Categories
1. Ongelman tunnistaminen

1.02 Koska kannattaa päivittää strategia?

Strategian päivitys – Koska kannattaa päivittää strategia?

Yrityksen johto tai yrittäjä ei välttämättä ymmärrä, että huono tulos johtuu strategiasta. Tulos voi olla okei, muttei loistava eikä voittava. Kysymys voi silloin olla strategiasta, ja strategian päivitys on aiheellista.

Fasilitointeja olen tehnyt monta kymmentä vuotta ja ollut mukana yli sadassa yrityksessä. Olemme kollegojen kanssa yhdistäneet päämme ja keränneet tilanteita, joissa asiakkaamme ovat halunneet päivittää strategiansa.

Koska aika päivittää strategia?

Voisi sanoa, että on kolme suurempaa strategiatilanneryhmää, joissa kannattaa miettiä olisiko strategian päivitys paikallaan.

Ensimmäinen ryhmä on pakkotilanne. On sellaisia asioita, jotka on nyt vain tehtävä, koska muuta mahdollisuutta ei ole. Voi olla myös että on aika vuosikellon mukaan. 

Toisessa ryhmässä on tilanteita, joissa on liian vähän fokusta. Kun toiminta elää, se helposti myös laajentuu, laajentuu liikaakin. Silloin tällöin pitää vetää nippu yhteen ja muistuttaa itseään mikä se ydin on. Tietenkin voi käydä niin, että ydin kehittyy ajan myötä.

Kolmannen ryhmän tilanteissa strategia on hyvä, mutta se ei vaan oikein toteudu. Implementointi viivästyy ja viivästyy. 

1. Kiiretilanne! 

Yritysjärjestely

Jos yrityksen omistus muuttuu, tapahtuu fuusio tai ostetaan yritys, silloin usein todetaan, että yhteinen strategia on tehtävä.

Uusi toimitusjohtaja on aina sellainen, joka haluaa kääntää jokaisen kiven. Hänen tehtävänsä on uusia yritystä. Uusi organisaatio on aina strategian implementoinnin tärkein työkalu, mutta käytännössä asia usein menee niin, että intuitiivisesti organisoidaan ja sitten uusien ihmisten kanssa kiteytetään strategia. Intuitiivisesti tiedetään siis ilmassa oleva strategia, jolloin organisoidaan ensin ja sitten luodaan strategia.

Jos omistajat haluavat myydä yrityksen, silloin pitää saada valuaatio maksimaaliseksi. Yritykseen tarvitaan sijoittajia. Pitää pystyä näyttää hyvä strategia.

Markkina muuttuu

Kiiretilanne on myös silloin, kun tapahtuu dramaattinen markkinamuutos. Kilpailija voi jyllätä ja ottaa osuuksiamme, ei hyvä. Tai sitten voi tulla suuri sääntelymuutos. On ihan pakko pohtia eteneminen uusiksi ja heti.

Talous ja rutiinit

Numerot voivat myös olla pakkasella: Syntyy turnaround-keissi, rahat on loppu ja pitää miettiä yrityksen pienentämistä, kiinteitä kustannuksia. Ja miten sitten fokusoidaan pienempi porukka?

Voi olla myös sellainen tilanne, että rahaa on liikaa kassassa. Sitä pitää investoida johonkin, jos kaikkea ei jaeta sijoittajille osinkoina.

Sitten on vielä hyvin tavallinen, “Nyt on kevät ja nyt pitää miettiä!” -tapaus. Olen kovasti vastaan tällaista rutiininomaista viivoittimella vedettyä tapaa, missä käytetään edellisen vuoden kuvia ja kalvoja. Tuore ote pitää olla. Unohda edellisen vuoden slaidit, mieti!

Kiiretilanne on selvä juttu. Kaikki tietävät että nyt tulee stoppi, nyt mietitään!

2. Lisää fokusta

Parempi kilpailukyky

Näissä tilanteissa nimenomaan on rönsyilty liikaa ja huomataan, että kilpailukyky on laskenut. Ne kukat, jotka eivät menesty, tarvitsee kitkeä pois ja kohdistaa kaikki lannoitus menestyjille.

Tavoitteita voi olla niin paljon, ettei niitä olla priorisoitu. Silloin voimakas priorisointi on hyvä ase.
Sehän on strategia se.

Voi olla, että ollaan menty monta vuotta niin, että suunta on ilmassa korvien välissä. Se on myös strategia ja se voi olla loistava ja hyvinkin ketterä. Mutta, silloin kun yritys kasvaa, tulee välttämättä vastaan piste, jossa ihmisiä on niin paljon, ettei voi hallita mihin kaikkiin suuntiin ollaan menossa.
Silloin tarvitaan kirjoitettu strategia!

Lisää kasvua

Kasvua tarvitaan kun ei olla tyytyväisiä tilanteeseen. Emme kasva riittävästi.
Mistä syystä tarjoomamme ei pure asiakkaille? Tässä on joku ongelma.

Voi olla, että tehdään ylilaatua. Toimitaan todella hyvin, mutta jostain syystä kilpailijat, pienet startupit ajavat ohi kovalla kasvulla samalla kun itse junnaamme paikalla. Ylilaatukin voi myös kertoa siitä, että strategian päivitys on tarpeen. 

Saattaa myös käydä niin, että uusi optio tulee vastaan. Voi olla, että päätetään lähteä kulkemaan sitä tietä. Koskaan ei tiedä mitä tapahtuu huomenna, pitää siis olla ketteryyttä päivittää strategia tarvittaessa.

Lisää innostusta

Puhti saattaa puuttua toiminnasta. Toiminnan perustehtävä eli merkitys saattaa olla epäselvä, tai olemme liian byrokraattisia ja kehitystä ei kerta kaikkiaan tapahdu.

Ilmapiiri voi myös olla sellainen, että ihmiset eivät enää oikein usko tähän toimintaan. Menestys on aina paras motivaattori, mutta jos menestystä ei ole, voi syntyä epäilys ettei tämä bisnes olekaan hyvä. Silloin on tietysti strategian päivitys paikallaan.

3. Toteutus tökkii

Kolmannessa strategian päivittämisen tilanneryhmässä strategia on itsessään hyvä, mutta toteutus tökkii. 

Gäppi strategiaan

Jotenkin on syntynyt gäppi strategian ja tekemisen välille niin, että strategia ei konkretisoidu, ei toteudu. 

Voi olla, että strategiassa on epärealistiset tavoitteet ja ihmiset ikään kuin luovuttavat. On hyvin suuri taito tasapainottaa tavoitteet juuri oikealle kunnianhimo-tasolle. Jos hieno merkitys toiminnalle on olemassa, siis se SUURI TEHTÄVÄ, se yleensä antaa valtavan boostin ihmisten energioihin. 

Tietysti on mahdollista, että meillä on väärät ihmiset nykytilanteeseen. Markkinatilanne on muuttunut, ja nyt tarvitaan uudenlaista ajattelua, uudenlaisia uskomuksia siihen, miten tätä bisnestä pitää tehdä. Kun vesi valuu hiekan läpi, syntyy kuilu. Mitä enemmän olemme valuttaneet ”vettä” omassa toiminnassamme, yhä enemmän olemme alkaneet uskomaan voittavaan konseptiimme. Ja sitten emme enää voitakaan.  

Kenties jokin asia muuttuu, yleensä se on teknologia. Uusi teknologia mahdollistaa uuden toimintatavan. Silloin strategian ja tekemisen välillä on gäppi. Voidaan tehdä kuinka hyvä strategia tahansa, mutta jos implementointi on tehty vanhalla tavalla, se ei onnistukaan, ei lennä! Pitää päivittää ajattelu.

Uusiutuminen hidasta

Voi olla, että kaikki tapahtuu liian hitaasti. Meidän pitäisi lisätä ymmärrystä tulevaisuudesta. Nykyinen tapa myydä ja markkinoida tökkii, ei osata digitaalista markkinointia, ja ollaan skeptisiä. Kyse voi olla nimenomaan asenteista, siitä veden kuilusta. Ei ole rohkeutta kokeilla ja nousta reunan yli. 

Useimmat ihmiset kokevat mukavuusalueensa olevan turvallinen. Itse kuulun siihen koulukuntaan, joka katsoo ainoastaan jatkuvan ketterän oppimisen olevan turvallista. Seisova vesi on vaarallista! Se on jännä juttu, että kun ihmiset luulevat olevansa turvassa mukavuusalueellaan, se onkin itsensä petkuttamista ja nimenomaan turvatonta! Paikallaan pysyminen on kaikkein vaarallisinta. Ihmiset voimistavat ajan kuluessa asenteitaan. Alamme itse uskomaan näihin vanhentuneisiin uskomuksiin – ”You start to believe in your own bull…”.

Asiakaslähtöisyys

Toteutus voi tökkiä senkin takia, ettei asiakaslähtöisyyttä saada kuntoon. Olemme kaikki samaa mieltä, että olemme asiakaslähtöisiä, mutta kokouksissa emme mieti asiakkaita, vaan sisäistä toimintaa… Asiakaslähtöisyyttä ei siis ole kulttuurissa. Vaikka se olisi paperilla, ei se riitä. 

Pitää pystyä tarjoamaan asiakkaille jotain uutta. Sen uuden asian pitää olla sellainen, että edelläkävijät tykkäävät. Jos menet kysymään konservatiivisilta asiakkailta mitä he haluavat, ja alat toteuttamaan heidän toiveitaan, voit saman tien laittaa sementtikengät jalkaan. Pitäisi aina kysyä edelläkävijä-asiakkailta. Jos he toteavat tämän olevan hyvä juttu, niin loppujengi seuraa vähitellen perässä. 

Ei tarvitse kuitenkaan olla tyhmä ja myydä liian uutta, pitää myös olla jotain konservatiivisemmalle osalle. Aina väitetään, että asiakkaat ovat konservatiivisia. Sen takia firman konservatiivisin osa on myynti, koska se keskustelee konservatiivisten asiakkaiden kanssa. Näin ei tietenkään tarvitse olla! Se on nähty monta kertaa.

Sitten voi olla, että digiteknologia puuttuu. Se on kuitenkin aika haastavaa. Sitä olen nyt kymmenen vuotta opiskellut ja satsannut hirveän määrän rahaa siihen. Olen ihan kiehtoutunut mitä mahdollisuuksia digillä on meille antaa. 

Vedetään yhteen: Milloin strategian päivitys on ajankohtainen?

Silloin kun on kiire, pakko. Se on helpointa tietyssä mielessä, koska kaikki ymmärtävät, että nyt juttu on strategiasta kiinni.

Strategia kannattaa päivittää myös silloin, kun toiminta on päässyt hajoamaan liian moneen suuntaan, että fokusta ei ole riittävästi. Pitää selvittää, mikä meidän ydinfokus on tänään? Sitä kannattaa istua miettimään.

Hienokin strategia on hyvä vasta kun se toteutuu. Toteutus tökkii niin helposti. Vai onko tilanne se, että strategiassa on kuitenkin bugi? Ehkä pitäisi miettiä, ja katsoa toteutusta tuorein silmin.

Siinäpä tilanteet!

Laita strategia tulille ja strategian päivitys alkakoon!🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Copyright 2022 – Rdigo Oy

Categories
1. Ongelman tunnistaminen

1.09 Suuret strategiset valinnat

Suuret strategiset valinnat ja tavoitteet

Tänään aiheena on liiketoiminnan suuret ja kovat valinnat. Strategiset valinnat ovat niitä liiketoiminnan suuria valintoja. Niistä muodostuu yrityksen strategiamatka, jota mielelläni käytän strategian viestinnän pohjana. Helppo ymmärtää. 

