pienemmiksi ja konkretisoidaan, ja sitten ne menevät ulos ‘Teemme’-puolelle. Iso moka on siinä jos nämä linkit on poikki. Ja hyvin helposti käy niin, että kun tämä strategia on luotu, se on vähän aikaa kiinni tässä ‘Johdamme’-vaiheessa. Mutta sitten jotenkin tähän syntyy rako, ja kun se strategia on PowerPointilla, se jää taustalle ja kaikki unohtavat sen. Sen takia sen jälkeen mennään ikään kuin flowlla. Viikottain ja päivittäin tehdään. Se saattaa olla todella hyvä systeemi, mutta usein kaikki tipahtaa lattialle, kun sitä ideakorkeutta ei ole tullut tästä strategia-asiasta.

Suuri Tehtävä

Aurinko on ollut kauan symbolini sille, mikä se meidän yrityksemme Suuri Tehtävä (isolla T.llä) on asiakkaan silmin. Se on se suuri asiakashyöty, joka on ikään kuin meidän ihan olemassaolon oikeutuksemme. Me emme ole vain tienaamassa rahaa omistajille. Tottakai sitäkin pitää tapahtua, eihän omistaja muuten riskeeraa pääomaansa tuommoiseen riskaabeliin yritykseen. Mutta jos ajattelemme, että olemme täällä auttamassa asiakkaita, niin he ilahtuvat ja tietenkin korvaavat sen. Mitä enemmän me osaamme auttaa asiakkaita, sitä enemmän he ovat valmiita maksamaan korvausta siitä hyödystä, minkä he saavat. Aurinko paistaa tämän koko systeemin päälle ja se on olemassa jo tänään täällä. Se ei ole mikään tulevaisuuden visio jossain, vaan se paistaa tänään, huomenna ja vielä syvemmin ja voimakkaammin tulevaisuudessa, kun me olemme kehittäneet yritystämme lisää.

1. Suuntaamme-vaihe

Ajattelin käydä läpi jokaisen luupin yksitellen, joten lähdetään tästä ‘Suuntaamme’-vaiheesta. Tämä on oikeastaan perinteinen strategiaprosessi. Sanotaan, että nyt on strategiaprosessi päällä, kuten keväällä usein yrityksissä, ja sitten kun se loppuu ollaan onnellisia. Johto on niin onnellinen, kun se on saanut valmiiksi sen vaikean asian, joten se pitää tiedotustilaisuuden ihmisille. Toimitusjohtaja kertoo tunnin sessiossa strategian kaikille, ja kun hän on valmis ja näyttänyt monta kuvaa PowerPointilla, on kysymysten aika. Silloin nousee se yksi käsi ja se sama kysymys, mikä aina tulee:

“Mitä tämä on konkreettisesti?”

Sitten toimitusjohtajan pitäisi pystyä kertomaan, mikä tämä ylätason ajatus on konkreettisesti. No, kyllä hän jotakin osaa vastata, mutta valtaosa ihmisistä on siellä ja he sanovat:

“Mä kyllä näin, että toi on ihan hyvä juttu, mutta mitä se tarkoittaa mun työssä?”

Eihän se ole se toimitusjohtajan tehtävä. Itse joskus sanoin, että se oikea vastaus siihen kysymykseen (joka toimitusjohtajan oikeastaan pitäisi vastata, mutta hän ei nyt sitä kehtaa sanoa…) on:

“Kuule ystävä, mä olen sut tänne palkannut sen takia että sä keksisit mitä tämä tarkoittaa sun työssä. En mä voi tehdä sun työtä sun puolesta, mä yritän ymmärtää tätä mun työtäni täällä. Hoida se sun osuus”

…Mutta eihän se niin mene, vaan hänen pitää yrittää viisastella ja sanoa jotain konkreettista.

‘Suuntaamme’ tarkoittaa siis, että me päätämme tuollaisen sektorin, jota tämä aurinko ohjaa. Siellä sektorin sisällä me purjehdimme joka viikko, joka kuukausi ja katsotaan mikä on se paras suunta tänään.

Kaikki mukaan

Tähän alle olen laittanut neljä pointtia, jotka ovat syntyneet kokemuksesta tähän asiaan.
Ensimmäinen pointti on se, että saat huomattavan suuren tehon tähän strategiaprosessiin, jos kutsut kaikki mukaan alusta alkaen. Tämähän on ihan järkyttävän dramaattinen asia vanhassa maailmassa. Strategianhan tekee johto, eikä ole suinkaan niin että kaikki tulisivat mukaan. “Eiväthän” he:

A.) Ymmärrä, ja
B.) Se on ihan liian kallista ottaa kaikki mukaan miettimään.

Nyt molemmat uskomukset on vanhentuneita:

A.) He ymmärtävät ihan hyvin sen ison tason.
B.) Enää ei ole kallista ottaa heitä mukaan, sillä teknologia on tullut mukaan kuvioihin ja isoja nettikokouksia voidaan pitää.

Oma ennätykseni on 157 ihmistä workshopissa, ja Zoomilla pystyin jakamaan ihmiset viiteenkymmeneen eri huoneeseen. Annettiin briiffejä, kysyttiin kirjallisesti mitä ihmiset olivat mieltä eri asioista. Kaikki kirjoittivat ja näin saimme palautetta. Hyvällä fasilitoinnilla tämä on aivan mielettömän nopea strategiaprosessi.

Tehokkuus nousee

Ennätykseni tälle koko prosessille oli kolme viikkoa. Kaikki osallistuivat ja toimitusjohtaja oli ihan ällikällä lyöty, että mikä se tehokkuus oli. Yleensä suuremmissa organisaatioissa, kuten miljardiyrityksissä, tämä on kuusi viikkoa. Sitä nopeutta ei rajaa ulkopuolinen ihminen, fasilitoija, vaan sen rajaa heidän omat kalenterit, että paljonko he pystyvät vapauttamaan siihen ajatteluun siitä operatiivisesta työstä joka jatkuu. Tuollainen workshop kerran viikossa on ihan hyvä, mutta ei enää päivän eikä kahden päivän workshoppeja. Sen sijaan kolmen tunnin workshop koko porukalla: Yksi tunti kickoffia ja kaksi tuntia sitten kun oikein työstetään asiat, eli hyvin nopeaa töitä.

Pointti: Kutsu kaikki. Minkä takia se ei ole kallista? Mikään ei ole niin kallista, kuin se säheltäminen, joka syntyy, kun kabinetissa on tehty strategia, ja sitten sitä yritetään selittää ihmisille ja saada heidät ymmärtämään. Siihen työhön menee aivan hurja aika, se on siis todella kallista. Sen sijaan jos ottaa heidät muutaman tunnin kokouksiin tässä, he ymmärtävät sen alusta alkaen, ja silloin tapahtuu ihmeellinen ilmiö.

Se on se, että nämä ihmiset kokevat, että se on meidän strategia.

“Meitä ei otettukaan mukaan toimitusjohtajan prosessiin, vaan me teimme tämän aidosti yhdessä ja omistamme tämän tuloksen!”

Tällä on tunnetasolla ihan hurja merkitys! Mehän tehtiin tämä, että wau, me oltiin mukana! Nuoret ovat ihan innostuneita, että saivat nähdä minkälainen strategia on, ja sen tekeminen, luominen, ja suuntaaminen.

