Categories
3. Ongelman tunnistaminen

Turhauttaako hidas kasvu? Oivalla piilosyy.

Turhauttaako hidas kasvu? Oivalla piilosyy.

Strategia on – mutta liike puuttuu

Väitän, että tämä lause on yksi Suomen yleisimmistä yritysmantraista:

“Kyllä me tiedetään suunta.”

Ongelma? Se ei riitä.

Strategia on tehty. Se on esitelty, kalvotettu ja hyväksytty. Mutta silti organisaatiossa tuntuu kuin joku olisi vetänyt käsijarrun päälle. Vaikka kaikki nyökkäilivät infoissa, mitään ei oikeasti tapahdu. Ja sitten alkaa turhautuminen.

Kaikki tietävät mitä pitäisi tehdä – mutta kukaan ei tee.

Hitaan kasvun piilosyy: ei vastustusta, vaan inertiaa

Usein johtoryhmät tuskailevat: “Eikö meidän väki muka ymmärrä?”

Ymmärtää kyllä. Mutta se ei tarkoita, että he olisivat sisäistäneet.

Tämä ero on tärkeä. Kyse ei ole vastustuksesta, vaan siitä, että tekeminen ei muutu, koska mikään ei ravistele ajattelua tarpeeksi. Mukavuusalue on edelleen mukava, ja ihmiset jatkavat samoilla poluilla – ihan vaan siksi, että se on helpointa.

Tätä kutsutaan yrityselämän piilosyyn kuninkaaksi: hiljainen inertia.

Miksi mikään ei liiku?

Katsotaanpa hetki, mitä tässä oikeasti tapahtuu:

Johto näkee suunnan, mutta ei pysty konkretisoimaan mitä se tarkoittaa jokaisen työssä.
Henkilöstö kuulee suunnan, mutta ei koe sitä omakseen – se jäi “johtotason asiaksi”.
Projektit pyörivät, mutta arki ei linkity strategiaan. On kiire, joten mennään sillä mitä osataan.
Kehitysideoita on, mutta ne eivät nouse esiin, koska kukaan ei ehdi – eikä kukaan kysy.

Näin syntyy strategian painajainen: Tiedetään, mutta ei toimita. Suunta on selvillä, mutta liikettä ei ole. Kuten sanonta kuuluu: Kompassi ei vie perille, jos ei lähde liikkeelle.

Ja mitä seuraa? Hidas kasvu – ja epätoivo

Hidas kasvu ei yleensä tule kuin salama kirkkaalta taivaalta. Se hiipii pikkuhiljaa. Vuosi vuodelta vähän vähemmän kasvua, vähän vähemmän energiaa. Hiljainen taantuma.

Yritys ei putoa kuiluun – se vain jää paikalleen, kun muut menevät ohi.

Tämä turhauttaa: Johto ei ymmärrä miksi ihmiset eivät liiku. Ihmiset eivät ymmärrä, mitä pitäisi tehdä eri tavalla. Ja kilpailijat kiittävät.

Oivalla piilosyy – ja päästä energia irti

Hitaan kasvun piilosyy ei ole osaamisen puute. Se ei ole resurssien puute.

Se on yhteisen oivalluksen puute.

Kun ihmiset oivaltavat itse, mitä strategia tarkoittaa juuri heidän työssään, he myös lähtevät liikkeelle. Ei siksi, että on käsketty – vaan koska he haluavat. Se on kuin käynnistysnappi, joka muuttaa passiivisuuden aktiivisuudeksi.

Periaatetasolla: Strategia ei liiku ennen kuin ihmiset liikkuvat. Ja ihmiset eivät liiku ilman oivallusta.

Lisää tietoa täältä:

👉 Tilaa viikottaiset minuuttivideomme 

📘 Tilaa kirja “Oivalla hitaan kasvun piilosyyt”

🎯 Varaa maksuton sparrauskokous Markuksen kanssa 

Picture of Markus Westerlund

Markus Westerlund

Herättikö blogi ajatuksia? Varaa kokous!

Tule mukaan
matkalle kasvuun!

SeuRAA PARHAITA KÄYTÄNTÖJÄ VIIKOTTAISILLA MINUUTTIVIDEOLLA
Stradigo Oy

Uudenmaankatu 2 C 19
00120 Helsinki

Copyright 2024 – Stradigo

Verkkolaskuosoite

003721208580 OpusCapita
Solutions Oy 0037212085800

Laskut sähköpostilla

markus.westerlund@stradigo.com

Categories
5. Strategian toteutuksen varmistaminen

Strategia on selvä – mutta miksei mitään tapahdu?

Strategia on selvä mutta miksei mitään tapahdu?

"Meillähän on hyvä strategia..." – tai niin me ainakin luulemme

Johtoryhmä nyökkäilee tyytyväisenä. Strategiasivut ovat hienot, visio on visioitu, ja missio kimaltelee kirkkaana kuin kevätaurinko. PowerPoint esitys viimeisteltiin vielä puolenyön jälkeen. Strategia on selvä!

Mutta sitten… hiljaisuus.

Tai oikeastaan, arki jatkuu ihan entisellään. Mikään ei muutu. Kukaan ei oikein tiedä mitä pitäisi tehdä. Uutta ei tapahdu, eikä vanha uudistu. Kasvu ei kiihtynytkään, vaikka kalvoissa kaikki oli niin lupaavaa.

Mikä mättää?

Piilosyyt – neljä estettä, joita ei luultu olevan

Moni organisaatio kompuroi samoihin kasvun esteisiin. Ne eivät ole ilmiselviä, siksi ne ovatkin niin salakavalia. Tässä neljä tyypillisintä:

1. Ajatus ei kirkastu arkeen asti

Strategian logiikka on kirkas johtoryhmässä, mutta muulle porukalle se jää yläpilveksi. Kun ihmiset eivät näe mitä heidän pitäisi tehdä eri tavalla, mikään ei muutu.

2. Priorisointi on kadoksissa

Kaikkea tärkeää yritetään tehdä yhtä aikaa. Projektimarmeladi levitetään 28 paahtoleivälle, vaikka sitä riittäisi ehkä viidelle. Ja sitten ihmetellään, miksi mikään ei oikeasti etene.

3. Strategia ei ole kenenkään

Se on ehkä johdon “oma juttu”, mutta henkilöstö ei koe sitä omakseen. Kun omistajuutta ei ole, sitoutumista ei synny. Ilman sitoutumista taas ei tule myöskään toteutusta.

4. Vanha uskomus jarruttaa

Ajatellaan, että “kyllähän me tiedetään mitä pitää tehdä”. Mutta jos kasvua ei tule, ehkä ette kuitenkaan tiedä? Tai ehkä ette enää uskalla kyseenalaistaa.