Strategiamatka laittaa strategian tulille? – Laitetaan kolme luuppia pyörimään ketjutettuina.

Tänään on vuorossa ‘Suuntaamme’-vaiheen Valitsemme ja Kiteytämme -osiot, joissa tehdään isoja päätöksiä. Tänään katsotaan miten nämä suuret päätökset valitaan.

Edellisissä teksteissä on siis esitelty koko viitekehys, miten kaikki otetaan mukaan ja vanhoja strategiamalleja haastetaan. Trendejä ja niiden uhkia ja mahdollisuuksia analysoimalla pystyy näkemään, miten tulisi reagoida. ‘Brutaalissa arjessa’ mietitään mikä se brutaali arki on, jossa elämme.

Minulla oli tänään workshop yhden organisaation kanssa ja se hetki oli niin nautinnollinen,  kun ihmisissä syttyi valo ja ne suuret valinnat löytyivät. Samalla löydettiin vaihtoehtoinen ajatustapa: Kun he yleensä miettivät suuria asioita tuotantolähtöisesti, me käänsimme ajatustavan asiakaslähtöisiksi. Ryhmän vetäjän mukaan tämä on kova juttu, tähän vastasin että “Eiks ookki?”

Strategiset valinnat voidaan myös listata yksitellen. Kysymyksillä saadaan kovat valinnat esille ja kyse on usein kysymysten laadusta. Voi kysyä, mitkä teidän suuret liiketoimintavalintanne ovat? Nyt olemme siellä bisneksen ylätasolla ja myös ytimessä.

Oli se bisnes sitten ihan mikroyritys tai iso yritys, niillä kaikilla on erinäköisiä liiketoimintoja, jotka ovat erinäköisissä vaiheissa elinkaaressaan. Kysymys on, ovatko nämä kaikki bisnekset ikään kuin oikeassa kodissakaan? Voidaanko kuvitella, että meidän pitäisi luopua jostain bisneksestä, jotta siihen ei turhaan käytettäisi kehitysrahaa? Fokusoidaan se kehitysraha siihen optimaaliseen paikkaan, mistä eniten saadaan palautetta.

Liiketoimintavalinta

Nämä isot liiketoiminnan strategiset valinnat ovat niitä todella massiivisia päätöksiä. Liiketoiminnat on hyvä visualisoida ihmisille ja näyttää ne nelikentässä. Silloin ymmärtää, mitkä ovat kiinnostavia asioita ja miten ne saavutetaan. Silloin myös nähdään koko horisontti, big picture, ja voidaan alkaa kysyä: Kannattaako meidän nyt satsata kaikkien bisnesten parantamiseen, vai pitäisikö meidän tehdä isoja valintoja? Se on sellainen keskustelu, että kun tähän lähtee, niin yhtäkkiä ihmiset nousevat satelliittitasolle.

Kerroin aikaisemmin tarinan Kuwaitin sodasta ja kenraali Schwarzkopfista. Hän totesi, että ruohonjuuritasolla pystyt vihollisen hyökätessä tekemään hyviä päätöksiä. Mutta, kun menet ylös helikopteritasolle, sitten todella näet mitä pitää tehdä. Liiketoimintavalinnoista tarvitaan tämä kartta, jotta näkee missä meidän liiketoimintamme on.

Unelmoidakin täytyy uskaltaa. ‘Unelmointi’-vaiheessa tulee valtava määrä ajatuksia, mutta sen lisäksi pitää uskaltaa olla vainoharhainen. Mietitään miten voimme mokata koko homman ja millä tavalla pelastaudumme siltä. Sitten tulee se hetki, jolloin täytyy tehdä päätöksiä näistä kovista valinnoista.

Strategiset valinnat sihvilöidään esiin

Kun pidämme kokouksia koko henkilöstön kanssa, saamme valtavasti kommentteja. Nämä kommentit otetaan ja dokumentoidaan käyttäen digitaalista taulua, esim. Trelloa. Näin saadaan kaikki, introvertit mukaan lukien, kirjoittamaan. Yhdessä prosessissani on saatu nyt jo melkein neljä tuhatta kommenttia. Kommentit keitetään kasaan ja sieltä sihvilöidään kovat valinnat esiin. Se on tämän koko jutun idea. Sitten loppujen lopuksi voimme kiteyttää sen kaiken yhdelle strategiasivulle. 

Kuvassa on suppilo, funneli kuten englanniksi sanotaan, ja se on kerta kaikkiaan saatava kuntoon.
Kun funneli on kunnossa  

A.) Saadaan parempia ajatuksia, koska kaikki ovat mukana,
B.) Mitään jalkautusta ei ole, kun se tapahtuu automaattisesti. 

Yhden prosessin aikana, kun istuimme hallituksen kanssa, tuli kommentti että

“Eiväthän nuo osaa miettiä tulevaisuutta, he ovat niin kiinni nykypäivässä”.

Siinä he ovat väärässä: Siellä on moni, joka miettii ja moni, joka osaa. Ja koska heidän ajatuksensa ovat kiinni arjessa, ajattelu on usein laadukasta. Vaikeaa on kuitenkin suurien valintojen löytäminen sieltä kaikkien kommenttien joukosta. Se onkin hallituksen tehtävä sanoa, mitkä odotukset ovat tälle prosessille.

Mitkä ovat ne suuret kysymykset, joihin tarvitaan vastaus? Porukka alkaa niitä pohtimaan ja antaa vastauksia. Kun prosessi etenee, tulemme yhä lähemmäksi sitä hetkeä, kun suuret ja kovat valinnat, eli strategiset valinnat sihvilöityvät esiin. 

Markkinavalinta

Toinen tapa tehdä kovia valintoja on markkinavalintojen kautta. Sitä voidaan usein
ajatella ihan maantieteen avullakin: Missä paikoissa toimimme? Jos kysytään ihmisiltä, jotka tekevät töitä pelkästään Suomessa, niin voi olla, etteivät he edes osaa ajatella tekevänsä töitä muussa maassa. Muuta, jos ollaan kasvettu isoksi yritykseksi Suomessa ja on vaikeaa löytää uutta potentiaalia, silloin kypsyys ajatella muutakin on luonnollisempaa. Onko nyt markkinavalinnan paikka? Se on erittäin hyvä kysymys: “Onko meillä oikeat markkinat?” “Pitäisikö meidän kehittyä eteenpäin ja laajentua?” Tuosta tulee isoja päätöksiä.

Sitten ihmisille aina tulee ahdistus, että voiko tätä nyt vain tehdä näin. Eikö pidä tehdä isoja analyyseja? Tähän poikani Oskar antoi hyvän vastauksen: Voit aloittaa tekemällä alkuoletuksen ja kysyä itseltäsi, oletko tehnyt tarpeellisen määrän taustatutkimusta? Jos et ole tyytyväinen siihen mitä sinulla on, sinun täytyy mahdollisesti tehdä lisää taustatutkimusta. Jos sekään ei riitä, sinun mahdollisesti tarvitsee aloittaa kokonaisvaltainen tutkimusprojekti tyydyttävän tuloksen saamiseksi. Viimeisin optio tottakai tarkoittaa, että joudut kuluttamaan enempi aikaa ja rahaa, ja se ei välttämättä sovi nykyiseen aikatauluusi. Joka tapauksessa joudut tässä vaiheessa prosessia päättämään, onko sinulla tarpeeksi tutkimusdataa tehdäksesi korkealaatuisen päätelmän.

Tulevaisuus?

Maailmankuulu ruotsalaisen tulevaisuustutkija KjellA. Nordströmin piti todella hyvän esitelmän Suomessa eräässä tilaisuudessa. Hän aloitti esitelmänsä näin:

“Tulevaisuutta ei voi tutkia, koska sitä ei ole.”

Se kolahti! Mitä tahansa numeroita ennustamme tulevaisuudelta, ne ovat kaikki arvauksia. Tilastoja ja numeroita voi katsoa taaksepäin ja vetää viivan – katsoa nouseeko vai laskeeko se, mutta kaikki johtopäätökset ovat arvauksia tai uskomuksia. Sellaista ihmistä ei olekaan, joka tietää tulevaisuuden.

Sanon aina, että ne kristallipallot, joista näkee tulevaisuuden ovat loppuunmyyty ja niitä ei enää valmisteta.
Mutta, on jännä. kun laitat luvun Excel-taulukon soluun, se muuttuu faktaksi monen mielessä. Voit höynäyttää ihmisiä todella makeasti. Laita teksti ruudukkoon, niin se muuttuu faktaksi. Ihme juttu! Se siitä analyysistä.Hypoteeseja voi siis tehdä ja tehdään lisätutkimus, jos tarvis. 

“Mutu”

Se mitä syvästi vihaan on sana “mutu”. “Tämähän on vain mutua”. Se on vaarallinen sana, koska se ei arvosta ammatillista kokemusta ja näkemystä. Mutu lähtee siitä, että tulee käyttää matemaattis-luonnontieteellistä paradigmaa – ajattelutapaa, jossa ainoastaan se mikä mitataan ja tulee itsemme ulkopuolelta on totta. Mutta sitten on toinen tapa ajatella, että se mitä ihminen ajattelee ja tuntee, on hänelle hyvinkin totta. Se voi jopa olla enemmän totta, kuin se mitattu asia koska puhumme tulevaisuudesta. No, itse en ole tämän alan asiantuntija, joten teoreetikot voivat tästä vääntää kättä. Kuitenkin uskon hyvän bisnesnäkemyksen voimaan.

Asiakasvalinta

Kolmas tapa tehdä kovia valintoja on asiakasvalintojen avulla: Valitaan ketkä pitää
olla meidän asiakkaamme. Mietitään miten ryhmitellään asiakkaat, eli segmentoidaan. Miten voimme keskittyä yhä paremmin niihin asiakkaisiin, jotka ovat meille todella tärkeitä, ja jotka tarvitsevat meitä?

Tuotevalinnat

Neljäs tapa on tuotevalinnat: Tässä mietitään mikä on meidän tarjoomamme eri segmenteille. Tämän ajattelun avulla voida tehdä hyvinkin suuria valintoja. Mihinkä tuotteisiin satsaamme, mitkä ovat meille kaikkein kiinnostavimpia ja mihin tuotekehitykseen satsaamme.

Suuret mahdollisuudet ja uhat

Viides tapa on suuret mahdollisuudet ja uhat. Kysyn usein edellisten lisäksi, niin että ajatukset todella keskittyvät kasvuun ja liian suurien riskien välttämiseen. Tähän voi hyvin tulla esimerkiksi digitalisointi ja tekoäly, ekologisuus jne. Näistä voidaan saada yhtäkkiä todella isojakin valintoja.

Toivo

Viimeinen ryhmä tässä listassa on mielestäni jännittävä. Mitkä ovat sellaiset valinnat, jotka herättäisivät suurta toivoa organisaatiossa. Näistä valinnoista voi syntyä suuri energian purkaus ja myös merkityksellisyyden tunne. Moni teknisesti ajatteleva ihminen voi ajatella, että tämä on hempeää hölynpölyä, kukkahattu-ajattelua. Mutta itse asiassa mikään ei ole niin kova valinta, kuin se, että saat sata henkeä juoksemaan samaan suuntaan innostuneesti! Norsunluutornista voit tehdä päätöksiä, mutta jos et saa ihmisiä niitä innostuneesti toteuttamaan, mitään ei tapahdu.

Yhteenvetona voi sanoa, että oikeiden valintojen tekeminen on todella, todella tärkeää! Strategiset valinnat ovat kovien valintojen tekemistä. 