Haasta uskomuksia

Toinen pointti on se, että prosessin aikana pitää pystyä haastamaan niitä valloillaan olevia uskomuksia. Siinä uusi toimitusjohtaja on usein todella hyvä, koska hän näkee asiat tuorein silmin, ja alkaa kysyä miksi näin tehdään ja voisiko tämä olla mahdollista? Samoin ulkopuolinen hyvä fasilitoija, kokenut konsultti voi olla arvokas, koska hän ei ole sisällä, eikä pelaa sitä poliittista peliä, missä taistellaan resursseista ja asemasta. Hän voi kysyä yksinkertaisia, veitsenteräviä kysymyksiä siitä, mitä hän on nähnyt muissa yrityksissä tapahtuvan ja mitä hän on oppinut.

Kuten tuossa kerroin, minulla on tätä kirjoittaessani nyt 91:n strategiaprosessin fasilitointi menossa, kohta lähestyy sadas. Jokainen prosessi opettaa jotain. Jos teet ensimmäistä, toista tai viidettä kertaa tätä, niin voin sanoa, että nämä on pieniä juttuja. Miten saa sen ihmisjoukon miettimään ja miten vedetään ajatukset heidän päästään?

Usein on niin, että ekstrovertit ihmiset valtaavat sen airtimen. Mutta, vaikka introvertti henkilö ei ehkä viitsi taistella puheenvuoroista eikä oikeastaan tykkää esiintyä, saattaa hänen kirjoituksensa olla viiltävän kova juttu! Meidän pitää pystyä haastamaan se, mennä outside the box. Kysymysten arvo on siis suuri. On olemassa maagisia kysymyksiä.

Strategiaprosessi sisältää tottakai myös sen, että pitää tehdä isoja valintoja strategian aikana. Pitää tietenkin analysoida ulkomaailmaa ja katsoa mitä trendit sanovat. Missä voidaan surffata, missä ei? Sitten me valitsemme sieltä sopivimmat ja teemme isoja päätöksiä. Lopulta kun valinnat on tehty, niin tämä kiteytetään yhdelle sivulle. Se on hyvin tärkeää.

2. Johdamme-vaihe

Nyt mennään kakkosvaiheeseen, joka on Johdamme-vaihe. Nyt on strategia tehty ja ulos tulee kiteytys. Siinä on fokus-alueita, ja ollaan tehty isoja valintoja ja kovia päätöksiäkin ehkä. Nyt nämä fokus-alueet on jo purettu tässä aikaisemmin tavoitteiksi, isoiksi tavoitteiksi. Meidän tehtävämme on purkaa ne meidän yksikössä ja osastossa alatavoitteiksi ja priorisoida niitä ja katsoa kuka tekee mitäkin. Tämän pitää pyöriä ja tietenkin seurataan ja ohjataan niitä, että tulevatko ne tehtyä.

Kun johdamme itseämme, onko strategiamme läsnä Powerpointtina, jota ei enää jakseta katsoa, vai onko se peräti siirretty elävälle digitaaliselle ohjaustaululle? Siinä isot tavoitteet ovat sarakkeita ja niiden tavoitteiden sisällä on lappuja, kortteja, jotka ovat aktiviteettejamme. Kun nämä aktiviteetit ovat digitaalisella taululla, joita voi joka viikko editoida, tästä tulee elävä dokumentti, ja silloin alkaa tapahtumaan! Koko ajan seurataan, reivataan näitä tekemisiä. Tämä on se ramp up, eli luodaan uusi johtamisjärjestelmä.

Juuri tässä kolmen viikon prosessissa toimitusjohtaja heti päätti että jokaiselle tiimille tulee oma digitaulu. Sieltä löytyvät heidän tavoitteensa ja ne ovat linkissä edelliseen vaiheeseen ja samalla siihen suurempaan tavoitteeseen.

3. Teemme-vaihe

Viimeinen ja kolmas vaihe on arkinen Teemme-vaihe, ja tämähän pyörii jokaisessa yrityksessä. Kysymys kuitenkin on: Toimimmeko me vanhoilla tavoilla? On ollut joku hyvä tapa toimia ja olemmeko hyödyntäneet teknologiaa ja ymmärtäneet, että olisi paljon tehokkaampikin tapa tehdä tätä.

Asiakkaan matka tarkoittaa olemmeko analysoineet asiakkaan omaa arvontuotantoprosessia, hänen omaa tapaansa toimia, millä hän tuottaa arvoa hänen asiakkailleen ja ilahduttaa heitä? Ymmärrämmekö me hänen tapansa toimia, sen prosessin, ja ymmärrämmekö minkälaisiin tilanteisiin hän törmää siinä prosessissa? Tilanteisiin, jossa hän huomaa tarvitsevansa ulkopuolista apua mukaan. Jos ymmärrämme, mitä nämä tilanteet ovat, jokaisessa niissä hänellä on huolia. Sitten hän tarvitsee siihen ratkaisun ja tarve on aina ratkaisu.

Sanon aina myyjille, etteivät kysy asiakkaalta tarpeita, koska tarve on ratkaisu. Sanotaan huoleni olevan jano. Mitä tarvitsen? Oluen! Olut on ratkaisu janoon.

Mutta, jos kysyn asiakkaalta mitä hän tarvitsee, niin delegoin ratkaisukompetenssin harrastelijalle, koska minä olen oman alueeni ammattilainen. Asiakas saattaa vastata, mutta hänen osaamisensa rajaa omaa vastaamiskykyään. Ei hän tiedä, mitkä ovat uusimmat jutut. Minun vastuuni on oikeastaan kertoa, että:

“Toki voisin auttaa tässäkin tarpeessa, mutta nyt on uusikin ratkaisu. Haluatko kuulla siitä?”

–Kyllä hän haluaa.

Moni näistä työtavoista voi myös olla vanhentunut. Pelikirja on hieno sana, tehdään näistä uudistettavista työtavoista pelikirja! Se on tosi kiva juttu.

Strategiaprosessi on kuin matka

Nyt kun katsomme näitä yhdessä, niin kuvan pointti oli siis tämä: Kolme luuppia pitää pyöriä ketjutettuna toisiinsa. Jokaisessa luupissa on omat parhaat käytäntönsä, jotka maailmassa on keksitty. Tänne kun tuo teknologian auttamaan jokaiseen näistä, niin homma luistaa!

Tällä hetkellä minulla on meneillään strategiaprosessi ison asiakkaan, miljardiyrityksen, kanssa ja siellä ei olla niin pitkällä digitalisoinnin hyödyntämisessä ryhmävoimana. Kyllä ihmiset siellä käyttävät digitaalitekniikkaa, mutta enemmänkin yksin. Se, että saa sen ryhmänvoiman on tärkeää. Ja se on siis muuta kuin tällaisia isoja tietojärjestelmiä, ne ovat keskeisiä, mutta tärkeää on saada myös keskustelu ja kehittäminen digitaalisen infrastruktuurin alle. Ne ovat melkein ilmaisia, kunhan niitä osaa käyttää, ja suhteessa todella halpoja.

Nimittäin, kun kutsut ihmiset mukaan tähän ensimmäiseen ‘Suuntaamme’-vaiheeseen, se vaikuttaa heidän asenteisiinsa ja he alkavat implementoimaan heti. Todella kova juttu! Miten alat johtamaan yritystäsi uudella tavalla, johtoryhmä-tasolla, seuraavalla tasolla, ja seuraavalla tasolla niin, että kaikki ymmärtävät sen ylätason kokonaisuuden.