Ongelma ei ole puutteessa vaan usvassa

Usein ei ole kyse siitä, että yrityksessä ei olisi strategiaa. Päinvastoin – se voi olla täynnä viisaita sanoja, megatrendejä ja kasvuambitioita. Mutta jos ne jäävät yleiselle tasolle, ihmiset eivät tiedä miten toimia toisin. Ja silloin strategia ei ohjaa mitään.

Johto luulee ohjaavansa, henkilöstö luulee ymmärtävänsä, mutta organisaatio on kuin purjevene ilman tuulta – paikallaan, vaikka suunnaksi on asetettu Karibian aurinko.

Mikä ratkaisu?

Strategian toteutus alkaa oivalluksesta, ei ohjeesta. Oivallus syntyy, kun ihmiset itse ymmärtävät, mikä heidän työssään on oleellista muutettavaa. Silloin syntyy se kuuluisa imu.

Periaatetasolla: Älä vain kerro suuntaa – auta ihmiset löytämään oma tiensä sinne.

Lisää tietoa täältä:

👉 Tilaa viikottaiset minuuttivideomme 

📘 Tilaa kirja “Oivalla hitaan kasvun piilosyyt” 

🎯 Varaa maksuton sparrauskokous Markuksen kanssa  

Picture of Markus Westerlund

Markus Westerlund

Herättikö blogi ajatuksia? Varaa kokous!

Tule mukaan
matkalle kasvuun!

SeuRAA PARHAITA KÄYTÄNTÖJÄ VIIKOTTAISILLA MINUUTTIVIDEOLLA
Stradigo Oy

Uudenmaankatu 2 C 19
00120 Helsinki

Copyright 2024 – Stradigo

Verkkolaskuosoite

003721208580 OpusCapita
Solutions Oy 0037212085800

Laskut sähköpostilla

markus.westerlund@stradigo.com

Categories
3. Ongelman tunnistaminen

Juoksetko kovempaa – mutta et pääse eteenpäin?

Juoksetko kovempaa – mutta et pääse eteenpäin?

Kun yritys tekee maratonia sprinttivauhdilla

Kuvittele tämä: Johto puuskuttaa, tiimit vipeltävät hiki hatussa ja Slack laulaa kuin karaokebaari perjantai-iltana. Mutta mikään ei tunnu liikkuvan oikeasti eteenpäin. Kasvu matelee, ja tulokset näyttävät siltä kuin joku olisi printannut ne suoraan viime vuosikymmenen Excelistä. Aika usein tässä kohtaa nousee esiin klassinen lausahdus: 

“Meillä on kyllä hyvä strategia.”

Ai on vai?

Hyvä strategia – vai vaan hyvä uskomus?

“Hyvä strategia” on usein kuin sekoitus vanhaa juhlapukua: Näyttää hyvältä henkarissa, mutta ei enää istu arkeen. Se on dokumentoitu huolella, tietenkin PowerPointiin, ja sen päällä on pölyä enemmän kuin toimitusjohtajan squash-mailassa.

Yrityksissä ei usein ole puutetta strategiasta – vaan strategiasta, jolla on JUJU. Jos mikään ei muutu ja tulokset polkevat, voi olla, että kyseessä ei ole strategian puute, vaan strategian uskomus. Me uskomme siihen, koska se on tuttu. Me uskomme siihen, koska olemme olleet itse sen takana. Me uskomme siihen, koska se toimi aikaisemmin. Ja kuitenkin… mitään ei tapahdu enää.

Tehdään paljon, mutta tehdäänkö oikeita asioita?

Yksi iso oire tästä “liikkeessä mutta ei edistyksessä” -syndroomasta on strateginen ylikunto. Porukka tekee töitä lujempaa, lisää palavereita, lisää raportteja, lisää seurantoja… mutta suuntaa ei ole tarkistettu. Kehitetään vanhaa sen sijaan, että kyseenalaistettaisiin vanha.

Eikä kyse ole huonosta ihmisistä – vaan huonosta suunnasta. Tai oikeammin, suunnasta jota ei ole päivitetty muuttuneen ympäristön mukaan.

Strategian haaste: mukavuusalue = vaaravyöhyke

Usein kuvitellaan, että strategia on hyvä, koska sitä ei kyseenalaisteta. Mutta juuri se onkin vaaran merkki. Jos strategia tuntuu liian helpolta, liian tutulta, liian mukavalta – se on todennäköisesti jo vanhentunut.

Tässä kohtaa kysytään: Koska viimeksi strategianne herätti tunteita? Innostusta? Pientä ahdistustakin? Jos vastaus on “ei aikoihin”, on korkea aika haastaa sitä – sillä kehitys ei tule mukavuusalueelta käsin.

Strateginen laiskuus on ovela piilosyy

Hitaan kasvun piilosyyt ovat juuri näitä. Strateginen laiskuus on yksi niistä. Ei se tarkoita, että ihmiset olisivat laiskoja. Se tarkoittaa, että ajatukset ovat juurtuneet. “Näin me aina toimimme.” “Tämä on meille toiminut ennenkin.” “Meillä on hyvä strategia.”

Näistä ei kuulu ääntä – ja siksi ne ovat vaarallisimpia.

Uskomusten haastaminen on uuden alku

Mitä tehdä? Ei tarvitse vielä mullistaa kaikkea. Mutta aloita yhdestä rohkeasta kysymyksestä: Entä jos strategiamme ei olekaan hyvä? Kutsu ihmiset haastamaan ajatuksia. Käytä digitaalisia työkaluja. Kokeile, mitä tekoäly ehdottaa. Päästä introvertitkin ääneen. Ja katso, kun uusi ajattelu alkaa versoa.

Muista: Kone voi ehdottaa. Ihminen päättää.

Lisää tietoa täältä:

Tilaa viikottaiset minuuttivideomme
Tilaa kirja “Oivalla hitaan kasvun piilosyyt”
Varaa maksuton sparrauskokous Markuksen kanssa

Picture of Markus Westerlund

Markus Westerlund

Herättikö blogi ajatuksia? Varaa kokous!

Tule mukaan
matkalle kasvuun!

SeuRAA PARHAITA KÄYTÄNTÖJÄ VIIKOTTAISILLA MINUUTTIVIDEOLLA
Stradigo Oy

Uudenmaankatu 2 C 19
00120 Helsinki

Copyright 2024 – Stradigo

Verkkolaskuosoite

003721208580 OpusCapita
Solutions Oy 0037212085800

Laskut sähköpostilla

markus.westerlund@stradigo.com

Categories
4. Korjaava suunnitelma - Strategian luonti Kasvun piilosyyt

“Miten saat ihmiset oikeasti omaksumaan strategian?”

"Miten saat ihmiset oikeasti omaksumaan strategian?"

Strategia on kirkas... johtoryhmässä. Mutta mitä tietää muu porukka?