Laita strategia tulille! 🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Copyright 2022 – Rdigo Oy

Categories
1. Ongelman tunnistaminen

1.13 Strategian oletukset

Strategian oletukset

Näin kertoi tulevaisuuden tutkija Kjell A. Nordström. Tämä on aivan fantastinen kiteytys! Se tarkoittaa sitä, että kaikki mitä ajattelemme tulevaisuudesta on oletuksia ja arvauksia, myös strategian oletukset. Sellaista neroa ei ole, joka tietäisi mitä huomenna tapahtuu. Todennäköisyyksiä voi laskea, mutta ne ovat kaikki arvauksia. Alan uskomaan, että tämä on todella viisas virke.

Jotta pääsemme eteenpäin, meidän on elettävä oletusten armoilla. Teemme tulevaisuuden oletuksia, mutta ne eivät ole mitään muuta kuin uskomuksia. Hyvin jännä pointti.

Kukaan ei tiedä mihin maailma menee, mutta toiset osaavat paremmin olettaa sen suunnan.
Meillä on myös oletuksia strategiasta. Näiden oletusten laatu vaikuttaa voimakkaasti siihen minkälainen strategiasta tulee.

Strategia rakennetaan oletusten päälle

Strategia on matka A:sta B:hen ja se rakennetaan nykyoletuksiemme päälle. Pointti on se, ettei kukaan oikeastaan tiedä mikä piste B on. Se nähdään sitten! Jos yrität määritellä pisteen B, sinne ei välttämättä päädytä, koska matkalla löytyi vielä fiksumpi piste.

Itseasiassa etenemme tietyn sektorin sisällä. Sektori on paras metaforani strategialle. 
Strategiassa määritellään sektorin rajat, ja sitten annetaan porukan löytää paras mahdollinen tie sektorin sisällä. 

Usein kuitenkin lähtöpisteessä tilanne näyttää tältä:

Olemme pisteessä A ja päätämme etenemisen sektorin. Emme kuitenkaan tiedä, mikä se piste B on mihin lopulta päädymme. Olemme itse asiassa aina tällaisen sektorin haasteen edessä. Ihmiset. jotka ovat töissä meillä, löytävät sektorin sisältä parhaimman tien. He päätyvät pisteeseen B, joka on mikä on. 

Uskon, että jos näin ajattelee tulevaisuutta, syntyy ketterä strategia. Väitän, että se on kilpailukykyisempi kuin tarkkaan suunniteltu piste. Lineaarinen strategia, missä yritetään määritellä piste B, on suunnitelmaltaan vanhentunut jo huomenna. Vaarallisinta siinä on se, että alamme uskoa suunnitelmaan. Menetämme herkkyyden. Ikään kuin meillä olisi silmälaput niin kuin hevosilla, ettemme vaan katsoisi muualle kuin eteenpäin. Ei rokkaa enää!

Oletuksen laatu → Strategian laatu

Kannattaa selvittää strategian oletukset ja myös haastaa niitä. Jos meillä on hyvä oletus, syntyy hyvä strategia.

Jos meillä on huono oletus, syntyy huono strategia. Se on loppujen lopuksi aika helppoa. Haaste on se, että oletukset ovat usein ilmassa näkymättöminä.

Kyllä jokaisessa yhteisössä ja yrityksessä on oletuksia, mutta niitä ei olla tehty näkyviksi. Sen takia emme välttämättä selvästi tiedosta minkä päälle rakennamme strategian.

Näitä oletuksia voi olla markkinasta, asiakkaista, tuotteista yms. Väitän, että oletukset kannattaa visualisoida ja niitä pitää voimakkaasti haastaa. Vanhentuneiden oletusten päälle ei kannata rakentaa.

Olen omassa työssäni tehnyt haastamista jo monta vuotta. Kokemuksesta voin sanoa, että kymmenestä tärkeimmästä markkinaoletuksesta kolme voi olla vanhentuneita. Ennen ne olivat kilpailukykyisiä, mutta nyt jotain on tapahtunut. Oletukset eivät enää luo kilpailuetua, usein päinvastoin, jarruttavat.
Jos jatkamme sellaisten oletusten päälle rakennettuja toimintatapoja, ei lennä, häviät! 

Usein teknologia mahdollistaa muutoksen ja haastaa vanhat uskomukset. Pitää osata nähdä koska oma peli muuttuu. Sen takia kannattaa ottaa selvää, mitä teknologialla voi tehdä ja sen kautta huomata mitkä oletukset ovat passéja ja mitkä hyvinkin valideja?

Haasta mantrat!

Haastetaan omat mantramme! Oli se yritys tai yhteisö mikä tahansa, sinne syntyy käytännössä mantroja. Alamme toistamaan jotain avainuskomuksia menestymisestä. Vähitellen vaarana on se, että alamme yhä enemmän uskomaan näitä. “You start to believe in your own bullshit”, kuten joku sanoi. 

Usein on kannattavaa ottaa ulkopuolinen kokenut haastaja kehiin, koska hän pystyy haastamaan kysymyksillä tuorein silmin. Ulkopuolinen ei myöskään ole osa sisäistä poliittista peliä, jota aina tuuppaa olemaan. 

Oikeanlainen haastaminen saattaa olla ratkaisevan tärkeä asia, jos haluat tehdä hyvän strategiamatkan tulevaisuuteen.

Hyvät strategian oletukset johtavat hyvään strategiaan, ja hyvä strategia on ihmisille todella innostavaa! On hienoa saada olla mukana toteuttamassa SUURTA TEHTÄVÄÄ, aurinkoa. On hienoa saada olla mukana voittavassa pelissä. Menestys motivoi suuresti.

Laita strategia tulille!🔥

👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Copyright 2022 – Rdigo Oy

Categories
1. Ongelman tunnistaminen

1.05 Visio on turha!

Visio on turha! - Että mitäh?

Tänään vedetään pidempää puuta pesään! Väitän, että visio on turha. Mitä?! Ainakin siinä muodossa, jonka olen nähnyt markkinoilla monessa yrityksessä.
Nyt kerron, miten tätä voi parantaa. Lähde matkalle mukaan!

Ensinnäkin, visio on todella vaikea määrittää. Hirveän moni ihminen hikoilee yrittäessään löytää kristallipallon ja katsoa tulevaisuuteen. Tehdä oletuksia. Mutta kristallipallot ovat loppuunmyytyjä ja niitä ei enää valmisteta. Samalla kuitenkin on paine, että pitäisi olla visio. Sitten lähdetään miettimään, mikä se on.

Kun määrittely on saatu aikaan, käy helposti niin että se ei käytännössä ohjaa yhtään mitään. Tämän takia visio on turha. Ei siitä mitään suuntaa saa, se on helposti vain korulause.

Näin tapahtuu melkein yli 95% yrityksissä: Kaikki haluavat olla johtava numero ykkönen, paras ja halutuin. Se on heidän visionsa. Kun menen sanomaan, että “Eikö numero ykkönen ole asema?” He vastaavat: “Juu”.

Seuraavaksi kysyn: “Kuka sen aseman teille antaa?” Vastaus on helppo: ASIAKKAAT!

“Mitä te sitten teette, jotta olette sellaisen kunnian arvoisia?” –“Uuups…Eihän me oikein tiedetä”

Jotain on hassusti tässä ajattelussa! Voidaanko sitä korjata, ja mikä on oikeastaan se juju koko homman takana?

Ongelma on, että lauseet ovat tyhjiä ja tuo kupla on aika helppo puhkaista. Luulen, että moni yritys määrittelee sen ykkösaseman, koska siten he pääsevät tästä pälkähästä.  Ykkösasema on tärkeää osakkeenomistajille, koska he tietävät että markkinajohtaja tienaa eniten. Sen takia tämä on omistajille todella inspiroiva juttu. Mutta se ei ohjaa toimintaa, lause on tyhjä!

Puhkaistaan kupla, ja katsotaan mitä voitaisiin tehdä.

Mihin visiolausetta tarvitaan?

Aloitetaan sellaisesta ajatuksesta, että mikä se perusajatus tämän takana on? Miksi visiolausetta tarvitaan? 

Ensimmäinen syy on erittäin tärkeä bisnekselle, luoda merkitystä sekä meille että asiakkaille. Sen pitäisi myös antaa suuntaa, mutta jos suunta on ykkösasema, minkä suunnan se antaa? Millä tavalla se ykkösasema tehdään, mitä meillä pitäisi silloin olla? Suunta on hyvin tärkeää, siitä olen samaa mieltä.

Nyt on hyvin tärkeää, että visio auttaisi vastuullistamaan liiketoimintaa. Hyvin tavoiteltava tila.Sitten tietenkin se, että vision tulisi nostaa energiaa ja innostusta. Että ihmiset olisivat sitä mieltä, että on todella hienoa olla tässä firmassa töissä, koska toteutamme suurta tehtävää. 

Ehkä kuuluisin visiolause on J.F. Kennedyn “I want to have a man on the moon before the end of the sixties”. Minkä innostuksen se antoi! Sehän oli visio, mutta samalla voisi sanoa, että se oli Suuri Tehtävä. Palaan tähän vielä, koska haluaisin korvata vision suurella tehtävällä. Se antoi NASAlle aivan valtavan energian – se oli merkityksellinen tehtävä! Paitsi sitten kun kuuhun oli lähetetty parikymmentä ihmistä, se projekti lopetettiin. Kuitenkin se, että ihminen pääsi toiselle taivaskappaleelle oli aivan hurjaa!

Syvempi merkitys

Jotenkin tämä syvempi merkitys on hieno asia. Olemme Rdigossa jo kauan käyttäneet aurinkoa metaforana tälle. Jos aurinko on se, joka paistaa sekä itsemme että asiakkaamme päälle, sillä on merkitystä. Ja jos emme itse ole innostuneita tästä merkityksestä, emme me osaa tartuttaa sitä asiakkaisiinkaan. Sen takia tässä järjestyksessä: ensin me, sitten asiakkaat.

Kuvassa on sektoreita: Miten aurinko näkyy sekä asiakkaille että omille ihmisille? Miten aurinko loistaa myyntiin ja tuotantoon, ja niin edelleen. Sektoreihin laitetaan vähitellen monta tärkeää asiaa, ja yhdessä siitä muodostuu aurinkokonsepti eli merkityskonsepti. Sen takia olen sitä mieltä, että syvempi merkitys on erilaistamisen keskeinen työkalu.
Monesta kultajyvästä muodostuu iso erilaistamisen kultakimpale.

Nämä kaksi sanaa, missio ja visio, ovat kirjaimellisesti niin lähellä toisiaan, että ne menevät tosi usein sekaisin. Ihmiset eivät yleensä osaa varmana kertoa mikä yrityksen missio ja vision on. He saattavat muistaa yhden, mutta eivät ole välttämättä varmoja kummasta puhutaan. Olen alkanut miettiä, että englannin sana purpose on todella mainio. Se oikeastaan yhdistää mission ja vision. 

Purpose-sanalla on paljon suomennoksia, mutta olen päätynyt seuraavaan:

Suuri Tehtävä

Purpose on meidän Suuri Tehtävämme: Miten autamme asiakkaita, millä tavalla parannamme maailmaa, jne. Tämä ei muuten ole yhtään helppo asia määritellä. Rdigon jokaisessa strategiaprojektissa asiakkaiden nykyinen Suuri Tehtävä on päivittynyt paremmakisi, kun sitä ollaan katselmoitu kriittisemmin. 

Hienoa tässä on, että aurinko paistaa päällemme jo nyt. Meillä on merkitys jo nyt ja Suuri Tehtävä jo tänään. Sitten kun mennään kolme-viisi vuotta eteenpäin, siellä se visiotilamme on. Entä jos se sama aurinko paistaa silloinkin, vielä kirkkaammin? Suuri Tehtävä on ehkä syventynyt ja voimistunut entisestään. Jos meillä on tänään missio ja visiotilassa vaan syventynyt missio, miksi käyttää kahta käsitettä? Varsinkin, kun on todella vaikeaa veikata mitä maailmassa tapahtuu ja missä menemme. Innostus tulee Tehtävästä!