Yksi pointti vielä on se, kun valitetaan olemattomasta tiedonkulusta. Miksi ihmiset eivät kerro, mitä he tekevät? Miksi tieto kulkee huonosti? Minulla on ihan helppo selitys siihen.

Raportoituminen

Ensinnäkin, kun teen jotain niin nyt minun pitäisi raportoida tekemisistäni. No enhän minä nyt kaikkea ehdi kertomaan mitä täällä tapahtuu, koska se veisi yhtä paljon aikaa, enkä pääsisi etenemään työssäni kun kerta pitää vaan raportoida.

Keksin jo ajat sitten sellaisen sanan, joka mielestäni vieläkin ihan kettinkiä. Se on raportoituminen. Asiat raportoituvat itsestään. Kun kirjoitat digitaululle tilanteet, ne näkyvät kaikille jotka haluavat tietää. Niitä voi mennä katsomaan ja sinne voi jopa laittaa hälytyksiä. Se on aivan fantastisen hienoa! Tieto ei kulje, koska meiltä puuttuu infrastruktuuri. Infrastruktuuri puuttuu= tiedon pitää raportoitua. Se on se koko pointti.

Eli, kaikkien kolmen luupin pitää pyöriä omalla vauhdillaan ja olla kiinni toisissaan. Hyvin helposti tapahtuu niin, että kuukauden kuluttua strategian julkistamisesta tämä ‘Suuntaamme’-luuppi irtoaa, ja sitten mennään vaan operatiivisesti päivittäin. Silloin kun ykkösluuppi katkeaa, niin kakkonen ja kolmonen lässähtävät maalle, emmekä saa sitä ideakorkeutta jota tarvitsemme.

Viimeinen pointti, josta tänään kerron on asiakashyöty. Tämä on se SUURI TEHTÄVÄ, jota teemme, se on itseasiassa koko yrityksen perusta. Kun tämän osaat artikuloida kahdesta neljään sanaan, sillä voi olla valtava merkitys inspiroimaan itseämme ja meidän kautta asiakkaitamme. Tämä on se aurinko, joka paistaa joka puolella.

Laita strategia tulille! 🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

3. Ongelman tunnistaminen

2.03 Sprinttijohtaminen – Elävä ohjaustaulu

Post author By Markus Westerlund
Post date January 2, 2024

Sprinttijohtaminen – Elävä ohjaustaulu

Strategiasta ei ole hyötyä, jos se ei toteudu. Tässä blogissa kerron miten strategian implementointi saadaan käyntiin ja miten sitä pyöritetään sprinttijohtamisen ja elävän ohjaustaulun avulla.

Ikuinen taistelu

On olemassa ikuinen taistelu tärkeiden asioiden ja kiireellisten asioiden välillä. Arvaa kumpi voittaa? Kiireellinen jyrää aina tärkeän. Miten voimme hallita tätä? Strategiassa kiteytetyt suuret fokusalueet ja niiden läpimurtotavoitteet ovat supertärkeitä. Niiden pitää olla läsnä arjen tekemisessä ja ne täytyy saada toteutettua. Ei ehkä huomiseksi, mutta lähiaikoina.

Ihmisillä on aina kiire. Huono on se johtaja, joka ei täytä alaistensa päivää.

Mitä enemmän porukkaa joudutaan virtaviivaistamaan, sitä enemmän kiirettä. On todella tärkeää ymmärtää mikä tehtävistä on oleellisin, ja millä tavalla saamme tärkeät asiat mukaan toteutukseen. Tässä keino:

Samaan työpinoon!

Laitetaan asiat samaan työpinoon! Jos pidämme strategian erillään jossain piilossa, eihän siitä tule mitään. Meidän on pakko saada kiireelliset ja tärkeät asiat silmien eteen koko ajan.

Yksi työpino!

Tehdään vain yksi työpino! Laitetaan tavoitteet samaan pinoon ja niihin liittyvät tekemiset niiden alle, aivan kuten vanhassa mapissa oli välilehtiä. Silloin ne ovat silmien edessä koko ajan työpinoa katsottaessa.

Elävä ohjaustaulu

Mitä jos tehtäisiin näin, että siirretään työpino digitaaliselle ohjaustaululle? Laitetaan isot tavoitteet sarakkeiksi ja niiden alla olevat tekemiset korteiksi. Tekemiset nakitetaan ihmisille ja sovitaan kuka ottaa minkäkin asian hoidettavakseen. Liikennevalojen avulla nähdään esimerkiksi, eteneekö tehtävä hyvin, onko viiveitä, vai peräti haasteita.

Kun tavoitteet ja tekemiset on saatu ohjaustaululle, niin arvaa alkaako se elämään? Kun sitä katsotaan viikottain, se muuttuu pakostakin eläväksi. Fyysisessä kokouksessa ohjaustaulu heijastetaan seinälle, jotta sitä voidaan tuijottaa. Etäkokouksessa yksi jakaa näyttönsä, mutta muut voivat katsoa taulua myös omassa ikkunassaan, jolloin he voivat samalla kirjoittaa sille. Etäkokous toimii itseasiassa paremmin kuin fyysinen kokous, se on jännää. Monen mielestä on kiva tavata fyysisesti, mutta inhorealistina jos katsoo tuottavuutta, niin nettikokoukset ovat parempia. Saamme aina enemmän aikaiseksi.

Etäkokous vs. Fyysinen kokous

Olen jo vuodesta 2016 fasilitoinut melkein kaikki workshoppini etänä. Aluksi tavataan mielellään ainakin kerran, jotta tutustutaan. Kaikilla on kuitenkin kone auki kokouksessa ja meillä on yhteinen kirjoituspinta siinä paikan päällä. Näemme ohjaustaulun ja kirjoitamme kommentteja korteille. Mutta sitten seuraavat kokoukset pidetään jo etänä, koska ne ovat niin tehokkaampia. Videokokous on muuten ihan aidosti face-to-face. Naamat siellä näkyy!

Oli työskentelytapa sitten etänä tai paikan päällä, se mikä nostaa ryhmän tehokkuutta, on yhteinen kirjoitusalusta. Jos pelkästään puhutaan, niin kaikki kommentit häviävät eikä mitään dokumentoidu.

Etäkokouksessa aina välillä pyydän henkilöstöltä pulssin siitä, miten kokous menee. Dokumentaatio on koko ajan olemassa, mutta myös puhutaan kirjoitetut kommentit. Kirjoituspinnan avulla mitään ei tarvitse kirjoittaa puhtaaksi. Valmistelu on myös nopeampaa.

Jos olet töissä isommassa konsernissa, voidaan konsernille tehdä oma strategiataulu. Seurataan mitä tavoitteille kuuluu. Eri yksiköillä voi olla omat taulut. Tässä yksi ylätason kortti on purkautunut alatason tavoitteeksi. Ja tehtävillä tietenkin vastuuhenkilöt. Kuvassa on neljä toimintayksikköä ja kaikilla omat taulut. Lisäksi on kolme funktiota: Talous, HR ja viestintä.

Pointti on siinä, että taulut voidaan avata muille ja annetaan oikeudet kaikille katsoa niitä. Jos joku haluaa tietää mitä muut hääräävät, niin hän pääsee katsomaan. Tämä on niin helppoa ja ketterää! Parasta tässä on vielä se, että esimerkiksi Trellon peruskäyttö on ilmaista.