Kuvitellaanpa yritys, jossa on tehty huolella strategia. Se on hieno, viimeistelty ja powerpointeilla höystetty. Johtoryhmän jäsenet nyökkäilevät tyytyväisinä: “Tämähän on just hyvä.” Mutta sitten… mitään ei tapahdu. Ei rytinää, ei muutosvoimaa, ei intoa. Kuin olisi heitetty kivi lampeen, eikä syntynyt edes rengasta.

Missä mättää? Onko vika strategiassa? Harvemmin. Se voi olla ihan ok. Mutta oikea kysymys ei olekaan “onko meillä hyvä strategia?” vaan:

“Onko meidän porukka omaksunut sen?”

Ja tässä vaiheessa moni havaitsee pienen piilonimeltä kasvun piilosyy.

Hiljaiset huutavat – mutta kukaan ei kuule

Yksi suurimmista ongelmista ei ole väärä strategia, vaan se, että ihmiset eivät pääse vaikuttamaan siihen. He eivät koe omistajuutta. He eivät ymmärrä, mitä se tarkoittaa heidän työssään. Ja jos ei ymmärrä, ei voi sitoutua.

On totta, että “kaikkien mukaan ottaminen” kuulostaa työläältä. Mutta tässä kohtaa kannattaa miettiä: Kumpi maksaa enemmän – osallistaminen vai jalkauttaminen? Jos teet strategian nurkassa pienellä porukalla ja yrität sitten myydä sen muille, valmistautu siihen, että tarvitset myyntimiehen otteet. Ja siltikin vastaanotto on usein laimea. Jalkauttaminen on nimittäin sana, joka sopii enemmän armeijaan kuin moderniin yrityskulttuuriin.

Sitoutumisen ja omistautumisen ero on kuin päivä ja yö

On eri asia, että ihmiset kuulevat strategiasta, kuin että he elävät sitä. Toinen on muodollinen “joo joo, kyllähän me tämä tiedetään” -tason kuittaus. Toinen on henkilökohtainen “tämähän on meidän juttu!” -tasoinen innostus.

Todellinen ongelma ei ole se, että ihmiset vastustaisivat muutosta. Ongelma on, että he eivät tunne sitä omakseen.

Ja siksi strategia jää junnaamaan. Kun ihmiset eivät itse osallistu sen tekemiseen, he eivät myöskään kanna sitä eteenpäin. Se jää johtoryhmän yksityisprojektiksi – ja arki jatkaa rullaamistaan kuten ennenkin.

Tieto ei kulje, koska kanava puuttuu

Meillä on usein odotus, että ihmiset “raportoivat”, mutta ei ole järjestelmää, missä tieto liikkuu itsestään. Jos strategian edistyminen pitää kirjata käsin PowerPointiin ja se paljastetaan neljän kuukauden välein, ollaan jo väärillä jäljillä.

Digitaalinen fasilitointi – se maaginen taikasana – tekee tästä helpompaa kuin koskaan. Kirjoittaminen yhteiselle taululle, tekoälyn ehdotukset, ryhmäkeskustelut, näkemyksien rikastaminen. Ei tarvitse edes siirtyä neukkarista toiseen. Vain tahtotila puuttuu.

Mutta mitä sitten pitäisi tehdä?

Aloita vaikka esittämällä muutama kysymys:

“Mikä teillä estää ihmisiä oikeasti omaksumasta strategiaa?”

Ehkä se on liian monimutkainen.

Ehkä sitä ei ole purettu tiimitasolle.

Ehkä kukaan ei ole saanut sanoa ääneen, miltä se tuntuu.

Yksi asia on varma: Jos haluat, että porukka alkaa omaksua strategian, heidän pitää olla mukana sen synnyssä – alusta asti.


Lisää tietoa löydät täältä:

Tilaa viikottaiset minuuttivideomme
Tilaa kirja “Oivalla hitaan kasvun piilosyyt”
Varaa maksuton sparrauskokous Markuksen kanssa

Picture of Markus Westerlund

Markus Westerlund

Herättikö blogi ajatuksia? Varaa kokous!

Tule mukaan
matkalle kasvuun!

SeuRAA PARHAITA KÄYTÄNTÖJÄ VIIKOTTAISILLA MINUUTTIVIDEOLLA
Stradigo Oy

Uudenmaankatu 2 C 19
00120 Helsinki

Copyright 2024 – Stradigo

Verkkolaskuosoite

003721208580 OpusCapita
Solutions Oy 0037212085800

Laskut sähköpostilla

markus.westerlund@stradigo.com

Categories
1. Omistajatahto

Epäselvä omistajatahto – strategian suurin riski

Epäselvä omistajatahto – strategian suurin riski

🎯 Omistajatahto – tuo näkymätön käsi, joka repii strategiaa riekaleiksi

Kuvitellaanpa seuraavaa: toimitusjohtaja puristaa kahvikuppiaan aamupalaverissa ja yrittää hymyillä, vaikka takaraivossa jyskyttää sama ajatus kuin eilenkin: “Mikä se meidän suunta nyt taas olikaan?”

Hallituksen puheenjohtaja haluaa skaalata, suurin omistaja haluaa osinkoja nyt eikä viidestoista päivä. Toimitusjohtaja taas haluaisi rakentaa kestävää kilpailuetua ja uutta liiketoimintaa. Ja kaikki sanovat haluavansa “pitkän aikavälin arvoa”. Mutta mitä se tarkoittaa, sitä ei kukaan uskalla sanoa ääneen – eikä varsinkaan kirjoittaa paperille.

Tervetuloa epäselvän omistajatahdon maailmaan.

Strategiatyön suurin riski – ja samalla piilossa lymyävä iso jarru

Epäselvä omistajatahto ei näy firman ovessa, mutta sen vaikutus tuntuu joka nurkassa. Kun omistajatahto on hämärän peitossa, hallituksen on vaikea tehdä linjauksia. Strategiatyöstä puuttuu kivijalka. Ja kun perusta puuttuu, koko talo huojuu.

Arvaat varmaan, mitä silloin tapahtuu: Toimitusjohtaja ottaa kopin, tekee linjaukset – ja kantaa riskin yksin. “Kohtuutonta”, sanoisi kuka tahansa. Paitsi ehkä se omistaja, jonka mielestä toimitusjohtajan pitäisi kyllä “vain hoitaa hommat”.

Mutta entä jos se homma ei ole kenenkään hallussa?

Omistajien kahvihuonefilosofia ei riitä

Usein kuulee sanottavan, että omistajat “keskustelivat visiosta” tai että “tahtotila on olemassa, kyllä me tiedetään se”. Mutta onko se dokumentoitu? Onko se viestitty? Onko se päivitetty viime vuosikymmenen jälkeen? Vai perustuuko se siihen, mitä joku joskus mökillä mainitsi saunan lauteilla?