Mutta, Suuri Tehtävämme on pysyväluonteinen. Ei se niin vain vaihdu. Ja jos vaihtuu, sitten ollaan vaihdettu bisnestä. Niinkin saattaa käydä, että on pakko vaihtaa bisnestä, koska kilpailu vanhalla alueella on bulkkiutunut ja sieltä ei enää saa palkanmaksurahaa.

Johtopäätös: Voisimmeko todella ajatella niin, että meillä on Suuri Tehtävä tänään ja strategia vie meitä kohti vielä syvempää Suurta Tehtävää? Tämä on valtava inspiraation lähde, ja siksi ehdotan visio-sanasta luopumista. On mahdotonta tietää mitä tulevaisuus tuo mukanaan, mutta Suuri Tehtävämme voi olla muuttumaton hyvin kauan.

Siis luopukaa visiosta! Luopukaa myös missiosta, ja korvatkaa se Suurella Tehtävällä! Voitte käyttää tästä mitä sanaa tahansa, mutta esimerkiksi päämäärä on huono sana siitä, että se on “siellä jossain”, koska aurinko paistaa jo tänään! Merkitys on myös ihan hyvä sana, mutta se ei ole niin aktiivinen. Suuri Tehtävä on voimakkaampi.

Laitetaan strategia tulille ja lähdetään parantamaan maailmaa Suurella Tehtävällä! Ja ollaan siitä ylpeitä! Erottaudumme kilpailijoista sillä, miten Suuri Tehtävä leviää organisaatioomme. Sitä on vaikeaa kopioida! Syntyy kilpailuetu, pysyvä sellainen! Wow!

Laita strategia tulille! 🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Copyright 2022 – Rdigo Oy

Categories
1. Ongelman tunnistaminen

1.08 Ajattelun haastaminen

Ajattelun haastaminen

Tänään aiheena on strategisen ajattelun haastaminen.

Olit sitten yritysjohtaja tai yksikön vetäjä, kaikilla meillä on se ongelma, että uraudumme ajattelemaan tietyllä tavalla. Strategisen ajattelun haastaminen on hyvä taito. Jos osaa haastaa ajattelutapansa, siitä on todella suuri etu. Nyt kerron, miten tämä tapahtuu käytännössä. Katsotaan viitekehystämme, miten strategia laitetaan tulille.

Tässä oli kysymys siitä, että tarvitaan kolme luuppia, jotka pyörivät ketjutettuina. Aloitan arkipäiväisestä ‘Teemme’-luupista, joka pyörii joka päivä. Siinä palvelemme asiakkaita ja ratkaisemme heidän ongelmiaan. Viikkotasolla pyörivällä ‘Johdamme’-luupilla taas johdamme arkitekemistä. Kysymys on, miten me saamme tämän toimimaan? Kuinka priorisoimme, asetamme alatavoitteet, resursoimme ja ohjaamme?

Kaikkein hitaimmin pyörivä luuppi on tämän strategian ensimmäinen ‘Suuntaamme’-luuppi, toisin sanoen Strategy Design. Pääte ”-mme” tulee siitä, että teemme tätä yhdessä. Käytännössä yritykset tekevät suuremman strategiakierroksen muutaman vuoden välein. Sen jälkeen tätä luuppia kannattaa pyöritellä kvartaaleittain. Katselmoidaan, miten implementointi sujuu ja tehdään pieniä tarkistuksia ja päivityksiä. 

Lähdetään katsomaan ‘Suuntaamme’-luuppia, miten voimme haastaa ajattelutapamme. Viimeksi kerroin tästä “kutsumme kaikki” -luupista ja sen pointeista.

Brutaali arki

Seuraavana on vuorossa ‘Brutaali arki’: Miksi ollaan aina oravanpyörässä kehitysvelkoineen? Moni toteaa, että pitäisi olla jo pidemmällä kuin on. Miksi emme pääse eteenpäin, mitä pitäisi korjata? Tämä on joka organisaatiossa suuri haaste. Mikä arjessa tökkii ja estää meitä olemasta parempi? Yritämmekö aivan liikaa? 
 

Marmeladi-ilmiö

Marmeladi-ilmiö on mainio esimerkki. Jokaisella organisaatiolla on ruokalusikallinen marmeladia, joka symboloi heidän resurssejaan, sisältäen rahan, kyvyt, tehtaat ja toimistot. Johto voi päättää montako paahtoleipää otetaan: Jos otetaan 32 paahtoleipää ja lusikallinen marmeladia, leipä se ei tule maistumaan miltään, ja siinä samassa kilpailija ajaa ohi. Entäpä jos ottaa viisi, seitsemän tai kaksitoista? Jos ottaa vain yhden, niin marmeladia on liikaa, ja firmaa pitäisi pienentää. Mikä on se optimi? 
 
On tärkeää ymmärtää, kuinka monta projektia on menossa yhtä aikaa. Johto on huono, jos se ei täytä työntekijän kalenteria, mutta myös, jos se pyytää liikaa. Tässä analysoidaan arkea ja katsotaan, mitä sieltä löytyy, mikä tökkii, ja niistä tehdään yhteenveto. 
 

Paranoia

‘Paranoiaa’ eli vainoharhaisuutta, pitäisi myös uskaltaa miettiä. Voiko joku tavalla tai toisella tulla meidän ja asiakkaan väliin?  Yleensä teen rankkoja harjoituksia siitä, miten kyseessä oleva firma tuhotaan täydellisesti. Tämän jälkeen mietitään, kuinka tilanteesta pelastaudutaan, ja miten hienoja juttuja saadaan aikaiseksi. Yritetään pohtia, mitä kilpailijat tekevät, ja miten me vastaamme kilpailijoiden suorituksiin. Jälleen kaikki tiedot vedetään yhteen, keitetään kokoon ja kirjoitetaan puhtaaksi yhdelle strategiasivulle.
 
Mielestäni Uber on niin hieno esimerkki väliintulosta. Ennen oli taksimatkustaja ja taksikeskus, johon soitettiin halutakseen taksin. Sieltä annettiin numero, mutta ei ollut tietoa oliko auto löytynyt ja koska se saapuu. Mitä Uber siis teki? Se ui digitaalitekniikalla asiakkaan ja taksiautoilijoiden väliin näyttämällä kartalta, missä auto on, ja milloin se tulee. Enää ei tarvitse odottaa pakkasessa, vaan riittää, kun menee minuuttia ennen ulos.
 
Sama tapahtui myös Airbnb:llä. Ennen oli hotelli ja vieras. Airbnb tarjosi yksityisasuntoja halvemmalla kuin hotelli. Myös hotels.com ja ebookers tulivat matkailijan ja matkatoimiston väliin. Sitten kuitenkin tuli Trivago, joka tuli vielä ebookersin ja hotels.comin ja asiakkaan väliin, ja nappasi kaikki. 
 
Digitaalitekniikka mahdollistaa sen, että joku voi tulla meidän ja asiakkaan väliin ja jopa syrjäyttää meidät kokonaan. Aika dramaattista, etten sanoisi. 
 

Ajattelun haastaminen

Strategisen ajattelun haastaminen mahdollistaa sen, että jalkauttamista ei tarvitse. Kun ottaa kaikki mukaan, implementoiminen alkaa välittömästi ihan itsestään. Nyt kerron, miten saat ihmiset ulos mukavuusalueiltaan haastamaan nykyisen ajattelutapansa.

Tässä on malli, jota olemme käyttäneet paljon ja se on mielestäni aivan kettinkiä. Kukin boksi on oma työpajansa.

Trendit

Meillä on ulkomaailmassa pyöriviä trendejä, jotka voivat joko olla mustia pilviä tai sitten uusia mahdollisuuksia. Ne kannattaa käydä läpi ja tehdä niistä johtopäätöksiä. Me käytämme usein Sitran trendejä, joista ihmiset valitsevat heille kaikista relevanteimmat ja kertovat mitä ne merkitsevät heille. Työskentelemme digitaalisesti yhteisellä työpinnalla, jolloin trendit saadaan helposti valittua. 
 

Unelmointi

Pitää myös unelmoida. Ajattelemmeko me riittävän suuria ajatuksia? Miten voisimme toimia kymmenen kertaa nopeammin? Se on mahdotonta, kaikki sanovat. Vanhalla tavalla kyllä, mutta entä jos toimisimmekin uudella tavalla ja teknologialla? Voi olla hyvinkin mahdollista toimia ihan uudella tavalla. 
 
Unelmointi on hyvin tärkeää. Meidän tehtävämme on viedä asiakas matkalle tulevaisuuteen. Asiakas matkustaa aikakoneella viiden vuoden päähän, ja kirjoittaa tarinan mitä hän siellä kokee. Tarinan avulla nähdään, minkälainen asiakkaan visiotila on. Sen avulla löydetään suuria asioita, mitä kannattaisi hyödyntää jatkossa.
 

Kovat valinnat 

Kun trendit, unelmointi, brutaali arki ja paranoia on menty läpi, sitten on aika kovien päätösten: priorisoidaan ja priorisoidaan. Mitä isoja juttuja meidän pitäisi nyt tehdä? 
 
Voidaan sanoa, että jokainen tekemämme tehtävä on oikeastaan vipuvarsi, joka voi olla pieni, keskisuuri, tai todella suuri. Nyt on kysymys siitä, mitä valintoja me teemme, strategiahan on valintoja
 
Onko meillä sama ydin myös tulevaisuudessa, vai pitääkö mennä arvoketjussa eteenpäin? Mikä ja milloin on se edessä oleva transformaatio. Se on varmaa, että sellainen tulee, mutta koska ja mikä? Toimivatko arvomme ja kulttuurimme myös tulevaisuudessa? 
 
Näiden kaikkien prosessien aikana kannattaa keskittyä erilaisiin kysymyksenasetteluihin workshopeissa. 
 
Voin sanoa, kun olen fasilitoinut strategiaprosesseja 94 kappaletta tätä kirjoittaessa, että tämä on aivan killeri tapa tehdä ajattelun haastamista, toki erilainen. Pointtina on juuri se, miten haastat vanhan toimintamallin yhdessä kaikkien kollegojesi kanssa, ja kuinka sitä kautta löydät uusia mahtavia mahdollisuuksia. Strategisen ajattelun haastaminen on kova juttu. Enjoy!
 

Laita strategia tulille!🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Copyright 2022 – Rdigo Oy

Categories
1. Ongelman tunnistaminen

1.12 Yrityksen Suuri Tehtävä

Yrityksen SUURI TEHTÄVÄ

Tänään puhun aivan kettinkisestä asiasta, jolla saa menestyksen lentoon. Puhun yrityksen SUURESTA TEHTÄVÄSTÄ.  Suuri Tehtävä on paras suomenkielinen vastine sanalle purpose, joka taas puolestaan yhdistää mission ja vision. 

Mennään asiaan!

Kysyn sinulta ensin: Miksi yritys on olemassa? Mikä on sen pointti? Se minkä vastauksen annat spontaanisti, kertoo kulttuurin ytimestäsi. Kysymykseen voi vastata monella tavalla. Väitän, että tavoista toinen voi olla parempi kuin toinen.

Kysyn toisella tavalla: Miksi asiakkaat ostavat meiltä? Onko tämä vastaus se, joka on meidän yrityksemme olemassaolo ja pointti?

Tai sitten: Miksi ihmiset ovat töissä meillä? Onko tämä asia se meidän olemassaolon pointti, vai onko sen takana joku suurempi ajatus?