Johtaminen sprinteissä on jo 30 vuotta vanha idea. IT-teollisuudessa opittiin, että on ihan turhaa suunnitella projektit yksityiskohtaisesti, koska maailma ja asiakkaan tarpeet muuttuu matkan varrelta. Isot projektit vain viivästyivät ja viivästyivät ja eivät kumminkaan olleet hyviä. Mitä jos mietittäisiin vain se iso päämäärä ja tehtäisiin työtä lyhyissä sprinteissä? Ja aina näytettäisiin asiakkaalle sen sprintin tulos, niin että asiakas voi koko ajan seurata miten työ valmistuu.

Kun teimme pitkiä ”vesiputousprojekteja” emmekä näyttäneet välituloksia asiakkaille, lopputulos ei ollutkaan tyydyttävä. Asiakkaan tarpeet olivat muuttuneet. Siksi keksittiin sprinttijohtaminen: Tehdään pienissä paloissa, joiden välissä aina näytetään välitulos.

Tämä on niin rautainen idea, että tätä kannattaa käyttää bisneksessäkin!

Ketterä priorisointi

Sen takia olen tullut siihen tulokseen, että katsotaan läpi ohjaustaululla oleva työpino, ja mietitään VAIN mitä tehdään seuraavan sprintin aikana. Sprintti on kalenteriaika, eli se ei ole koskaan myöhässä. Kalenteri rullaa aina. Ennen vanhaan jos tavoitteeseen ei päästy ajoissa, pidettiin tavoite ja venytettiin aikataulua.

Sprinttiajattelussa on toinen filosofia, jolloin sprintti ei ole koskaan myöhässä. Aikaa ei siirretä, vaan ryhmän täytyy kerta kaikkiaan tehdä vain se ydinasia siinä jutussa. Se johtaa siihen, että projektit muuttuvat laihemmiksi, koska kaikkia hienouksia ei tehdä, kun ei ole aikaa. Muuten projektikokouksissa käy käytännössä helposti niin, että kaikki yrittävät tuottaa arvoa tekemällä koko ajan lisää ja hienompaa. Pienet parannukset eivät välttämättä olekaan niin hirveän tärkeitä. Mutta kun pitää saada valmista, keskitytään automaattisesti ydinasiaan. Sitten valitaan seuraavan sprintin työ.

Viikon sprintti

Tässä on viikon sprintti maanantaista maanantaihin. Sanoisin, että kahden viikon sprintti on maksimi. Pidetään maanantaisprintti-kokous, joka alkaa sillä, että katsotaan, miten viime viikon sprintti meni. Saatiinko aikaiseksi ne asiat, jotka piti tehdä?

Ihmiset itse saavat sanoa mitä he työstävät seuraavalla viikolla. Kokouksessa todetaan, että tuo ei valmistunut, ja silloin loogisesti laitetaan se takaisin pinoon ja otetaan sieltä uudestaan seuraavalle sprintille. Kun tullaan seuraavaan maanantaihin, tsekataan saatiinko nyt asia aikaiseksi vai ei, ja valitaan seuraavat työt.

Tässä on iso psykologinen juttu. Kun ihmiset tietävät, että heiltä viikon lopuksi kysytään, saivatko he asian tehtyä, heillä on pyrkimys tehdä työ valmiiksi. Jos ei oikein ehdikään, niin silti tehdään rutistus ja pohditaan minkä osan kuitenkin saisi valmiiksi. He osaavat fokusoida tehtävän ytimeen. Tämä on erittäin terveellinen juttu, kun tavoite ei jousta. Sisällön pitää joustaa. Vanhassa maailmassa sisältö pysyi ja tavoite jousti.

Laita strategiset asiat samaan työpinoon operatiivisten asioiden kanssa. Sprinteissä toteutat strategian hyvin paljon tehokkaammin ja aikataulut pysyvät. Siitä on kysymys.

Laita strategia tulille!🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän on teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

3. Ongelman tunnistaminen

1.03 Strategiatyö sekä top-down että bottom-up

Post author By Markus Westerlund
Post date January 2, 2024
4 Comments on 1.03 Strategiatyö sekä top-down että bottom-up

Strategiatyö sekä top-down että bottom-up

Voimme käyttää monenlaisia strategiaprosesseja. Tämä pian kertomani strategiatyö on voimakkaasti osallistava. Homma alkaa valmistautumisvaiheella. Se menee usein ohi 30 sekunnissa: Johtaja pohtii, ketkä otetaan mukaan strategiatyöhön ja kuinka monta kokousta pidetään, ja sen jälkeen valmisteluvaihe on ohi.Tässä vaiheessa voi tehdä asioita paljon paremmin, ja sen takia esittelen sinulle oman ylpeyteni, joka on hampurilaismalli.

Miten tehdään top-down ja bottom-down lähestymiset yhtä aikaa?

Strategiatyö yhdessä

Voidaan tulla rinnakkain sekä ylhäältä alas ja alhaalta ylös. Tästä muodostuu silloin hampurilainen ja keskellä on itse pihvi, eli lopputulema.

Sektorimalli

Johto voi hyvin alkaa määrittelyn ylhäältä, luoda pääjujun. Käytän usein sektorimallia. Johto määrittelee sektorin, jonka sisällä haluamme toimia. Sektorilla voi olla kulmakivet siellä viivojen päässä. Sen sisällä mietitään mitä haluamme tehdä, jotta saamme lisää kasvua, kannattavuutta, innostuneisuutta ja energianpurkausta.

Samalla heitetään pallo organisaatiolle, kysytään ihmisiltä heidän näkemyksiään. Jos johto ja hallitus on kovin perinteinen, saattaa helposti tulla ahdistus. He ajattelevat, että eiväthän nämä ihmiset hyvä ihme ymmärrä mitään muuta kuin operatiivisia tämänpäiväisiä asioita. Kyllähän johtajan pitää hoitaa tulevaisuusnäkymä. Tämä ei kuitenkaan pidä paikkaansa, sillä siellä on monta ihmistä, jotka ymmärtää tulevaisuutta todella hyvin.

Aito osallisuus

Kuulkaa ihmiset: Tuo perinteinen tapa ei ole vain kauhea, vaan myös huono systeemi ja sen takia sillä ei saada hyvää toteutusta. Toteutus on todella nihkeä ja ihmiset eivät lähde matkalle mukaan. Johto joutuu myymään ajatusta ja käyttämään paljon aikaa, rahaa ja vaivaa, jotta saisi organisaation mukaan. Ei!!! Sen takia kannattaa siirtyä aitoon osallisuuteen.

Sana ”osallistaminen” on vähän hankala, koska sekin on mielestäni vieläkin manipulatiivinen sana. Kun osallistan sinut minun prosessiini, on omistajuus sinun kannaltasi muualla. ”Osallistuminen” on parempi sana, mutta millä tavalla saataisiin sellainen fiilis, että me olisimme aidosti osallisia, että se on meidän strategiamme? Silloin nimittäin tapahtuu se yksi juttu, ettei jalkautusta tarvita!

Saman tien, kun ymmärrät jotain, alat implementoimaan sitä heti. Ihmisen on mielestäni mahdotonta jättää implementoimatta sellaista ajatusta, jota hän itse pitää rautaisena. Sitä alkaa toteuttamaan välittömästi.