Näin syntyy tilanne, jossa omistajien arvot ja tavoitteet elävät omaa elämäänsä – ilman yhteistä nuottikirjaa. Tuloksena on dissonanssi, jota ei korjaa edes paras strategiafasilitaattori, ellei ensin pysähdytä ja kysytä:

Olemmeko me oikeasti samalla sivulla?

Viisi klassista omistajatahdon huolta

Tässäpä pieni Top 5 -lista huolista, jotka nousevat pintaan, kun omistajatahto on samea kuin viimeviikkoinen kahvi automaatissa:

  1. “Meillä on kyllä tahtotila.” – Mutta onko se sama kaikilla?
  2.  “Ei meidän tarvitse sitä kirjata.” – Sitten älkää ihmetelkö, kun porukka tekee omia tulkintojaan.
  3. “Se päivittyy tilanteen mukaan.” – Aivan, jos joku muistaa päivittää sen.
  4. “Toimitusjohtaja tietää kyllä, mitä me halutaan.” – Paitsi ettei tiedä.
  5. “Riskinotto? Kasvu? Osingot? No, riippuu tilanteesta.” – Eli mistä kukakin tykkää.

Strategian paras ystävä? Selkeä omistajatahto.

Kun omistajatahto on kirkas, sen päälle voi rakentaa. Hallitus voi linjata, johto voi suunnata ja henkilöstö voi innostua. Mutta niin kauan kuin omistajien visio elää rivien välissä ja saunapuheissa, strategiatyö jää suuntaansa etsiväksi soolosoitoksi.

Yksi toimitusjohtaja muotoili tämän hienosti: “Strategia on kuin purjevene. Mutta jos omistajatahto ei kerro, minne purjehdimme, me kierrämme vain saarta ympäri.”

No, mikä on ratkaisu? 😎

Yksinkertaisesti: Dokumentoikaa omistajatahto. Ja päivittäkää se. Ja kertokaa siitä ääneen.

Jos kaipaat apua, tiedät mistä meidät löytää.

Lisää aiheesta:

Tilaa viikottaiset minuuttivideomme
Tilaa kirja Oivalla hitaan kasvun piilosyyt
Varaa sparrauskokous Markuksen kanssa

Picture of Markus Westerlund

Markus Westerlund

Herättikö blogi ajatuksia? Varaa kokous!

Tule mukaan
Matkalle Kasvuun!

Tutustu konsultteihimme ja ota yhteyttä!
Stradigo Oy

Uudenmaankatu 2 C 19
00120 Helsinki

Copyright 2024 – Stradigo

Verkkolaskuosoite

003721208580 OpusCapita
Solutions Oy 0037212085800

Laskut sähköpostilla

markus.westerlund@stradigo.com

Categories
3. Ongelman tunnistaminen

Koska kannattaa päivittää strategia?

Strategian päivitys – Koska kannattaa päivittää strategia?

Yrityksen johto tai yrittäjä ei välttämättä ymmärrä, että huono tulos johtuu strategiasta. Tulos voi olla okei, muttei loistava eikä voittava. Kysymys voi silloin olla strategiasta, ja strategian päivitys on aiheellista.

Fasilitointeja olen tehnyt monta kymmentä vuotta ja ollut mukana yli sadassa yrityksessä. Olemme kollegojen kanssa yhdistäneet päämme ja keränneet tilanteita, joissa asiakkaamme ovat halunneet päivittää strategiansa.

Koska aika päivittää strategia?

Voisi sanoa, että on kolme suurempaa strategiatilanneryhmää, joissa kannattaa miettiä olisiko strategian päivitys paikallaan.

Ensimmäinen ryhmä on pakkotilanne. On sellaisia asioita, jotka on nyt vain tehtävä, koska muuta mahdollisuutta ei ole. Voi olla myös että on aika vuosikellon mukaan. 

Toisessa ryhmässä on tilanteita, joissa on liian vähän fokusta. Kun toiminta elää, se helposti myös laajentuu, laajentuu liikaakin. Silloin tällöin pitää vetää nippu yhteen ja muistuttaa itseään mikä se ydin on. Tietenkin voi käydä niin, että ydin kehittyy ajan myötä.

Kolmannen ryhmän tilanteissa strategia on hyvä, mutta se ei vaan oikein toteudu. Implementointi viivästyy ja viivästyy. 

1. Kiiretilanne! 

Yritysjärjestely

Jos yrityksen omistus muuttuu, tapahtuu fuusio tai ostetaan yritys, silloin usein todetaan, että yhteinen strategia on tehtävä.

Uusi toimitusjohtaja on aina sellainen, joka haluaa kääntää jokaisen kiven. Hänen tehtävänsä on uusia yritystä. Uusi organisaatio on aina strategian implementoinnin tärkein työkalu, mutta käytännössä asia usein menee niin, että intuitiivisesti organisoidaan ja sitten uusien ihmisten kanssa kiteytetään strategia. Intuitiivisesti tiedetään siis ilmassa oleva strategia, jolloin organisoidaan ensin ja sitten luodaan strategia.

Jos omistajat haluavat myydä yrityksen, silloin pitää saada valuaatio maksimaaliseksi. Yritykseen tarvitaan sijoittajia. Pitää pystyä näyttää hyvä strategia.

Markkina muuttuu

Kiiretilanne on myös silloin, kun tapahtuu dramaattinen markkinamuutos. Kilpailija voi jyllätä ja ottaa osuuksiamme, ei hyvä. Tai sitten voi tulla suuri sääntelymuutos. On ihan pakko pohtia eteneminen uusiksi ja heti.

Talous ja rutiinit

Numerot voivat myös olla pakkasella: Syntyy turnaround-keissi, rahat on loppu ja pitää miettiä yrityksen pienentämistä, kiinteitä kustannuksia. Ja miten sitten fokusoidaan pienempi porukka?

Voi olla myös sellainen tilanne, että rahaa on liikaa kassassa. Sitä pitää investoida johonkin, jos kaikkea ei jaeta sijoittajille osinkoina.

Sitten on vielä hyvin tavallinen, “Nyt on kevät ja nyt pitää miettiä!” -tapaus. Olen kovasti vastaan tällaista rutiininomaista viivoittimella vedettyä tapaa, missä käytetään edellisen vuoden kuvia ja kalvoja. Tuore ote pitää olla. Unohda edellisen vuoden slaidit, mieti!

Kiiretilanne on selvä juttu. Kaikki tietävät että nyt tulee stoppi, nyt mietitään!

2. Lisää fokusta

Parempi kilpailukyky

Näissä tilanteissa nimenomaan on rönsyilty liikaa ja huomataan, että kilpailukyky on laskenut. Ne kukat, jotka eivät menesty, tarvitsee kitkeä pois ja kohdistaa kaikki lannoitus menestyjille.

Tavoitteita voi olla niin paljon, ettei niitä olla priorisoitu. Silloin voimakas priorisointi on hyvä ase.
Sehän on strategia se.