Miksi sijoittajat ovat sijoittaneet meihin rahaa? Onko yrityksen perimmäinen syy se, että tienataan niille, jotka riskeeraavat rahansa? Joku sanoo, että tottakai! Toinen sanoo, että se on välttämätön asia, muuten yritys ei ole olemassa. Oikein, ihmiset vetävät pääomansa pois, jos eivät saa sille korkoa ja katetta. Odottavat myös yrityksen arvon nousua. 

Voi myös ajatella, että yritys on olemassa sen takia, että kaikilla osapuilla – omistajilla, asiakkailla ja työntekijöillä – kaikilla on usko hyvään.

He uskovat, että tällä idealla voidaan todella parantaa maailmaa ja voidaan luoda arvoa sekä itsellemme, asiakkaille että myös omistajille. Samoin luomme arvoa myös valtiolle antamalla verotuloja, joilla saadaan yhteiskuntaa rakennettua. Jos teemme tämän oikein oikeilla valinnoilla, niin kaikki tämä tapahtuu. Silloin uskomme hyvään.

Meillä on siis SUURI TEHTÄVÄ! Se on ylitse kaikkien muiden tehtävien. Jos asiakkaat kokevat saavansa meiltä todella paljon, silloin me työntekijöinä nautimme onnistumisestamme. Asiakas ostaa meiltä enemmän ja omistaja näkee, että rahaa tulee kuin rännistä ja sijoitus saa korkoa.

Vielä sanon sen, että sijoittaja voi olla myös nuori perhe, joka on sijoittanut pienen ylimääräisen rahan meihin. Tottakai sijoittajalle täytyy siis saada korkoa siitä. Se ei ole rumaa, vaan nimenomaan oikein. He ovat ottaneet riskin ja laittaneet pääomansa meihin, koska uskovat että se on kannattavaa heille. Ollaan kiitollisia tästä ja maksetaan osinkoa ja nostetaan yrityksen arvoa kaikkien eduksi.

Suuri Tehtävä konseptiksi

Kerron miten tämän voi konseptoida itselleen. Kaikki yrityselämässä ovat kohdanneet sanoihin visio ja missio. Nämä ovat jotenkin helposti vain sanahelinää. Lisäksi kun ne ovat kirjaimellisesti lähellä toisiaan, ne menevät sekaisin. Siksi lanseeraan uuden tavan ajatella lyömällä nämä kaksi sanaa yhteen.

Puhun silloin purposesta. Käytän tässä englanninkielistä sanaa, koska se on mielestäni paras hyvä lyhyt käsite Suurelle Tehtävälle. Tällä systeemillä voit nimittäin johtaa yritystäsi.

Strategiatyötä valmistellessamme olen näyttänyt nuo kaksi vaihtoehtoista mallia parillekymmenelle asiakkaalle ja kysynyt kumpaa tapaa he haluavat käyttää. Vanhempaa missio-visio systeemiä, vai purpose-systeemiä, joka on helpompi. Siinä on vain yksi sana. Kaikki ovat olleet sitä mieltä, että Purpose vie voiton. Sillä menemme tulevaisuuteen.

Jaakko Alasaarela

Tässä on yhtälö, joka on kettinkiä. Purpose on yhtä suuri asia kuin missio + visio.
Lähdetään taustoittamaan tätä yhtälöä.

Kerron nyt aurinkomallista. Metaforan olen keksinyt itse, mutta idea on alunperin Harvard Business Schoolin professori Cynthia Montgomeryn, joka on kirjoittanut kirjan Strategist

Siinä mainitaan System Of Advantage. Hän käyttää ohjauspyörää, mutta huomasin että voin käyttää aurinkosymbolia, jota olen monta monta vuotta käyttänyt. Tästä syntyi Purpose-konsepti. Se kertoo, miten Suuri Tehtävämme loistaa arjen tekemisessä eri toiminnoissamme. Sijoitamme auringonsäteiden sektoreihin erilaisia toimintojamme. Siellä voi olla asiakasvalinta, tuotteet, palvelu, myynti, hinnoittelu, logistiikka, talous ynnä muuta. 

Tämä Suuri Tehtävä pitää näkyä eri toiminnoissa. Se voi olla toteutettu eri laajuudessa, eli joissain toiminnoissa on päästy pidemmälle tämän Suuren Tehtävän soveltamisessa. Joissain toiminnoissa ei olla yhtä pitkällä.

Jos tämä on Suuri Tehtävämme nyt, niin mikä se on sitten tulevaisuudessa?

Tulvaisuudessa auringonsäteet ovat edenneet pidemmälle. ”Visiomme” on siis saada homma vietyä tappiin asti eri toiminnoissa. Mutta, jos aikaisempi kuva on nykytila (jota usein kutsutaan missioksi) ja tämä kuva yllä on ”visio”, eikö kyse ole samasta asiasta? Suuri tehtävä jollain tavalla vain kirkastuu matkalla.

Keissiesimerkki

Tässä on keissi. Olen itse tämän kiteyttänyt, joten tämä ei ole virallinen slaidi. Mutta se on aika hyvä. Pyydän, että tunnistaisit tämän yrityksen. Aloita lukemalla keskus: “Tyylikästä kalustamista monelle”. Sitten lue sektorien tekstejä. Mitäs asiakaspuolella tehdään? Asiakkailla on pienet asuintilat ja he arvostavat muotoilua. Hinnat sopivat useiden kukkaroon. Ravintola tavaratalon alkupäässä. Mikä yritys? – No, sehän on IKEA tietenkin. 

Cynthia Montgomery käyttää IKEAA keissinä. IKEA on yrityksenä luonut ylivoimaisen konseptin, jolla on pitkäaikainen kilpailuetu, Sustainable Competitive Advantage. Kuka tahansa kalustusfirma voi kopioida minkä tahansa näistä bulleteista, joita kutsun kultajyviksi. Voit kopioida ravintolan ja lasten kaupan, mutta kokeilepas kopioida kokonaisuus. Ei vain onnistu. IKEAlla koko konsepti on niin syvällä kulttuurissa.

Lisäksi Ingvar Kamprad säätiöitti omistuksen, ja kielsi IKEAn myynnin. IKEAa ei voi ostaa. Jos yrität yrität kopioida heitä, olet aina monta askelta jäljessä. He vain parantavat konseptejaan. Aivan hurja tapa luoda kilpailuetua ja rakentaa kultajyviä!

Kultajyviä

Melkein kaikki asiakkaat, joiden kanssa teen töitä sanovat, että heillä on erilaistaminen jotenkin hakusessa. Että, mikä se meidän (asiakkaan) erilaisuus oikein on? Vastaan käyttämällä tätä kultajyvä-esimerkkiä: Jos etsit kilon kultakimpaletta metsästä, niin sitä ei löydä. Se ei ole yksi asia, joka ratkaisee. Jos sen sijaan löydät kolmekymmentä kultajyvää, niin niiden yhdistelmä on ainutlaatuinen. Ei se pieni kultajyvä yksinään, vaan se yhdistelmä ja sen päälle rakennettu kulttuuri on ainutlaatuinen. 

Kun meillä on Suuri Tehtävämme, niin opimme soveltamaan sitä jokaisen ihmisen työhön ja rakennamme kultajyvien joukon, jolla olemme aivan ylivoimaisia kilpailussa. Eikö olekin kova juttu?

Silloin voimme rakentaa koko strategiamme niin, että otetaan Purpose ohjenuoraksi. Todetaan, että ollaan täällä tänään, jolloin auringon säteet ovat edenneet vain osin toimintoihin. Tulevaisuudessa haluamme olla tuolla, jossa auringonsäteet ovat edenneet pitkälle. Tähän väliin rakennamme strategian ja päätämme esimerkiksi kolmesta suuresta fokusalueesta, joihin keskitymme.

Samat visiot kaikilla

Kun kysyn suomalaisilta yrityksiltä mikä heidän visionsa on, niin tiedän vastauksen jo etukäteen. Kaikilla on aina sama. Kaikki haluavat olla Nr. 1. Sitten kun kysyn, että “Eikö numero ykkönen ole asema?”, he vastaavat “Kyllä.“Kuka sen aseman teille antaa?”, kysyn. “No asiakkaat!” “Mitä hienoa sitten teette, jotta olette asiakkaiden ykkösaseman arvoisia?” Silloin sormi menee suuhun! Kultajyväkokoelma ei siis ole selvänä.

Siksi suosittelisin, että rakenna tämä systeemi. Silloin voit ratkaista erilaistamisen haasteen. Lanseerasin tämän juuri yhdelle pörssiyritykselle, jonka toimitusjohtaja innostui tästä ajatuksesta valtavasti ja hallitus oli ihan hehkussa. 

Tässä on se juttu, jolla voidaan kuvata koko konsepti hyvällä tavalla. Tarkoitan hyvällä tavalla sitä, että se voidaan helposti viestittää sekä omille ihmisille että asiakkaille. Jos emme ole itse innostuneita Suuresta Tehtävästämme, niin miten ihmeessä se tarttuu asiakkaisiin? Ensiksi pitää olla todella itse kiinnostunut työnsä merkityksestä, olla töissä sellaisessa yrityksessä, joka osaksi haluaa tulla. Sitten levitämme tehtävän hyödyn asiakkaille.

Hyvä ystävä, rakenna aurinkomalli, Suuri Tehtävä! Silloin saat selvää kilpailuetua, kun koko porukka hehkuu ja asiakkaat kiittävät. Asiakkaat maksavat palkkionne mielellään, koska saavat paljon paljon suuremman hyödyn. Silloin win-win-win toimii, kaikki voittaa!

Laita strategia tulille! 🔥

👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Copyright 2022 – Rdigo Oy

Categories
1. Ongelman tunnistaminen

1.06 Konsensuksen kompastuskivi

Konsensuksen kompastuskivi

Tänään ajattelin puhua ilmiöstä, johon olen jälleen törmännyt strategiatyössäni. Kyseessä on siis konsensuksen kompastuskivi. Konsensus on strategiassa todella hieno asia, tiedämme sen olevan hyvä. Sillä on kuitenkin myös huonoja puolia.

Konsensus on strategiassa ikään kuin kaksiteräinen miekka. Hyviä puoli on se, että osallistetaan ja tehdään yhdessä. Kun kaikkia on kuultu, implementointi lähtee käyntiin paremmin. 

Mutta, hyvin helposti käy niin, että se on todella hidas prosessi. Keskustellaan ja keskustellaan, ja lopulta vasta päästään päätökseen. Ruotsissa ollaan opittu keskustelukulttuuri hyvin, mutta he osaavat myös pitää päätöksen terävänä. Keskustella voi tiettyyn pisteeseen asti, sitten täytyy mennä eteenpäin. Muuten kaikki vesittyy, joka on konsensuksen huono puoli.

Törmäsin kommenttiin:

“Voiko yksittäinen kommentti olla ratkaiseva jutussa, eikö pidä miettiä kokonaisuutta?”

Kuulun siihen koulukuntaan, joka uskoo yksittäinen kommentti voi olla se tärkein. Jos ajatellaan tarinaa keisarin uusista vaatteista: Yksi pieni lapsi oli ainoa joka uskalsi sanoa, että keisari oli alasti.
Kun kuuntelemme joukkoa ihmisiä, yhden henkilön mielipide voi olla ratkaisevan hieno, vaikka muut olisivatkin eri mieltä. Kannattaa kuulla myös yksilöä!