Tällaisessa maailmassa, jossa mennään sekä ylhäältä alas että alhaalta ylös, ei ole jalkautusta. Se tapahtui jo. Siinä lähdetään valtavalla innolla tekemään asioita! Meidän täytyy päästä tähän maailmaan. Syy on ihan suoraan liiketaloudellinen, koska aito osallisuus -malli tuottaa paljon enemmän tulosta ja omistaja-arvoa kuin ylhäältä alas -malli. Se on aivan eri tasolla. Kaikki voittavat: asiakkaat, henkilöstö, omistajat, valtio…

Tykkään sanoa, että mikään ei ole niin suuri voima kuin satahenkinen joukko menossa samaan suuntaan. Siitä syntyy aivan valtava voima sen sijaan, että he lähtisivät kaikki eri suuntiin harottamaan ja tekisivät kaikki omaa juttuaan. Pitää siis ottaa hampurilaismalli mukaan ja tehdä sekä ylhäältä-alas, että alhaalta-ylös ja saada siihen keskelle toiminnan pihvi.

Strategian luonti osallistamalla

Nyt katsotaan, miten tämä homma tehdään. Olen visualisoinut hampurilaismallin, jossa edetään iteratiivisesti kierroksittain:

Kierros 1 on se, kun johtajat antavat raamit, sektorin. Hallitus miettii puitteet ja strategiset avainkysymykset, joihin he haluavat vastauksen organisaatiolta. Sitten pallo heitetään toisen kierrokselle. Kysytään: “Mitä olette mieltä, tässä ovat keskeiset kysymykset ja raamit missä haluamme pysyä?”

Kierros 2. Omistajalla on oikeus määritellä mihin hän rahansa riskeeraa, eli siitä syntyy puitteet. Sitten porukat alkavat miettiä. Siitä syntyy valtava määrä kommentteja. Yksi haaste tässä vaiheessa on nimenomaan se, miten keräät kommentit ja miten saat ne jalostettua. Pitää löytää itse pihvi. Onneksi teknologia on tuonut tähän todella tehokkaita menetelmiä. Digitekniikalla pystyt keräämään näkemykset tehokkaasti ja sitten jalostaa niitä eteenpäin. Isossa organisaatiossa kierrokseen menee viikko tai kaksi, ja sen jälkeen siirrytään kierros kolmanteen vaiheeseen eli “pihvitasolle”.

Kierros 3. Nyt yhdistetään ajatukset. Mikä on se meidän fokus? Syntyy suuri määrä tavoitteita ja ne kombinoidaan fokusalueeksi. Saattaa olla, että yhteisen strategiamatkan alkupäässä on jo määritelty isot fokusalueet. Tai sitten voi olla niin, ettei silloin vielä osattu sanoa. Annettiin pallo porukalle ja kysyttiin: “Mihin teidän mielestä meidän pitäisi fokusoida?” On aivan käsittämättömän hienoa, kuinka laadukkaita vastauksia tuolle kysymykselle saadaan.

Kierros 4. Nyt pallo palautuu yläkertaan. Mietitään, onko ehdotettu pihvi hyvä vai ei? Väitän, että jos alkuvaiheessa on kiteytetty suuria läpimurtoideoita, niin ne ajatukset yleensä muuttuvat loppuvaiheessa. Matkalla on viisastuttu niin paljon, kun ajatukset ovat iteroituneet Eli mielestäni kiveen hakattu strategia on kuollut. Enää ei tehdä kolmen-viiden vuoden strategioita, vaan tulee edetä ketterällä ajattelulla.

Hampurilaismalli on valmis!

Strategiakausi

Oikeastaan käsite strategiakausi on sekin vanhan maailman juttu, koska kukaan ihminen ei pysty suunnittelemaan tai ennakoimaan sitä tulevaisuutta. On pelkästään näkemyksiä ja arvauksia. Menneisyyden avulla voidaan mitata tilastoja ja kysyä itseltä, kiihtyvätkö luvut vai hidastuvatko ne? Yllätyksiä kuitenkin tulee. Mustia joutsenia vain ilmestyy. Siksi parempi tapa on, että päivitetään strategiaa enemmän tai vähemmän jatkuvasti, tai käytännössä ehkä 3-6 kuukauden välein. Ei se tarkoita sitä, että isot asiat muuttuvat koko aika, mutta jotkut hankkeet valmistuvat, jotain aluetta reivataan vähän. Siksi kannattaa katselmoida tilannetta kvartaaleittain.

Iteratiivinen strategiatyö!

Koko pointti on, että tämä strategiatyö on iteratiivinen prosessi. Strategia valmistuu versio versiolta, ja se kiteytetään miljardiyrityksessäkin yhdelle sivulle ihan samoin kuin mikroyrityksessä.
Jos mikroyrityksessä on muutama ihminen, sillekin on hyödyksi miettiä mitkä ovat ne valinnat, jotka vievät eteenpäin. Mikroyrityksessä se tapahtuu varsin intuitiivisesti korvien välissä, kun taas
suuremmassa yrityksessä mennään näiden iteraatiokierroksien kautta.

Kaikille on yhteistä se, että saadaan yhden sivun kartta. Kun sen saat aikaan, olet myös tehnyt valinnat. Kutsun sivua “Strategy Onepageriksi”. Sen kun jalostat, niin ihmeitä tapahtuu. Varsinkin kun porukka on ollut mukana sitä rakentamassa alusta alkaen. Siitä syntyy imu tekemiseen. Se on aivan toista luokkaa kuin se, että ylhäältä työnnetään käärmettä pyssyyn. Vanha on hitaampi tapa: Tienaat vähemmän, ihmiset ovat vähemmän onnellisia, energia purkautuu vähemmän, et menesty.

Tässä oli tämänkertainen tarina siitä, miten strategia laitetaan tulille. Pointti oli nyt se, että ennen kuin strategiatyö alkaa, siinä valmistautumisvaiheessa tehdään ensimmäiset päätökset: Ketkä otetaan mukaan, kuinka monta kokousta pidetään ja kalenterointi. Siinä jo ratkaistaan koko juttu ensimmäisten 30 sekunnin aikana.

Voit tehdä prosessin paremmin tai huonommin. Nyt suosittelen sinulle, että ota tuo hampurilaismalli käyttöön. Tehkää strategiatyö top-down ja bottom-up samanaikaisesti. Silloin löydätte siihen keskelle sen hienon pihvin!

Laita strategia tulille! 🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

3. Ongelman tunnistaminen

1.11 Miten kiteyttää strategia?

Post author By Markus Westerlund
Post date January 2, 2024
14 Comments on 1.11 Miten kiteyttää strategia?

Miten kiteyttää strategia – Strategy 1Pager

Tänään aiheena on strategian kiteytys. Kerron, miten strategia yksinkertaistetaan ja kuinka tavoitteista saadaan kirkkaampia. Esittelen myös Strategy 1Pagerin, joka mahdollistaa strategian kiteyttämisen yhdelle sivulle.

Vilkaistaan jälleen viitekehystämme.

Strategiamatkan kolme luuppia

Ensimmäisessä luupissa strategiaa uusitaan ja yrityksen toiminta suunnataan. Tämä luuppi pyörii kvartaalivauhtia. Isompi strategiakierros tehdään harvemmin, mutta sen tavoitteita pitää päivittää ja katselmoida useammin, esimerkiksi kvartaaleittain. Katsotaan ovatko tavoitteet jo valmiita, vai tarvitseeko niitä muuttaa, ja miten meillä menee.

Toinen luuppi, jonka pitää olla kiinni ensimmäisessä luupissa, on strategian implementoinnin johtaminen. Jos toteutus ei käynnisty, koko strategiasta ei ole hyötyä. Tämä luuppi on strategia toteutuksen johtaminen, ja se pyörii viikkovauhtia. Katsotaan mitkä ovat seuraavat alatavoitteet ja niiden tehtävät. Priorisoidaan ja resursoidaan.