Voi olla, että ollaan menty monta vuotta niin, että suunta on ilmassa korvien välissä. Se on myös strategia ja se voi olla loistava ja hyvinkin ketterä. Mutta, silloin kun yritys kasvaa, tulee välttämättä vastaan piste, jossa ihmisiä on niin paljon, ettei voi hallita mihin kaikkiin suuntiin ollaan menossa.
Silloin tarvitaan kirjoitettu strategia!

Lisää kasvua

Kasvua tarvitaan kun ei olla tyytyväisiä tilanteeseen. Emme kasva riittävästi.
Mistä syystä tarjoomamme ei pure asiakkaille? Tässä on joku ongelma.

Voi olla, että tehdään ylilaatua. Toimitaan todella hyvin, mutta jostain syystä kilpailijat, pienet startupit ajavat ohi kovalla kasvulla samalla kun itse junnaamme paikalla. Ylilaatukin voi myös kertoa siitä, että strategian päivitys on tarpeen. 

Saattaa myös käydä niin, että uusi optio tulee vastaan. Voi olla, että päätetään lähteä kulkemaan sitä tietä. Koskaan ei tiedä mitä tapahtuu huomenna, pitää siis olla ketteryyttä päivittää strategia tarvittaessa.

Lisää innostusta

Puhti saattaa puuttua toiminnasta. Toiminnan perustehtävä eli merkitys saattaa olla epäselvä, tai olemme liian byrokraattisia ja kehitystä ei kerta kaikkiaan tapahdu.

Ilmapiiri voi myös olla sellainen, että ihmiset eivät enää oikein usko tähän toimintaan. Menestys on aina paras motivaattori, mutta jos menestystä ei ole, voi syntyä epäilys ettei tämä bisnes olekaan hyvä. Silloin on tietysti strategian päivitys paikallaan.

3. Toteutus tökkii

Kolmannessa strategian päivittämisen tilanneryhmässä strategia on itsessään hyvä, mutta toteutus tökkii. 

Gäppi strategiaan

Jotenkin on syntynyt gäppi strategian ja tekemisen välille niin, että strategia ei konkretisoidu, ei toteudu. 

Voi olla, että strategiassa on epärealistiset tavoitteet ja ihmiset ikään kuin luovuttavat. On hyvin suuri taito tasapainottaa tavoitteet juuri oikealle kunnianhimo-tasolle. Jos hieno merkitys toiminnalle on olemassa, siis se SUURI TEHTÄVÄ, se yleensä antaa valtavan boostin ihmisten energioihin. 

Tietysti on mahdollista, että meillä on väärät ihmiset nykytilanteeseen. Markkinatilanne on muuttunut, ja nyt tarvitaan uudenlaista ajattelua, uudenlaisia uskomuksia siihen, miten tätä bisnestä pitää tehdä. Kun vesi valuu hiekan läpi, syntyy kuilu. Mitä enemmän olemme valuttaneet ”vettä” omassa toiminnassamme, yhä enemmän olemme alkaneet uskomaan voittavaan konseptiimme. Ja sitten emme enää voitakaan.  

Kenties jokin asia muuttuu, yleensä se on teknologia. Uusi teknologia mahdollistaa uuden toimintatavan. Silloin strategian ja tekemisen välillä on gäppi. Voidaan tehdä kuinka hyvä strategia tahansa, mutta jos implementointi on tehty vanhalla tavalla, se ei onnistukaan, ei lennä! Pitää päivittää ajattelu.

Uusiutuminen hidasta

Voi olla, että kaikki tapahtuu liian hitaasti. Meidän pitäisi lisätä ymmärrystä tulevaisuudesta. Nykyinen tapa myydä ja markkinoida tökkii, ei osata digitaalista markkinointia, ja ollaan skeptisiä. Kyse voi olla nimenomaan asenteista, siitä veden kuilusta. Ei ole rohkeutta kokeilla ja nousta reunan yli. 

Useimmat ihmiset kokevat mukavuusalueensa olevan turvallinen. Itse kuulun siihen koulukuntaan, joka katsoo ainoastaan jatkuvan ketterän oppimisen olevan turvallista. Seisova vesi on vaarallista! Se on jännä juttu, että kun ihmiset luulevat olevansa turvassa mukavuusalueellaan, se onkin itsensä petkuttamista ja nimenomaan turvatonta! Paikallaan pysyminen on kaikkein vaarallisinta. Ihmiset voimistavat ajan kuluessa asenteitaan. Alamme itse uskomaan näihin vanhentuneisiin uskomuksiin – ”You start to believe in your own bull…”.

Asiakaslähtöisyys

Toteutus voi tökkiä senkin takia, ettei asiakaslähtöisyyttä saada kuntoon. Olemme kaikki samaa mieltä, että olemme asiakaslähtöisiä, mutta kokouksissa emme mieti asiakkaita, vaan sisäistä toimintaa… Asiakaslähtöisyyttä ei siis ole kulttuurissa. Vaikka se olisi paperilla, ei se riitä. 

Pitää pystyä tarjoamaan asiakkaille jotain uutta. Sen uuden asian pitää olla sellainen, että edelläkävijät tykkäävät. Jos menet kysymään konservatiivisilta asiakkailta mitä he haluavat, ja alat toteuttamaan heidän toiveitaan, voit saman tien laittaa sementtikengät jalkaan. Pitäisi aina kysyä edelläkävijä-asiakkailta. Jos he toteavat tämän olevan hyvä juttu, niin loppujengi seuraa vähitellen perässä. 

Ei tarvitse kuitenkaan olla tyhmä ja myydä liian uutta, pitää myös olla jotain konservatiivisemmalle osalle. Aina väitetään, että asiakkaat ovat konservatiivisia. Sen takia firman konservatiivisin osa on myynti, koska se keskustelee konservatiivisten asiakkaiden kanssa. Näin ei tietenkään tarvitse olla! Se on nähty monta kertaa.

Sitten voi olla, että digiteknologia puuttuu. Se on kuitenkin aika haastavaa. Sitä olen nyt kymmenen vuotta opiskellut ja satsannut hirveän määrän rahaa siihen. Olen ihan kiehtoutunut mitä mahdollisuuksia digillä on meille antaa. 

Vedetään yhteen: Milloin strategian päivitys on ajankohtainen?

Silloin kun on kiire, pakko. Se on helpointa tietyssä mielessä, koska kaikki ymmärtävät, että nyt juttu on strategiasta kiinni.

Strategia kannattaa päivittää myös silloin, kun toiminta on päässyt hajoamaan liian moneen suuntaan, että fokusta ei ole riittävästi. Pitää selvittää, mikä meidän ydinfokus on tänään? Sitä kannattaa istua miettimään.

Hienokin strategia on hyvä vasta kun se toteutuu. Toteutus tökkii niin helposti. Vai onko tilanne se, että strategiassa on kuitenkin bugi? Ehkä pitäisi miettiä, ja katsoa toteutusta tuorein silmin.