Keissi

Minulla on keissi ns. älykkö-organisaatiosta. Se on täynnä hyvin älykkäitä ihmisiä. Sinne on syntynyt ongelma, ettei siellä tehdä päätöksiä ja kaikki kestää hirveän kauan. Olen nyt yrittänyt selvittää, mikä se juttu on. Voi olla, että organisaation odotukset ovat niin korkealla, että kaikkien puheenvuorojen täytyy olla hyvin älykkäitä. Jos sinulla ei ole älykästä sanottavaa, parempi että olet hiljaa.

Jos puheenvuoron pitää olla Nobelin palkinnon arvoinen, silloinhan ei uskalleta puhua. Siitä syntyy hidas prosessi, kun aina pitää varmistaa, että oma näkökanta kantaa. Jos kulttuurissa on odotus, että kaikkia kiviä pitää ensin kääntää, se johtaa pitkiin palavereihin ja on todella hidasta. Päätöksiä ei synny, ja se on useimmissa paikoissa ongelma.

Yllä kuvatunlainen organisaatio laittaa mielellään arvokseen rohkeuden. Arvot ovat jänniä siinä, että niissä usein kuvataan juuri se, mistä on puute. Eihän niitä muuten toitoteta. Eli rohkeutta ei ole riittävästi. Jos on tällainen arvo, jotain siis pelätään. Mitä organisaatiossa pelätään? Pelätäänkö pomoa? Rankaiseeko hän jos tulee virhe? Onko niin, että eriävää ajattelua pelätään, koska joutuu naurunalaiseksi, jos ajatus ei ole riittävän älykäs?

Miten liiallisesta konsensuksesta sitten päästään irti? Otetaan arvoksi, että riittävä riittää!
Ei tarvitse jokaista kiveä kääntää. Pääasia että edetään ja sitten korjataan matkalla, jos tarvis.

Riittävä riittää!

Kun näkökantoja on kuultu riittävästi, johtaja sanoo, että nyt on kuultu ja on tullut päätöksen aika. Hänen tehtävä on tehdä päätös. Hän tekee näin, tästä ja tästä syystä. Ja te, joiden näkökanta ei voittanut, siihen on syy. Hän kertoo sen, jos voi. Tai sitten hän toteaa, että on muukin syy päätökselle, mutta sitä hän ei nyt voi teille vielä kertoa. On aika edetä! 

Helikopteritasolta käsin ei näe yksityiskohtia. Maaperältä käsin nähdään taas vain yksityiskohdat eikä koko kuvaa. Tarvitaan molempia ja päätöstä pitää voidaan myös muuttaa, tehdä uusi päätös. Konsensus ei useimmiten ole ketterä ajatus. Sitä on vaikeaa muuttaa. 

Joukot pitää saada mukaan strategiamatkalle, toteuttamaan Suurta Tehtäväämme. Strategiassa on hyvä luoda konsensus, mutta se ei saa vesittää päätöksiä. Hyvä johtaja uskaltaa tehdä päätöksen vaikka kaikki eivät olisi samaa mieltä. Hän on kuullut, ja sitten hän päättää. 

Sillä tavalla strategia laitetaan tulille ilman liiallista konsensusta!🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän on teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Copyright 2022 – Rdigo Oy

Categories
1. Ongelman tunnistaminen

1.14 Liiketoiminnan horisontit hallitukselle

Hallitusraportti: Horisontit – helikopterinäkymä bisnekseen 🚁

Toimitusjohtaja joutuu usein pitämään hallitukselle esityksiä, myös silloin kun strategia näytetään hallitukselle. Miten hän kertoo hallitukselle liiketoiminnan horisonteista? Tämän esityksen voi esittää johtoryhmän lisäksi koko yritykselle. Tämä on helikopterinäkymä bisnekseen.

Liiketoiminnan horisontit

Periaate on hyvin yksinkertainen: Kun elämme tässä liiketoiminnassa,  katsomme minkälaisia hyppyjä teemme. Näitä hyppyjä kutsumme horisonteiksi. Olemme tässä tänään ja meillä on menneisyytemme. Tulevaisuudessa on hyvin usvaista, mutta sinne voi kuitenkin laittaa tavoitteita. Sen avulla voimme nähdä liiketoiminnan horisontteja.

Se mikä tekee tästä todella kiinnostavaa on se, että hyvin harvoin arjen strategiatyössä nousemme ylös helikopterinäkymälle. Emme näe isoja aaltoja, vaan näemme enemmänkin sälää. Kun saat tämän kiteytettyä, näet jotain mikä voi auttaa tekemään parempia päätöksiä.

Tämä alkaa siten, että katsotaan ensin taaksepäin. Lopputuloksena on yksi PowerPoint slaidi, jossa on liiketoiminnan horisontit. Tehdään yksinkertainen lista noin kymmenestä tärkeimmästä asiasta, jotka tapahtuivat viime vuonna. Viisi asiaa saattaa riittää, koska usein ongelma on, että niitä tulee liikaa.
Mitä haluttaisiin tehdä tänä vuonna?

Seuraavassa vaiheessa kirjataan mitä tänä vuonna tapahtuu, ja ehkä jotain suunnitelmia jo seuraavalle vuodelle. Yhtäkkiä sinulla on kartta, jossa näkyy bisneksen suuret “jumpit”, kuten näitä välillä kutsumme. 

Nyt olemme saaneet isot tavoitteet tehtyä. On helppoa kirjoittaa pitkä lista, mutta ydinasian lyhentäminen vaatii vähän ponnistusta. 

Vuositeemat

Seuraava askel on se, että annetaan vuodelle vuositeema ja kirjoitetaan se slaidin yläpuolelle.
Tehdään sama seuraavalle ja sitä seuraavalle vuodelle. Kun tätä on harjoittanut muutaman vuoden, niin aika hienoja juttuja alkaa näkyä.

Paras keissini on tällainen, missä olemme miljardiyrityksen kanssa tehneet “jumppeja” kahdeksan vuotta. Kun viimeksi teimme kahdeksannen jumpin, alkoi tulla olo että niitä on niin paljon, etteivät ne edes mahdu kuvaan.

Jos tämän kuvan näyttää hallitukselle, mitä itse ajattelisit hallituksen jäsenenä tällaisen sarjan nähdessäsi? Voi olla, että sinulle tulee ajatus, että ehkä tämä toimari on ollut täällä töissä vähän liian kauan. Pitäisikö lähteä vaihtamaan? Toimari voi olla täysin suvereeni työssään, mutta silti tällainen ajatus voi tulla.

Liiketoiminnan kahden vuoden horisontit

Ehdotin toimarille, että mitä jos tehtäisiin kahden vuoden horisontit, jotta “jumppeja” olisikin vain neljä? Taas listasta tehtiin lyhyempi. Kun katsoimme taaksepäin, oli helpompi nähdä ne isoimmat jutut.
Nyt kun tehtiin kahden vuoden horisontit, se ei näyttänytkään enää niin pahalta slaidilla. 

Minulla on slogan: Tärkeintä ei ole miten asiat ovat, vaan miltä ne näyttävät. 

Tästä tuli hyvin kiteytetty asia. Tietenkin samalla lailla laitettiin kahden vuoden teemat.

Kun tätä lähdettiin esittämään omalle johtoryhmälle, arvatkaa mikä oli reaktio? Se auttoi kaikkia ymmärtämään tätä asiaa. Itse asiassa, tähän tuli valtavan hieno logiikka. 

Joskus olen vitsaillut, että parhaimmat strategiat kirjoitetaan jälkikäteen. Kun taaksepäin katsoo, tämä on ollut luotisuora juna, vaikkei se sitä oikeasti ollut. Oikeastaan aikamoinen sisäinen innostus syntyi ryhmän sisällä, että onhan tämä meidän juttumme aika makea homma!

Me emme Suomessa oikein osaa hehkuttaa kuten Ruotsissa. Ruotsalaiset osaavat käyttää superlatiiveja. Meillä paras superlatiivi on “Ei pöllömpi”, tai “Ei paskempi”. Meidän pitäisi osata hehkuttaa strategiamatkojamme!

Helikopterinäkymä toimintaan

Mitä tässä tapahtuu on se, että sekä johtoryhmälle että hallitukselle aukeaa helikopterinäkymä koko toimintaan. Se auttaa näkemään minkälainen kunnianhimo pitäisi olla seuraavassa “jumpissa”.
Kun laitat todellisuuden ihmisen eteen kiteytetyssä muodossa, siitä osaa paremmin nähdä koko jutun.

Olen monesti maininnut Kuwaitin sodan kenraali Schwarzkopfin ja hänen kertomuksensa helikopteritasosta. Jos olet dyyneillä ja kohtaat vihollisia, pystyt tekemään hyviä päätöksiä. Mutta, jos nouset ylös helikopteritasolle, niin silloin todella näet mitä pitää tehdä. Tämä on täysin sama juttu.

Kun esitys on näytetty hallitukselle ja siitä on saatu palautetta, niin tietenkin se näytetään sen jälkeen myös omalle porukalle. Ja se on ihan selvää mitä siitä seuraa.

Porukka alkaa olemaan ylpeä tästä matkastaan, ja yhtäkkiä muistavat kaiken mitä ollaan tehty.
Uudet työntekijät huomaavat valtavan hienosti ymmärtävänsä tätä polkua. 

Eli strategiamatkasta tulee totta! Se ei ole vain faktaa, vaan myös totta. Silloin näkyy SUURI TEHTÄVÄMME, konkreettisesti. Kuinka olemme vieneet ja toteuttaneet fantastisen hienoa purposea.

Laita strategia tulille rakentamalla liiketoiminnan horisontit!🔥

👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Copyright 2022 – Rdigo Oy

Categories
1. Ongelman tunnistaminen

1.04 Keissi: Strategia yhdessä

Keissi: Strategia yhdessä

Tällä kertaa kerron yhdestä strategiaprosessin keissistä, jossa oli muutama niin fantastinen piirre, että haluan jakaa sen sinullekin. Kaikkein kovin juttu oli se, että iso konserni uskalsi lähteä aivan uudenlaiseen tapaan tehdä strategiaa yhdessä osallistamalla koko henkilöstön mukaan. Se ei suinkaan ollut heidän kulttuurissaan, mutta he aistivat että nyt on se oikea aika lähteä tähän. Strategia tehtiin yhdessä, ja se meni todella hienosti.

Aidosti yhdessä

Strategia tehtiin siis aidosti yhdessä! Jopa sinikaulusduunaritkin lähtivät mukaan. Täytyy tosin myöntää, että siellä olisi voinut olla enemmänkin väkeä, mutta aina oli kuitenkin yli 100 henkeä paikalla. Kerron nyt vähän tästä kickoffista ja näytän millaista palautetta saimme. 

Meillä oli kolme työpajaa ja kaksi divisioonaa, joiden kanssa työskenneltiin vuorotellen. Työpajoissa oli kerrallaan noin 30 ihmistä, ja kaikki tehtiin digitaalisesti etänä. Se kikka on juuri siinä, että meillä on yhteinen digitaulu, jonka avulla saadaan viisinkertaistettua kokoustehokkuutta, jolle kaikki voivat kirjoittaa samanaikaisesti. Jokaisessa kokouksessa oli käytössä oma digitaulu, ja se muuttaa tämän koko prosessin. Pidettiin myös välikokouksia, joissa näytettiin puolivalmis strategia henkilöstölle. Ajatelkaa, miten “kauheaa” on näyttää jotain keskeneräistä!

Lopuksi kovat valinnat vedettiin yhteen ja henkilöstö sai yhdessä katsoa strategiasivun läpi ja painaa siihen peukalonjälkensä. Kutsun näitä kommentteja ohjaussignaaleiksi, ja niitä kuulkaa kerättiin!