Tekemiset siirtyvät sitten Teemme-vaiheeseen, implementointiin, joka on samalla myös kolmas luuppi. Siellä tapahtuu itse päivittäinen operatiivinen tekeminen, ja se pyörii päivittäisvauhdilla.

Kolme luuppia ovat siis kiinni toisissaan, ja ne pyörivät eri nopeuksilla. Se on koko strategiamatka. Usein tarkoitetaan strategiaprosessilla luomisvaihetta, eli ensimmäistä luuppia, mutta parempi tapa ajatella on ymmärtää kaikki kolme luuppia strategiamatkaksi.

Nyt puhun strategian luomisesta, eli ensimmäisestä renkaasta.

Mielettömän hieno strategia

Usein työn lopputulos on paksu nippu PowerPointteja, usein todella hienoja. Mutta mitä siitä ihmiset muistavat? Voiko strategian kiteytys mahdollista?

Firmamme syntyi tästä ajatuksesta. Totesimme Rdigossa, että strategiat ovat mielettömän hienoja dokumentteja, mutta niin hienoja ettei kukaan niitä pysty implementoimaan. Koimme, että meidän tulee tehdä palvelus maailmankaikkeudelle yksinkertaistamalla tämä asia.

Työskennellessäni uuden asiakkaan kanssa saan usein nähdä kyseisen firman edelliset strategiat. Kerran sain 157-sivuisen esityksen, joka oli tehty edellisenä vuonna. Se oli niin mielettömän hieno, että sitä selatessani mietin “VOI LUOJA, mihin nämä ihmiset minua tarvitsevat?” Shokin yli päästyäni tajusin että hetkinen, että jotain tässä on pielessä, kun punainen viiva katkeaa. Kertoivat, että olivat käyttäneet vanhoja pohjia edellisistä yrityksistä. Eli määrä häikäisi, mutta osoittautui että siinähän oli selviä katkoskohtia!

He olivat ennustaneet voimakkaan kasvun, mutta neljässä vuodessa ei kuitenkaan ollut tapahtunut mitään, paitsi että kannattavuus oli romahtanut.

Strategia oli siis väärä tai liian hieno ettei toteutunut. Strategia oli layoutiltaan loistelias, mutta kun ihmiset yrittivät saada siitä kiinni, niin hiki vain virtasi. He miettivät, että miten he ikinä pystyvät tekemään sen. Strategian kitetys on siis avainasia.

Strategian myynti henkilöstölle

Kun teet liian hienon strategian kabinetissa, sinulla on tiukka myyntivaihe edessä henkilöstölle.
Tämä alkaa isolla kokouksella, jossa toimitusjohtaja esittää strategian tunnissa tai kahdessa.
Ihmiset kuuntelevat tosi kiinnostuneina, koska haluavat kuulla miten tulevaisuuteen edetään.

Esityksen loputtua tulee kysymys-sessio: Viimeiseltä riviltä nousee käsi, ja mielenkiintoista kyllä, kysymys on AINA sama: “Mitä tämä on konkreettisesti?”

Toimitusjohtajan on pakko antaa esimerkki, mutta juttuhan on niin, että näiden ihmisten pitäisi itse keksiä ja tulkita mitä se on konkreettisesti. Tästä olen puhunut sinulle aikaisemminkin.

Mutta todellisuus…

Todellisuus on ikävä kyllä usein tämä: Hallitus ja johtoryhmä ovat istuneet monta työpajaa. He ovat kiteyttäneet vaikean asian ja löytäneet jujun. He ovat itse tosi innostuneita. Sitten tämä kerrotaan muille, mutta kukaan ei oikein ymmärrä mitä käytännössä tehdä. Tämä on ihan hirveän iso ongelma. Jos strategia ei toteudu, niin mitä hyötyä siitä on? Kaikki työ, raha ja vaiva menee hukkaan. Tämä on dramaattisen kauhea asia.

Vaihtoehtoisesti strategian voi laittaa tulille: Omistajat päättävät kulmakivet, jotka rajaavat suunnan. He sanovat, että haluavat riskeerata rahansa tiettyyn bisnekseen ja “Älkää pliis menkö rajan”. Sitten he palkkaavat sellaisia ammattilaisia, jotka ovat kiinnostuneita yrityksen auringosta, eli siitä SUURESTA TEHTÄVÄSTÄ asiakkaille.

Ihmisten tehtävä on löytää paras tie aurinkoon. Miten autamme asiakkaita? Heidän pitää ns. purjehtia eteenpäin joka päivä. Heidän tarvitsee tietää strategia, jotta voivat purjehtia aurinkoon. Tarvitaan siis kiteytetty strategia, eli riittävän yksinkertainen raami. Sen takia tarvitsemme seuraavaa:

Meidän tarvitsee yksinkertaistaa, demystifioida strategia. Olen ollut kauhuissani, kun olen lukenut mitä amerikkalaiset professorit kertovat strategiasta. Se on niin vaikeaa tekstiä, että huhhahhei. Toinen avainsana on: yhdessä. Yksinkertaista yhdessä. Nyt sen voi tehdä, koska teknologia on olemassa, joka mahdollistaa jopa viisinkertaisen tehokkuuden, jotta aikaa ei kulu paljon.

Keissi

Tein juuri miljardikonsernille strategian loppuun. Pidimme kolme kokousta koko henkilöstön kanssa.
Arvaa paljonko siihen meni aikaa? Koko henkilökunnalta meni 4h ja workshop porukalta 5x3h, eli yhteensä 2,5 päivää strategian luomiseen. Se oli siinä. Sen jälkeen ihmiset paloivat halusta toteuttaa strategian. Satsaisitko neljä tuntia työtä, että saat valtavan energian joka vie ihmisiä eteenpäin? Jotenkin tuntuu tyhmältä olla tekemättä sitä näin.

Aidosti yhdessä

Tehdään aidosti yhdessä alusta alkaen. Ensimmäiseen tunnin kickoffiin otetaan etänä koko porukka mukaan. Sen jälkeen on työpajoja, joissa voi workshop-porukka paikalla. Olemme kysyneet kaikilta, ketkä haluavat tulla mukaan. Halukkaat ilmoittautuvat Trello-taulullemme, ja niin porukka on hetkessä kasassa.

Ajatelkaa, kun nuoret ihmiset pääsevät ensimmäistä kertaa mukaan tekemään strategiaa ja näkevät millaista se on. Onhan se valtavan hienoa.

Henkilöstön strategiakokoukset ja työpajat vuorottelevat. Jokaisella kokouksella on oma digitaulu, joka mahdollistaa sen, että kaikki voivat kirjoittaa lapuille. Ne ovat ikään kuin post-it lappuja, mutta digitaalisia ja parempia. Tähän me käytämme Trelloa.

Ihmisillä on digikokouksessa omat videokamerat päällä, he pystyvät kaikki puhumaan ja kirjoittamaan yhtaikaa taululle. Voin nappia painamalla jakaa ihmiset useisiin huoneisiin, jossa he keskustelevat pienissä ryhmissä. Lopulta he kirjoittavat johtopäätöksensä digilapulle.

Keitä kokoon

Meillä usein on kolme workshop-kokousta ja kaksi henkilöstökokousta. Enää ei pidetä kahden päivän sessioita, ei edes yhden päivän kokouksia. Ei matkusteta eikä saastuteta, ei tule ruuhkia, ei mitään ajanhukkaa! Tehdään työ siellä missä olet.