Siinäpä tilanteet!

Laita strategia tulille ja strategian päivitys alkakoon!🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Copyright 2022 – Rdigo Oy

Categories
5. Strategian toteutuksen varmistaminen

4.02 Virhe 2: Ei johdeta läpinäkyvästi

Ei johdeta läpinäkyvästi

Toinen virhe strategiaprosessissa on se, että ei johdeta läpinäkyvästi. Läpinäkyvä johtaminen on äärimmäisen tärkeää! Muuten johtaminen tapahtuu ikään kuin sokkona.

Virhe - ei johdeta läpinäkyvästi

Osaamme yrityksissä jo aika hyvin vastuuttaa ja jakaa tehtäviä. Se kuuluu arkeen.

Mutta sitten tulee kysymys missä eri toteutusprojektit menevät? Kokouksessa johtaja kysyy tämän kysymyksen, ja ihmisraukat joutuvat valmistelemaan Powerpointteja monta tuntia, jotta ne ovat tarpeeksi hienoja esitettäväksi. Tällaisessa arjessa tieto ei kulje. Mutta, nyt on onneksi tullut teknologia joka mahdollistaa automaattisen raportoitumisen.

EI SIIS NÄIN!

Koska tiedon saa raportoitumaan automaattisesti, ei laiteta aikaa turhaan rutiiniraportointiin. Se hoituu.

Läpinäkyvyys nostaa motivaatiota ja tehoa'

Toimitaan läpinäkyvästi. Jos joku haluaa katsoa mitä toinen tiimi tekee, hän voi sen nähdä! Kun suuri kuva on selvä, sitten voi pureutua pienempiin asioihin. Jos omassa työssäni tarvitsen tietoa naapurin työn edistymisestä, voin seurata missä hänen tiiminsä menee.

Ohjaustaulu luo läpinäkyvyyttä

Käytännössä tämä tarkoittaa, että tiimillä on oman työn elävä ohjaustaulu. Johtoryhmällä on koko strategian ohjaustaulu. Sitä pystyy sekä johtoryhmä että muut ryhmät katsomaan. Voimme siis aivan hyvin seurata keskeisiä fokusalueita ja niiden tavoitteita yhteisellä ohjaustaululla. Ei niin, että tehdään Exceli jossain nurkassa. Lopeta Excel-johtaminen ja siirry ohjaustaululla yhteisen työpinnan johtamiseen! Jos johtaminen ei ole läpinäkyvää, ohjaustaulun avulla koko jutusta tulee läpinäkyvä!

Laita strategia tulille!🔥

👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Copyright 2022 – Rdigo Oy

Categories
4. Korjaava suunnitelma - Strategian luonti

2.08 Ruotsi-Suomi kulttuurierot

Suomi-Ruotsi kulttuurierot

Vaikka oma bisnes ei ulottuisikaan Ruotsiin, on mielestäni silti todella hyödyllistä ymmärtää välillämme oleva kulttuuriero. Ero Ruotsin ja Suomen välillä on hyvä ymmärtää, koska edistää monen asian läpimenoa. Lisäksi, onhan ruotsalaisilla muutama erinomainen asia, jotka voimme kopioida omaan kulttuuriimme. Ja tietenkin myös benchmarkkaus toisin päin on eduksi. Kaikkea ei tarvitse keksiä itse.  

Asuin itse Ruotsissa pari vuotta, aikana jolloin työskentelin Nokialla. Silloin myös tutustuin Anita Ekwalliin, joka on edelleen aktiivinen konkari alallaan. Hän avasi minulle kulttuuriemme eroja. 

On yllättävää, kuinka paljon väärinkäsityksiä sattuu vain siksi, ettemme ymmärrä toisiamme. Olemme globaalisti ruotsalaisten kanssa ihan samaa kulttuuria, ja sen takia onkin yllättävää kuinka paljon meillä kuitenkin on kulttuurieroja

1. Ruotsi-Suomi kulttuurierot: Suunnittelu

Ruotsalaiset rakastavat suunnittelua ja nimenomaan osallistumista suunnitteluun. Ruotsalainen haluaa olla ryhmässä ja jakaa vastuun ryhmän kanssa. Suomessa halutaan actionia, spontaaniutta ja nopeaa toimintaa.

Ruotsissa pomolla on kanssatyöntekijöitä, medarbetare. Siellä ollaan hyvin kaverillisia ja pelkäämättömiä pomojen suhteen. Suomessa taas kaikki tietävät kuka on pomo ja häntä kyllä ehkä vähän pelätäänkin, kun hänellä on asemavalta. Me rakastamme yksilövastuuta, kun ruotsalaiset taas rakastavat ryhmävastuuta. 

Ruotsin diskuteeraaminen, on meille neuvottelussa vierasta siinä mielessä, että emme jaksa antaa sille niin paljon aikaa kuin itse asiassa tarvittaisiin. Ruotsalaiset haluavat keskustelulla kunnes kaikki ymmärtää miksi jotain tehdään. Suomalaiset taas, haluavat äkkiä toimintaan ja vitsaillaan ruotsalaisten diskuteeraamisesta. Ruotsalainen yrittää viimeiseen asti keskustelussa välttää konflikteja, kun taas suomalainen on voimakkaasti eri mieltä tarvittaessa.

Nämäkin erot ovat aika suuria, yllättävän suuria monelle meistä. Kun toimimme yhdessä, ruotsalaistenkin pitäisi ymmärtää meidän tapamme, ja meidän tulee ymmärtää ruotsalaisten tapa toimia. Kumpikaan meistä ei voi kokonaan muuttua, voimme ainoastaan kunnioittaa ja ymmärtää toista. Meillä on opittavaa toisiltamme. Kun näin teemme, saamme liiketoimintamme paremmin lentoon – siinä pointti!

2.  Ruotsi-Suomi kulttuurierot: Päätökset

Ruotsissa päätös tehdään konsensuksessa, Suomessa pomo päättää. Tämä on kuitenkin asia mitä vähän kritisoin ruotsalaisissa. Pomo saattaa tietää heti kärkeen mitä hän haluaa, mutta hän ei mene kertomaan sitä. Ensin hän kerää ryhmänsä ja varmistuu siitä, että kaikki ymmärtävät miksi päätös on tehtävä ja että suunta on tämä. Sitten hän kuuntelee muita, ja kerää informaatiota, ja sen myötä päätös saattaakin vielä parantua. Ei kaikki Ruotsissakaan ole samaa mieltä tietenkään, mutta he hyväksyvät päätöksen kun tietävät taustan ja siitä on yhdessä puhuttu. Ja yllätys, yllätys, kaikki alkavat toimimaan heti kun tämä aika on annettu. 