Ensimmäisen kickoffin jälkeen ensimmäinen työpajakokous oli unelmointikokous. Hypättiin aikakoneeseen ja lennettiin viisi vuotta eteenpäin tulevaisuuteen ja laskeuduttiin meille. Asiakasta pyydettiin visualisoimaan kaikki mitä he siellä näkivät, kuulivat, haistoivat, tunsivat ja maistoivat. Tästä kaikesta kirjoitettiin monta tarinaa, yhteensä 12. Ne olivat kaikki niin innostavia! Jengi on joka kerta yhtä yllättynyt kuin minäkin siitä, kuinka paljon tietoa alitajunnasta tulee.

Pyysin kickoffista kaikilta yhden sanan palautteen, joista kaikista tehtiin sanapilvi. Siitä näkee helposti, mitä ihmiset ovat olleet mieltä. Mitä suurempi sana, sitä useampi kirjoittaja. Suurin osa palautteesta on huippupositiivista, mutta toki aina löytyy rakentavaakin palautetta. Sana mielenkiintoinen on jännä siitä, että se on hienovaraisin tapa vastustaa. Se tarkoittaa, että katsot ilmiötä etäämmältä, etkä ole hypännyt vielä veneeseen. Ne jotka antavat innostunutta palautetta ovat jo nousseet veneeseen ja ovat valmiina soutamaan.

Haastamisesta koviin valintoihin

Miten haastamme omaa ajatteluamme? Kun unelmointivaiheessa mennään aikakoneella viiden vuoden päähän, tapahtuu mielenkiintoinen ilmiö. Sehän on ikään kuin leikkimistä, ja ihmisiltä tulee helposti ideoita ilman, että edes mietitään implementoinnin hankaluuksia. 

Jokainen viitekehyksen aihe itsessään on yksi workshop. Työryhmän kanssa katsottiin yhdessä kaikki läpi:
Brutaalissa arjessa pohdittiin miksi olemme aina oravanpyörässä ja askeleen jäljessä, vaikka hyviä ideoita on vaikka kuinka paljon ja töitä on ihan hirveästi. 

Kehitysvelkaa on aina. Se on aina olemassa ja sen kanssa on elettävä. Siinä saattaa joskus olla vaikea unelmoida. Mutta, kun teet nämä workshopit nettikokouksina niin kolmessa tunnissa yksi on jo alta pois. Jokainen workshop oli noin kolme tuntia ja henkilöstö työskenteli yhteensä neljä tuntia. Koko homma oli siis ohi kahdessa ja puolessa päivässä. 

Laittaisitko sinä kaksi päivää strategian miettimiseen?

Työryhmässä oli muutama, keiden mielestä oli outoa miettiä korkealentoisia ajatuksia. Sitähän ne nimenomaan ovat, korkealentoisia. Uskon vahvasti siihen, että kannattaa olla pää pilvissä mutta myös tosi pitkät jalat, jotka yltävät maahan asti. Jos mietit pelkästään maanläheisiä asioita, niin ethän sinä näe koko asiaa kerralla. Helikopterinäkymä on todella tärkeä aspekti. 
 
Jännää oli se, että prosessin aikana pelkoa oli myös ylimmässä johdossa. He pelkäsivät, että osaavatkohan muut edes ajatella tulevaisuutta? Sekin kertoo jo aika paljon, jos johto kokee, että vain he pystyvät ymmärtämään tulevaisuutta. Minä sanon, että jos ohjaat ihmisiä tulevaisuuteen ja pyydät heitä lentämään, niin he kyllä miettivät ja käyttävät ymmärrystään siitä konkreettisesta työstä.
 
Loppuvaiheessa jotkut olivat sitä mieltä, että asioita jäi käsittelemättä. Se oli siinä mielessä ihan totta. Ennen kuin prosessi alkoi, johtoryhmä ja jopa hallituksen jäsenet istuivat kaksi workshoppia ja määrittelivät omasta mielestään tärkeät fokusalueet. Pohjana oli laaja henkilöstötutkimus. Siitä tutkimuksesta saatiin ja kiteytettiin ne kolme asiaa. Näitä mietittiin divisioonissa ja muutettiin konkreettisempaan tavoitemuotoon. Lähdimme miettimään näitä asioita yhdessä ja jokaisessa kokouksessa priorisoimme ajatuksia. Näin löysimme ne kultajyvät, jotka menivät koviin valintoihin.

Ajatusten kokoon keittäminen

Tässä on prosessi ja suppilo. Jokaisessa kokouksessa kysyimme, kirjasimme ja kommentoimme digitauluun. Yhdestä divisioonasta tuli 4090 kommenttia, jotka kaikki keitettiin kokoon ja niistä 177 priorisoitiin jatkoon. Ne ryhmiteltiin läpimurtotavoitteiksi. 

Läpimurtotavoite on kovempi juttu kuin tavallinen tavoite, koska silloin mennään seinän läpi. Ne tulevat kaikki Strategy Onepagerille. Kun olet miettinyt näitä asioita paljon, niin kaikkea on tutkittu jokaisesta eri suunnasta. Strategy Onepager viedään vielä johdon pöydälle, jolloin johto sekä hallitus ottavat siihen kantaa.

Kulttuurimuutos

Olin juuri hallituksen kokouksessa ja kerroin heille myös tästä työprosessista. Sanoin että

“Ennen kuin katsotte lopputulosta ja annatte kommentteja, niin teidän on todella tärkeää tietää, että nämä ihmiset ovat laittaneet sydämensä tähän työhön.”

Pari väärää sanaa voi tuhota koko tunnelman. Hallitus oli hieno ja kuunteli. Sanoin myös, että jos heillä on ideoita niin tuodaan nekin pöydälle. He antoivat kolme fokusaluetta lähetteenä ja niitä me teimme. 

Kun nämä johtajat raportoivat oman strategiansa, niin yksi heistä sanoi näin: 
“Tämä on kulttuurimuutos meidän firmassamme. Emme me ole koskaan tehneet näin.”

Tämä johtaa siihen, että ihmiset lähtevät mukaan tälle matkalle. Kaikki muuttui vain sen takia, että heille annettiin mahdollisuus miettiä. Ja miksi heillä oli mahdollisuus miettiä? Koska teknologia on olemassa. Pienellä vaivalla saatiin kaikki mukaan. Ei tarvittu matkustaa pitkin Suomenmaata. 

Ensimmäisessä workshopissa eräs sanoi, että jos he olisivat kaikki matkustaneet Tampereelle ja yrittäneet omine nokkinensa tätä tehdä post-it lappujen kanssa, niin siitä ei olisi tullut yhtään mitään. Olisi mennyt viikko, jotta oltaisiin saatu saman verran tehtyä kuin nyt. Tulos ei olisi kuitenkaan ollut sama, koska ajatusten haastaminen tapahtuu kysymysten kautta. 

Taito makaa oikeiden kysymysten tekemisessä. Ammattilaisen tehtävä on ikään kuin pihdeillä vetää se tieto ihmisten korvien välistä. Siihen tarvitaan teknologiaa, jotta se on mahdollista.

Wrap-up

Tämä oli lopputulos, kun strategia tehtiin yhdessä. Kysyin porukalta, että millainen prosessi tämä oli? Vastaukset ovat jälleen sanapilvenä. Kuten näet, sieltä löytyy myös sana väsyttävä. Sitähän se kyllä on, jos ei ole tottunut tällaiseen ja vedetään niin kovalla tahdilla. Tahti on kova, koska prosessi on niin kallis. Kustannukset nousevat heti tuplasti, jos mennään hitaammin.

Sana sekava on joskus myös tullut esiin. Ihminen muodostaa maailmankäsityksensä tietynlaiseksi. Sitten kun tulee joku ilmiö joka ei mahdukaan nykyiseen maailmankäsitykseen, niin silloin koetaan asiat sekavina. Tämä sekavuus on siinä mielessä kiva, että silloin tapahtuu uusia hermosynapsiyhteyksiä. Se on itseasiassa hyvin luova tila, koska silloin vapautuu mahdollisuus päivittää sitä omaa käsitystä maailmassa. 

Henkilöstössä oli eräs, jonka mukaan mikään ei muutu, jos kukaan ei suutu. Se on totta. Siinä mielessä tämä prosessi ei mennyt hirveän hyvin, koska palaute oli niin hyvää!
 
Tänään aamulla pidin unelmointi-workshopin uudessa organisaatiossa, missä tehtaan ihmisetkin olivat puhelimella mukana. Sekin jengi oli ihan hämmästynyt siitä, kuinka heidän mielikuvituksensa pääsi laukkaamaan unelmointiharjoituksessa. Totesimme yhdessä, että se on käsittämätöntä. Sanoin heille, että
 
“Katsokaa nyt millaisia asioita teillä on alitajunnassanne”.
 
Kun koko porukan saa lähtemään mukaan niitä toteuttamaan niin se on aivan hurjaa!
 
Halusin kertoa tämän keissin sen takia, että tämä on niin tärkeä asia. Se ei riitä, että on hyvä strategia, joka tehdään jossain norsunluutornin kabinetissa. Sillä ei ole mitään arvoa ennen kuin se toteutuu. Toteutus vaatii sen, että ihmiset otetaan mukaan! Tehdään strategia yhdessä ja laitetaan strategia tulille!
 

Ensi kerralla kerron enemmän siitä, miten kiteytetyn strategian saa käyntiin.

Laita strategia tulille! 🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Copyright 2022 – Rdigo Oy

Categories
1. Ongelman tunnistaminen

1.07 Kaikki mukaan strategian tekoon

Kaikki mukaan strategian tekoon – Osallistaminen aidosti yhdessä!

Tänään puhun siitä, miten kaikki saadaan mukaan strategian tekoon. Vanhassa maailmassa on oikeastaan ollut mahdotonta pyytää kaikkia mukaan, koska se on ollut aivan liian kallista, aivan liian hidasta ja aivan liian paljon aikaa ottavaa. Nyt osallistaminen strategiatyöhön on mahdollista, kiitos taas tekniikan.

Viime kerralla esittelin strategian menestysmatkan, eli miten laitetaan strategia tulille.
Minulle itselleni on ollut paljon apua tästä mallista, se hahmotti strategian päivittämisen uudella tavalla.

Strategian ei pidä olla vuosisykli, siinä on kolme luuppia, jotka pyörivät koko ajan. Meillä on tekeminen arjessa, joka pyörii joka yrityksessä. Mutta, meidän pitää myös johtaa strategiaa. Se ei ole pelkästään johtaja kun johtaa, kaikki johtavat itseään myös tässä asiassa.

Sitten meillä on tämä strategian luomisvaihe, jota kutsumme tässä ‘Suuntaamme’-vaiheeksi. Täällä se strategia tehdään ja päätetään.Tätä usein kutsutaan strategiaprosessiksi, mutta toinen ja kolmas vaihe, eli implementointivaiheet, täytyvät myös olla mukana. Ei ole niin, että teemme strategian ja se on siinä, pitää myös implementoida. 

Strategian vaiheet

Teemme

Aloitetaan tästä kolmosvaiheesta. Tässä me nimenomaan autamme asiakkaita, me viemme asiakkaan matkalle – puhutaan termillä Customer Journey. Pitää uusia omia työtapojaan, jotta voimme paremmin auttaa ja reagoida asiakkaan tarpeisiin. Tietyt työtavat kertakaikkiaan vanhenevat, koska teknologia auttaa tekemään työn tehokkaammin. Meidän kannattaa hyödyntää teknologiaa.

Strategiatyön johtaminen. Johtamismalli.