Älkää istuko neukkarissa yhdessä! Jos muutama istuu neukkarissa ja loput ovat etänä, niin neukkarilaiset keskustelevat keskenään eivätkä muut saa heidän puheestaan kiinni. Ei näin, OSALLISTA KAIKKI MUKAAN! Kännykälläkin voi osallistua. Nappikuulokkeet korviin ja menoksi!

Kuvasta näet, että kommentteja on valtavasti. Ne kaikki kiteytetään yhteen: Kokous kokoukselta aina priorisoidaan, mitkä kommentit menevät jatkoon. Kun toimimme digitaalisen teknologian avulla, niin kommentit ovat aina kirjoitettuja. Ne ovat dokumentoituneet itsestään! Enää ei tarvita niitä seiniä täyttäviä post-it lappuja, jotka vasta kaksi päivää myöhemmin saadaan puhtaaksikirjoitettuna. Digilappuja sen sijaan voi zoomailla ja parhaimpia voi äänestää peukuttamalla. Henkilöstölle sitten näytetään mitä välissä on tehty.

Strategian kiteytys

Lopulta kun strategiaprosessi on valmis, strategian kiteytys on seuraava askel. Kaikki kiteytetään yhdelle sivulle, se keitetään kokoon niin kuin soosi! Silloin löytyvät ne isot kovat valinnat. Niiden pitää olla niin kovia, että joku suuttuu. Jos joku ei suutu, niin mikään ei muutu! Koska haluamme kääntää toimintaa parempaan tulevaisuuteen, tottakai joku asia pitää lopettaa, jos se on vanhentunut.

Ajattele, koko ison yrityksen strategia vain kahden ja puolen päivän työnä! Aivan mieletön juttu!

Keissi

Miljardikonsernin strategiakokouksesta kerättiin 4080 kirjattua kommenttia! Taito on niiden kiteyttäminen.
4080 kommenttia kiteytettiin 177:ään asiaan, jotka priorisoitiin jatkoon. 177:stä lapusta löydettiin pääteemat ja niiden alatavoitteet, eli fokusalueet. Koko se prosessi on kyllä niin kettinkinen juttu. Se toki vaatii vähän osaamista miten sen jaksaa tehdä, koska mitään ei saa unohtua! Voimakasta priorisointia vaan.

Hallitukselta tuli kommentti, että “Eihän nuo ihmiset pysty ajattelemaan tulevaisuutta, he ajattelevat vain operatiivisesti.” Riippuu tietysti minkälaisen tehtävän heille antaa! Me unelmoimme workshopeissa ja matkaamme aikakoneella tulevaisuuteen ja valitsemme trendejä.

Me pohdimme myös paranoiaa ja sitä mitä kilpailijat tekevät. Mikä vihollinen meissä itsessämme asuu?
Miten voimme mokata tämä prosessin? Miten se moka käännetään voitoksi? Mitä EI tehdä?

Näistä asioista tulivat ne 4080 kommenttia, jotka priorisoitiin 177:ään asiaan. Ne sitten väännettiin strategiasivulle. Siellä oli valtavasti tulevaisuuden juttuja. Se on jotenkin hassua, että isommissa yrityksissä hallitus ja konsernijohtoryhmä luulevat, että heillä on jonkinlainen monopoli tulevaisuuden ymmärtämiseen.

Olen aiemmin maininnut tulevaisuudentutkija Kjell A. Nordströmin. Hän aloitti erään esitelmänsä näillä sanoilla: “Tulevaisuutta ei voi tutkia, koska sitä ei ole olemassa”.

Mutu

Tästä tuli mieleeni taas sana mutu, ja kuinka ärsyttävän negatiivinen leima sillä on. Tiedätkö mitä, koko maailman hienoin tietokone on korvien välissä. Jos asiantuntija kertoo näkemyksensä siihen mihin maailma on menossa, niin onhan se parempi kuulla asiantuntijalta kuin harrastelijalta. Se on asiantuntijan näkemys, mutta sitten tulee tämä panettelusana, ja sitä pidetään huonona asiana. Se perustuu matemaattis-luonnontieteelliseen paradigmaan, missä totuus on ainoastaan pään ulkopuolelta mitattu asia. Sehän on kuitenkin menneisyysmittausta. Silloin et mittaa tulevaisuutta, vaan sitä mikä on. Kaikkia tilastoja voi käyttää hyväkseen ja katsoa jatkuuko käyrä suoraan, ylös vai alas. Trendit kyllä näkyvät, mutta kukaan ei tiedä tulevaisuutta. Hyvä näkemys, oletus tai uskomus, on kullan arvoinen.

Kaikki numerot ovat kuitenkin arvauksia, koska tulevaisuutta ei ole. Sen takia meidän täytyy saada näkemys siitä mihin liiketoiminta on menossa uudestaan arvoon. Silloin meillä on avainuskomuksia, että näin tässä tulee käymään. Strategia rakennetaan avainuskomuksien päälle. Etsimme uskomukset ja rakennamme strategian sen päälle.

Jos uskomukset ovat laadukkaita, strategiasta tulee laadukas. Jos ne ovat vähemmän laadukkaita uskomuksia, toisin sanoen vääriä, niin strategiasta tulee huono. Uskomukset eli avainoletuksia ei yleensä edes kirjoita. Ne ovat olemassa hallitusten kokouksissa puheissa. Toimitusjohtaja antaa kokouksesta briiffin, ja johtoryhmä alkaa tekemään seuraavaa strategiaa.

Strategian kiteytys – Yhden sivun strategia

Tämän koko tekstin pointtina on se, että strategian kiteytys tehdään yhdelle sivulle, Strategy 1Pagerille. Kun sen saat tehtyä, niin tiedät mitä pitää tehdä. Strategia perustuu tietysti niihin lähtöuskomuksiin:

huono uskomus → huono strategia, hyvä uskomus → hyvä strategia.

Taito on ottaa kaikki näkemykset yrityksen sisältä ja keittää ne kokoon yhdelle sivulle. Siellä on oltava isot kovat valinnat kirjoitettuna ja niitä ei saa olla montaa.

Strategian kiteytys, eli taito tehdä tällainen sivu on se juju. Silloin strategiasta tulee yksinkertainen ja hemmetin innostava. Silloin strategia laitetaan tulille!

Laita strategia tulille! 🔥

👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Viimeaikaisia blogeja

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme

3. Ongelman tunnistaminen

1.16 Aikaa löytyy strategialle – aina!

Post author By Markus Westerlund
Post date January 1, 2024

Aikaa löytyy strategialle – aina!

Tällä kertaa haluan pohtia ajankäyttöä. Miksi aikaa löytyy strategialle AINA? Tätä olen pohtinut viimeaikoina ja käytännössä sen pitäisi olla näin, vaan ei aina ole. Katsotaan ja lähdetään etenemään.

Aikaa löytyy strategialle

Ensimmäinen pointti miksi tämä mielestäni on totta on se, että meillä on teknologia ja osallistamistapa, jolloin voimme käyttää nettiä ja kirjoitusalustaa hyväksi. Voimme hyvin lyhyessä ajassa luoda jotain merkittävää. Sen takia on dunkkua, jos tätä mahdollisuutta ei käytä hyväksi. Se on kaikille hyväksi! Kaikille ihmisille: asiakkaille, omistajille, henkilöstölle, johdolle… On kaikille hyvä, jos ja kun meillä on selkeä suunta mihin mennään.