Suomalainen on kärsimätön, eikä jaksa sitä diskuteeraamista, vaan haluaa päätöksen. Meidän ongelma on se,  että kun ihmisiä ei olla kuunneltu, niin he voivat olla pottuuntuneita ja toteutus ei tapahdu eikä konkretisoidu vaikka päätös tehtiin nopeasti. Itse asiassa, uskon että monesti ruotsalainen tapa onkin nopeampi. Ruotsissa taas toteutus tapahtuu heti, Suomessa vaillinaisesti. Tämän johtamistyylin voisimme prujata ruotsalaisilta. Jos tarkkoja ollaan, niin Suomi on kyllä muuttunut ihan hirveästi 10 vuodessa ja monessa paikassa olemme jo oppineet kuuntelemaan, kertomaan läpinäkyvästi taustat ja tekemään päätökset yhdessä. Monessa organisaatiossa pyydetään esimerkiksi tavoitteet ensin porukalta, ei enää edetä ylhäältä alas. Tulos on näin parempi ja moni ei koskaan uskaltaisi antaa niin kovia tavoitteita kun bottom-upilla saadaan aikaan. 

Ruotsissa on kuitenkin tärkeää seurata hierarkiaa, joka on yllättävää, kun samalla ollaan niin kanssatyöntekijöitä. Ruotsalainen pomo saattaa olla ymmällään tai ärsyyntyä, jos joku ohittaa hänet ja puhuu hänen esimiehensä kanssa. Suomessa se ei ole niin vaarallista, ohittakoot sitten! Pääasia että homma toimii.

Tietenkin ruotsalaiset haluavat saada tuloksia aikaan ja niin saavatkin. Anita Ekwallin mukaan suomalaiset ovat yksilöinä visionäärejä. Meillä design-kulttuuri on iskostunut syvälle. Aina on ollut pakko itse keksiä ratkaisu erilaisiin ongelmiin kun ollaan eletty eristyksissä muilta. En ole varma, allekirjoitanko tätä täysin, koska uskon että sama pätee ruotsalaisiinkin, mutta ehkä tuossa on nyanssiero, eikä välttämättä kulttuuriero.

3.  Ruotsi-Suomi kulttuurierot: Toiminta

Itse arjen toiminnassa tapahtuu hyvin paljon väärinkäsityksiä, kun toimitaan yhdessä. Ensinnäkin, suhde aikaan on maissamme erilainen. Ruotsalaisessa näkökulmassa aikaa otetaan kunnolla, koska näin syntyy laatua. Tämä voi tietenkin olla totta. Suomessa kuitenkin katsotaan, että tehokkuus on tärkeää ja siksi päätetään asiat nopeasti. Voihan asioita sitten korjata ja viritellä jälkeenpäin. 

Kun Ruotsissa suunnitelmaa muutetaan, se on iso asia. Suomessa ollaan joustavia. Meillä tehdään niin, että jos päätös on väärä, sitä muutetaan. Se on tehokasta mielestämme. Se on sitä agilea kulttuuria, ketteryyttä, jota pitää olla strategiassakin.

Ruotsalainen haluaa hyvän ennakoinnin, ja siksi hänellä on pitkä varausaika. 

Ruotsissa asuessani opin sen, että jos keskiviikkona kutsut perjantaiksi naapurin luoksesi grillaamaan ja juomaan olutta, silloin hienovaraisesti saatat loukata ruotsalaista! Nimittäin oletat, ettei hänellä ole mitään tekemistä perjantaina, että hänellä on huono sosiaalinen kuvio. Kyllä ruotsalainen tulee, mutta hänen täytyy ensin selittää, että joutuu järjestämään allakkaansa. Sinun olisi hyvä antaa hänelle kahden viikon varoitusaika, silloin tyhjä allakka ei ole nolo asia. 

Framförhållning eli ennakoiminen on Ruotsissa pidempi. Meillä taas on vain tunnin lämmittelyaika, sauna lämpiää siinä, olemme joustavia! Keskustellessakin lämmittelyaika kestää meillä tunnin. Se on hauska juttu, että esitystä pitäessä kestää aina sen tunnin verran saada suomalainen yleisö lämpiämään. Lähestymme uutta tilannetta tarkkailemalla. Ruotsissa lähestytään uusia tilanteita aina puhumalla. Se tuntuu meistä hauskalta, ja helposti tulkitsemme, että ruotsalainen on niin kaveria, ihan kuin oltaisiin 10 vuotta vanhoja tuttuja. Saattaa paljastua, että näin ei kuitenkaan ole – saatat pettyä jos ja kun vastaat samalla suomalaisella mitalla. 

Kaikki on hyvin epävirallista Ruotsissa. Siellä tykätään, että hierarkiaeroja ei ole, kun taas me suomalaiset pidämme enemmän virallisuudesta. Se mikä itseäni häiritsee on, että ruotsissa tietyllä tavalla peitellään hierarkia, joka tosiasiassa on hyvinkin olemassa ihan kuten meillä. Esimiehen johtaminen on vain erilainen. 

Ruotsalaiset eivät myöskään voi hyvin, jos ei ole turvallista. Suomessa taas toimitaan, vaikka olisikin vähän turvatonta. Me olemme käyneet läpi sodan muutama vuosikymmen sitten, kun taas ruotsalaiset eivät ole sotineet pariin sataan vuoteen. He eivät ymmärrä sitä, että tietyllä tavalla pitää uhrautua, toisin kuin me. Maailma on kova, ja se vaatii meiltä sisua ja suomalaisuutta.

4.  Ruotsi-Suomi kulttuurierot: Sosiaalisuus

Sosiaalisessa kulttuurissa eromme ovat valtavat. Ruotsalainen haluaa olla kuin kaikki muut, ja suomalainen taas ei halua olla osa massaa. Esimerkiksi, jos kysyt ruotsalaiselta mitä tyypillinen ruotsalaisuus on, hän ei oikein osaa vastata. Jos kysyt suomalaiselta, vastaus tulee kuin tykin suusta: Sauna, Sibelius ja Sisu. 

Me olemme hyvin tietoisia identiteetistämme. Sen huono puoli on se, että olemme rakentaneet suomalaisuuden ympärille muureja. Koko aika korostamme suomalaisuutta. Kun sitten menemme ulkomaille, olemme vähän epävarmoja, koska olemme uudella tantereella. Olemme varmoja vain suomalaisten keskellä. Ruotsalaiset taas ovat yllättävää kyllä epävarmoja ruotsalaisuudessaan, he pitävät matalaa profiilia kotimaassaan. Ulkomailla taas he ovat itsevarmoja, koska he tietävät olevansa ihan samanlaisia kuin muut ja itse asiassa Ruotsi on maailman modernein maa. On vain ajan kysymys, milloin muut seuraavat. Helppohan siinä on olla itsevarma, kun heti uskaltaa puhuakin noin vaan. Tästä tulee ruotsalainen vientimenestys!