Johdamme

Kakkosvaiheen pitää pyöriä viikkovauhdilla, kun taas kolmas vaihe pyöri päivävauhdilla.
Meidän pitää priorisoida työtämme jatkuvasti, ja se pitää tehdä myös strategia huomioiden. Tämä on todella suuri ja vaikea taito loppujen lopuksi. Jos yrittää tehdä liikaa, niin kaikki asiat myöhästyvät: pyydetään lisää resursseja, ja resurssien lisää pyytäminen on usein merkki siitä, ettei olla osattu johtaa.

On koulukunta, jonka mukaan kaikki ongelmat ovat johtamisen ongelmia. Kaikilla ihmisillä on kädet täynnä töitä. Huono on se johtaja, joka ei täytä ihmistensä päivää. Kyllähän meidän täytyy laittaa kaikki ihmiset tekemään niin paljon työtä kuin vain voivat, mutta jos ei ehdi tekemään tärkeintä asiaa, se on huono juttu.
Resursoinnin taito tarkoittaa, että meidän pitää ohjata, seurata ja johtaa itseämme. Alituisesti pitää priorisoida tekemistä.

Suuntaamme

Suuntaamisvaihe on se missä strategia luodaan. Strategia on loppujen lopuksi sektori, ja sen sisällä me ikään kuin seilaamme joka päivä, riippuen siitä mistä tuuli tuulee. Suuntamisvaihe pitää pyöriä kvartaalinopeudella.

Tänään kerron teille siitä, että voimme kutsua kaikki mukaan! Kaikkien osallistaminen strategiatyöhön onnistuu teknologian avulla. Miksi näin?

Siksi, että silloin implementointi tapahtuu kuin itsestään. Ei ole enää jalkauttamista, ei ole pääkoppia ja jalkoja, vaan ihmisiä, jotka miettivät ja sopivat, miten tästä edetään.
Tässä vaiheessa he haastavat itseään, tekevät suuria valintoja ja kiteyttävät kaiken yhdelle strategiasivulle.

Minulla on nyt esimerkiksi prosessi käynnissä, jonka ensimmäisessä workshopissa sain 3129 kirjallista suuntaamisohjetta henkilöstöltä. 3129! Siis aivan mieletön määrä.
Ne näkemykset pitää vetää yhteen, priorisoida ja kiteyttää.

Oma määritelmäni strategialle on yksinkertaisesti: “Miten me etenemme tulevaisuuteen?” 

Tämä on ideaalikuva: On hallitus ja johtoryhmä. Ainahan strategia muuttuu jotenkin, kun me sitä uusimme. Eihän siinä muuten ole mitään järkeä tehdä koko työtä, jos me jatkamme työtä samalla tavalla. Ideaalimaailmassa ihmiset tottelevat ja lähtevät heti samaan suuntaan.
Todellisuus on kuitenkin usein se, etteivät he menekään samaan suuntaan, vaan
jatkavat inertialla samaan tapaan.

Täällä hallitus ja johtoryhmä “workshoppaavat” paljon ja ovat innostuneita, kun vihdoin se vaikea työ on valmis. Sitten pidetään se suuri kokous, ja kerrotaan näille ihmisille, että mikä se strategia on ja he ovat todella kiinnostuneita siitä. Eivät he ilkeyttään jatka suoraan, mutta he eivät jollain tavalla ymmärrä mitä tuo ylätason ajatus tarkoittaa meidän työlle. Jos ei olisi ylätason ajatuksia ja jos ei menisi ylös korkealle ja katsoisi sitä maastoa, niin ei näkisi miten homma toimii. Mutta tähän väliin jää helposti gäppi, ja meidän on nyt ikään kuin suljettava se gäppi.

Helikopteritaso

Kun Kuwaitin viiden päivän sodan aikana kenraali Schwartzkopf johti yhdistyneitä joukkoja, hän piti lehdistötilaisuuden joka päivä. Hän sanoi, että jos olet hiekkadyyneillä ja näet siellä vihollisen, pystyt helpostikin tekemään hyviä konkreettisia päätöksiä. Mutta, kun menet ylös helikopteritasolle, silloin todella näet mitä pitää tehdä. Sieltä ylhäältä voi nopeastikin tehdä päätöksiä. Kun näkee, että 50 tankkia lähestyy, niin siinä tilanteessa tietää heti mitä pitää tehdä, tankkien alle ei kannata jäädä.

Molempia tarvitaan: Pää pilvissä, mutta todella pitkät jalat. Pitää osata ajatella myös ylätasoa ja sitten pitää olla pitkät jalat, se on ollut mottoni kauan. Ajattele ylätason isoja asioita, mihin liiketoimintaan me todella keskitymme? 

Ketterä strategia

Kun osallistaminen strategiatyöhön tapahtuu niin, että kaikki otetaan mukaan, strategiasta tuleekin ketterä. Omistajat määrittelevät sektorin, jossa toimitaan. Heillä on oikeus sanoa mihin he rahansa sijoittavat. He rekrytoivat muita mukaan edistämään bisnestään. Ihmiset suostuvat, koska asiakkaalle tarjottava tehtävä on niin hieno. Aurinko on symbolimme SUURELLE TEHTÄVÄLLE. Nyt jos otat ihmiset heti mukaan alusta alkaen, he ymmärtävät kaiken syvällisemmin. Strategiatyöhön osallistaminen on itse asiassa todella halpaa ja kustannustehokasta ottaa nettikokouksen avulla.

Jos teet strategian kabinetissa ja sitten myyt sitä ihmisille, heillä on suuria vaikeuksia tajuta mitä strategia merkitsee heille konkreettisesti. Ota heidät mukaan alusta alkaen! Nyt kerron, miten se tapahtuu. 

Aidosti yhdessä

Tässä on periaatekuva, millä me olemme ajaneet jo monta vuotta. Minulla on 93. Strategiaprosessi meneillään ja me teemme juuri näin. Punaisella on merkitty kokoukset, joihin henkilöstö osallistuu.
Kickoff on vain tunnin kokous. Saimme satoja kommentteja kickoffissa, kun pyysimme kirjoittamaan
ja äänestämään digitaululle. On olemassa softia, joilla tämä onnistuu jopa puhelimella todella edullisesti.

Kysyimme porukalta: “Miten kasvamme nopeammin? Mitä tökkii?”

Heti kättelyssä saimme paljon vastauksia. Kickoffin jälkeen pidimme pienemmällä vapaaehtoisten porukalla työpajoja, jossa jalostimme tietoa lisää. Minulla on myös ollut projekteja, joissa koko porukka on ollut mukana työpajoissa. Silloin yritys on yleensä vähän pienempi, ehkä 50 henkilön yritys. Jos on tuhat henkeä, silloin ei työpajoihin voi ottaa kaikkia. Siksi pyydämme vapaaehtoisia kiinnostuneita: haluaisitko tulla tätä miettimään. Se että kysytään, on jo sinänsä aika upea juttu. He, joilla on palo, tulevat mukaan.

Ensimmäisten työpajojen  jälkeen pidetään koko porukan välikokous: Puolivalmis strategia esitellään ja kysytään mitä henkilöstö he ovat mieltä. “Ollaanko nyt oikeaan suuntaan lähdössä?” 

Ohhoh! Siis näytetään puolivalmis strategia. Ennenkuulumatonta!

Onhan tämä vanhassa maailmassa aika dramaattinen ajatus, että tuodaan puolivalmis strategia henkilöstölle. Monelle johtajalle voi tuntua nololta. Heikkoegoinen johtaja ei halua näyttää puolivalmista. Pitää olla viimeisteltyä ja hienoa, jotta hän mitään ei paljastuisi.

Uudessa maailmassa johtajan ego kestää ajatuksella “Minäkin olen ihminen ja minäkin voin tehdä virheitä. Näin olemme ajatelleet, auttakaa nyt miten voisimme tätä vielä parantaa”.

Digitaalinen ohjaustaulu

Jokaisessa tällaisessa kokouksessa meillä on digitaalinen kirjoitusalusta, johon laitetaan koko agenda ja kaikki tehtävät. Tämän etu on siinä, että kaikki voivat kirjoittaa samanaikaisesti taululle. Ei tarvitse näyttää PowerPointia ja sitten pyytää ihmisiä keskustelemaan. Silloin käy niin, että aina muutamat valtaavat air timen, sen auditiivisen keskusteluajan. Sitten on hiljaisia introvertteja, jotka eivät sano mitään ja kuitenkin yhden päässä voi olla aivan loistava ajatus! Kaikki muut voivat olla sitä mieltä, että keisarilla on hienot vaatteet, mutta se yksi hiljainen tyyppi sanookin: “Eihän tämä meidän juju ole ollenkaan hyvä.”

Kun laitetaan kaikki kirjoittamaan, niin introvertitkin saavat mahdollisuuden osallistua, ja kaikki tämä voi tapahtua samanaikaisesti. Kahdessa minuutissa voidaan saada satoja kommentteja. Ihan mieletön juttu! Sitten niillä kommenteilla mennään eteenpäin ja tehdään viimeistely. Strategiatyöhön osallistaminen ohjaustaulua käyttämällä on kettinkiä!

Kun tehdään todella isoja päätöksiä, esimerkiksi että joku toiminta lopetetaan, silloin päätös tehdään pienellä porukalla. Lopuksi viedään viittä vaille valmis strategia henkilöstölle. Kysytään, onko se nyt hyvä ja näkevätkö he siinä vielä jotain tviikattavaa. Sillä tavalla päästään eteenpäin asiassa – on aika fantastinen prosessi.

Meillä oli prosessi 50 hengen firman kanssa. Vedimme koko henkilöstön kanssa kolmessa viikossa koko prosessin! Toimitusjohtaja ei olisi millään kuvitellut, että se on mahdollista. Lisäksi prosessissa tehtiin sellaisia todella isoja valintoja, jotka eivät olleet johdolle selviä ennen prosessin alkamasta. Kuva tuli vain kirkkaaksi.

Tehdään aidosti yhdessä, kutsutaan kaikki mukaan. Silloin kokouksen pitää olla digitaalinen, ei onnistu muuten. Digikokouksessa kaikkien pitää olla omassa tilassaan. Ei saa olla niin, että osa on neukkarissa yhdessä. Ei, kaikki omiin huoneisiin. Sen takia, että jos he ovat neukkarissa, he keskustelevat keskenään, eivätkä median kautta. Se keskustelu jää dokumentoimatta. Emme voi myöskään jakaa heitä ketterästi ryhmiin. Omissa huoneissa pitää olla. Silloin homma rokkaa.

Yhteinen digiloikka

Tätä kirjoittaessa olen neljä vuotta tätä pitänyt täysin digitaalisia kokouksia. Hienoa on, että koronan myötä on tapahtunut yleinen yhteinen digiloikka. Mutta mutta. Kaikki eivät eivät suinkaan ole vielä nousseet optimitasolle.

Voi sanoa, että olemme kaikki jo käyneet nelosluokan: Ihmiset osaavat käyttää tietokoneita ja he ovat siinä mielessä tehneet henkilökohtaisen digiloikan. Korona pakotti heidät viidenteen luokkaan, jolloin digitaaliset kokoukset alkoivat. Katsottiin toisiamme videokameroilla. Viidennellä luokalla ei kuitenkaan tajuta sitä, että se ei ole pelkästään näytön jakamista ja muiden vuorottaista keskustelua.

Kuudennen luokan kamaa on se, että on digitaulu ja kaikki voivat kirjoittaa samanaikaisesti sille.
Se on iso tuottavuusloikka. Silloin tehdään kollektiivinen seuraava digiloikka. Suomessakin on alettu tätä ymmärtää. Hienoa että nyt se tapahtuu. Olemme jo neljä vuotta ennen koronaa tehneet töitä tällä tavalla. Kaikkien osallistaminen strategiatyöhön on avain menestykseen!

Laita strategia tulille!🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän on teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Copyright 2022 – Rdigo Oy