Falskaako strategia?

Strategiahan on se suunta. Falskaako strategia? Jos yhteisössäsi on huono strategia, ei auta vaikka kuinka juoksette! Se ei lähde lentoon se yritys. Jotain pitää keksiä, ja sitä voi kutsua strategiaksi.
Jotain täytyy tehdä erilailla!

De facto strategia

Väitteeni on, että kaikilla yrityksillä on strategia, riippumatta siitä, onko se kirjoitettu ylös tai tiedostettu. Kaikilla yrityksillä on tapa edetä! Toiminnalla on olemassa merkitys asiakkaille? Mikä se Suuri Tehtävämme on? Sekin kannattaa kirkastaa. Sen perusteella voi synnyttää de facto strategian. Pidän tästä sektori-metaforasta! Omistajat päättävät mihin bisnekseen he rahansa haluavat satsata. Hallitus on omistajien edustaja ja varmistaa, että eteneminen tapahtuu sektorin sisällä. Sitten johdon tehtävä on henkilöstön kanssa kertoa mikä se paras suunta sektorin sisällä on. Jos halutaan mennä toiseen suuntaan, kuin mitä sektorin laidat rajaavat, silloin pitää tehdä ehdotus. Tai jos huomataan, että suunta on väärä, silloin pitää tietenkin ehdottaa uutta suuntaa.

Sektorin sisällä tulee seurata hyvin ketterästi mitä tapahtuu: Mitä asiakkaat haluavat? Mitä markkinalla tapahtuu? Mitä kilpailijat haluavat? Suuntaa pitää reivata jatkuvasti, ketterästi!

Flow strategia

Jos sinulla on pieni yritys, voit mennä flowlla, flow strategialla. Se tarkoittaa, että toimitusjohtajalla ja perustajalla on idea päässä, eikä sitä tarvitse kirjoittaa aluksi. Idea myös saattaa muuttua useinkin.
Tj varmistaa toiminnan suunnan olemalla läsnä kaikissa kokouksissa. Flow on itseasiassa ihmisille luonnollisin tapa ajatella, mutta se ei välttämättä tuo maksimaalista tulosta. Siksi kannattaa haastaa omaa ajatteluaan ja luoda etenemissuunta, strategia.

Yhteinen suunta?

Kun henkilöstö kasvaa ja ylittää 20 henkilön rajapyykin, silloin tulee haaste vastaan: Moni yksilö alkaa etenemään eri suuntaan. Perustaja ei myöskään enää pysty istumaan kaikissa kokouksissa – hän on ihan puhki yrittäessään johtaa porukkaa vanhalla tavalla. Tulee tarve luoda ryhmiä ja liiketoimintayksikköjä, jotka ottavat osan toiminnasta vastuulleen.

Solu kasvaa jakaantumalla!

Kaikki tämä johtaa siihen, että jos mitään ei kirjoiteta ylös, porukka alkaa jakaantumaan eri suuntiin. Silloin on erittäin vaikeaa ja työlästä pitää toiminta optimaalisena. Kasvu tyssää, jos sitä eteenpäin vievää tekniikkaa ei osata käyttää.

Tj:n tärkein tehtävä

Mielestäni toimitusjohtajan tärkein tehtävä on hoitaa kasvu. Kasvu on tulos suunnasta. Jos meillä on hyvä merkitys, millä autamme asiakkaita, ja jos toimimme hyvin sen asian sisällä, niin kasvua tulee. Jos meillä ei ole hyvää merkitystä asiakkaille, silloin sitä ei synny. Silloin ei ole kilpailukykyä, koska kilpailijat kopiovat hyvin helposti hyvät toimintatapamme. Toimitusjohtajan pitää nähdä tilanne.

Nopeaa pohdintaa

Yhteispohdinta on nopeaa, tehokasta, ja voit tuoda suurempiakin joukkoja workshopeihin. Jos vain näytetään PowerPointeja, niin se ei luo sitä tehokkuutta. Toki siitäkin on hyötyä, mutta tavoite on se, että saadaan kaikki puhumaan yhtäaikaa. Koska kaikki voivat kirjoittaa yhteiselle digitaululle samanaikaisesti, kaikki ajatukset saadaan näkyviin. Tehokkuus nousee helposti jopa viisinkertaiseksi! Tämä on se mitä kutsun digifasilitoinniksi, ja se on niin nopeaa! Aina kun ihmiset näkevät sen ensimmäistä kertaa, he toteavat vain:

“Kuinka tehokasta! Ja hauskaa!”

Lisäksi, kun näkee toistensa naamat videolla niin sehän on face-to-face tapaaminen! Minulla on useampi asiakas, jota en ole koskaan tavannut, mutta olemme kuitenkin jo ihan ystäviä. Se on jännä juttu. Ystäviä on Ruotsissa ja Norjassa, ja koska ei ole voinut matkustaa, olemme tavanneet netissä. Toimii mainiosti!

Nopea pohdinta on se syy miksi tätä kannattaa tehdä. On koulukunta, joka sanoo että hidas reflektio on hyvä. Luulen, että he ovat ihan oikeassa. Luulen, että voimme kuitenkin tehdä sen sillä tavalla, että pohdimme nyt tehokkaasti, mutta sitten nukumme monta yötä. Ja sitten reflektoimme asiaa uudestaan! Vaikka tilaisuudet ovat nopeita, niin summana syntyy hidas reflektointi, samanaikaisesti useassa päässä. Ja kumminkin saadaan operatiivinen toiminta kääntymään oikeaan suuntaan ketterästi ja nopeasti. Nopeaa pohdintaa usein, silloin syntyy reflektio!

Strategia luo turvaa

Jos meillä ei ole selkeää strategiaa, silloin tulee kysymyksiä porukalta:

“Mikä meidän strategia on?”

“Pitäiskö meillä olla selkeä strategia?”

“Ei meillä ole strategiaa, me mennään vaan!”

Ja tämä ilmeisesti luo turvaa ihmiselle. Kun meillä on kirkas ja selkeä strategia, niin siinä yrityksessä on turvallisempaa olla töissä, kuin sellaisessa yrityksessä missä selkeää lausuttua strategiaa ei ole. Mikään ei motivoi ihmistä niin kuin hyvä tulos! Tyydytys onnistumisesta on tärkein motivaattori. Strategia luo siis turvaa, sillä on merkitys sisäiseen ilmapiiriin!

Aikaa löytyy

Eli yhteenvetona: aikaa löytyy strategialle sen takia, että se voidaan tehdä niin nopeasti pienissä pätkissä. Operatiivinen työ ei kärsi, eikä se ole niin kallista kuin ennen. Mikään ei ole niin kallista kuin se, että ensin johto miettii strategian, sen jälkeen pidetään tiedotustilaisuus, ja sitten alkaa jalkauttamisprosessi. Silloin alkaa hirveä manipulatiivinen asia, “keskusteluttaminen”. “Keskustelutetaan” ne tyhmät ihmiset, jotta he ymmärtäisivät. Ei niin ystävä, ota lyhyet kokoukset käyttöön, kutsu kaikki mukaan ja annetaan asian iteratiivisesti parantua, hautua. Tähän uskon hyvin vahvasti. Se on elämän ja kuoleman kysymys. Ollakko vaiko eikö olla? Tietenkin halutaan olla!

Laita strategia tulille! 🔥

Viimeaikaisia blogeja

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän on teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Keitä olemme

Tietosuojaselosteemme