Meidän suomalaisten pitäisi kyllä oppia olemaan kansainvälisiä matkimalla muita. Jos meidän pitäisi ruotsalaisilta prujata jotain, niin ottaisin heidän tapansa hankkia ryhmän konsensus. Tätä ollaan Suomessa onneksi jo aloitettu tehdä. Kysymme ihmisiltä hyvin paljon mitä he ovat asioista mieltä. Meillä on vähän enemmän kuitenkin vielä niin, että pomo vie ja muut vikisee. Ei onneksi niin pahasti kuin ennen, mutta silti monessa paikassa näin vielä tehdään. 

Otetaan porukka mukaan, niin että kaikki ymmärtävät miksi jotain pitää tehdä. Tätähän me Rdigossa teemme strategiatyössä osallistamalla kaikki digikeinoin ja kiteyttämällä strategia yhdessä. Tätä strategian luontitekniikkaa ei minusta vielä Ruotsissakaan osata. Siis, me voimme ajaa ohikin, jos olemme viisaita ja ennakkoluulottomia.

Ymmärretään toisiamme!

Kukaan ei voi muuttaa taustaansa. Olkaamme siis turvallisia ja ylpeitä siitä mitä olemme! Mutta, voimme kuitenkin vähän benchmarkata ja katsoa voimmeko ottaa hyviä toimintatapoja muualta – Ruotsiltakin. Ruotsalaiset eivät niin hyvin tunne Suomea yhtä paljon kuin me tunnemme Ruotsia, ja he eivät välttämättä osaa benchmarkata kovin paljoa kielimuurin takia. Ruotsin ja Norjan välillä on myös suuri kulttuuriero, mutta he ymmärtävät toisiaan melko hyvin yhteisen kielen ansiosta. 

Lisätään ymmärrystä, puhutaan kieliä, kopioidaan ja opitaan toisiltamme, eikä olla niin kauhean jäykkiä toiminnassamme!

Laita strategia tulille!🔥

👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Copyright 2022 – Rdigo Oy

Categories
3. Ongelman tunnistaminen

Virhe: Ei osallisteta ihmisiä

Ei osallisteta ihmisiä

Strategiaprosessin aikana voi tapahtua virheitä, joiden ansiosta strategia ei toteudu. Katsotaan ensimmäinen strategiaprosessin kardinaalivirhe.

Ensinnäkin, muistutan tästä viitekehyksestä eli strategiamatkasta, jossa koko strategiaprosessi muodostuu kolmesta toistuvasta luupista. 

Ensimmäisessä suuntaamme yrityksen, eli päätämme strategian ja seuraamme sen toteutusta kvartaaleittain. Siitä lähtee inputti arkijohtamiseen, jossa katsotaan, minkälaisia konkreettisia alatavoitteita tarvitaan ja ryhdytään johtamaan niitä viikottain. Tässä luupissa myös yksilö johtaa itseään. Kolmas luuppi on päivittäinen tekeminen ja sehän pyörii kaikissa yrityksissä jatkuvasti.

Taito on linkittää nämä kolme luuppia keskenään. Mutta, katsotaan mitä ongelmia voi syntyä!

Osallistaminen puuttuu

Strategiaprosessin ensimmäinen kardinaalivirhe on se, ettemme osallista ihmisiä tähän ajatteluun. Nyt kun teknologia on olemassa, niin osallistaminen on mahdollista tehdä tehokkaasti. Muussa tapauksessa kustannukset ovat suuret, kun yrität saada ihmisiä mukaan implementointiin. Juna meni jo.

“Mitä tämä on käytännössä?”

Vanhassa maailmassa johto istuu ja miettii strategioita kabinetissa. Kovan väännön jälkeen he saavat strategian sovittua ja ovat innostuneita, kun homma on vihdoin purkissa. Sitten pidetään tiedotustilaisuus, johon väki osallistuu mielellään. 

Tilaisuuden päätyttyä heillä on kuitenkin monta kysymystä, eivät ymmärrä mitä tämä kaikki tarkoittaa heille itselleen käytännössä. 

Mitä meidän pitää tehdä? Tässä on tämän lähestymistavan haasteet:

Joudut selittämään, myymään, keskusteluttamaan

Joudut selittämään ihmisille mikä se strategia on, myymään heille ajatuksen. He joko ostavat sen tai ei. Millä saat heidät tajuamaan? Yksi johtaja keksi kamalimman termin mitä olen kuullut: “Keskusteluttaminen”. “Keskusteluta nyt niitä tyhmiä, että he ymmärtävät mistä on kysymys.” 

LOPETA! Älä tee tätä näin!

Ei näin enää

Käytä mahdollisuutta tehdä aidosti yhdessä

Tehdään aidosti yhdessä strategia

Ensin pidetään tunnin kickoff kaikille. Siinä kysytään kysymyksiä kaikilta, pohditaan, miten kasvua luodaan ja mistä homma kiikastaa. Sitten seuraa työpajat. Teknologian ansiosta voidaan pitää työpajoja suuremmallakin porukalla. Kysytään, kuka haluaa tulla niihin mukaan. 

Työpajojen jälkeen esitetään välitulos henkilöstölle. Näytetään mitä on saatu aikaiseksi ja kysytään mitä asiasta ollaan mieltä. Viimeisenä pidetään finalisointityöpajat ja jälleen viimeinen strategiakokous henkilöstön kanssa. 

Tällä tavoin kun toimit, mitään ei tarvitse myydä. Implementointi on alkanut de facto jo ensimmäisen kickoffin aikana. Tottakai ihminen ryhtyy toteuttamaan sitä mitä pohtii ja joka on hänen mielestä järkevää! Vältä strategiaprosessin ensimmäinen kardinaalivirhe!

Laita strategia tulille!🔥

👉 Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Copyright 2022 – Rdigo Oy

Categories
3. Ongelman tunnistaminen

1.09 Suuret strategiset valinnat

Suuret strategiset valinnat ja tavoitteet

Tänään aiheena on liiketoiminnan suuret ja kovat valinnat. Strategiset valinnat ovat niitä liiketoiminnan suuria valintoja. Niistä muodostuu yrityksen strategiamatka, jota mielelläni käytän strategian viestinnän pohjana. Helppo ymmärtää. 

Strategiamatka laittaa strategian tulille? – Laitetaan kolme luuppia pyörimään ketjutettuina.

Tänään on vuorossa ‘Suuntaamme’-vaiheen Valitsemme ja Kiteytämme -osiot, joissa tehdään isoja päätöksiä. Tänään katsotaan miten nämä suuret päätökset valitaan.

Edellisissä teksteissä on siis esitelty koko viitekehys, miten kaikki otetaan mukaan ja vanhoja strategiamalleja haastetaan. Trendejä ja niiden uhkia ja mahdollisuuksia analysoimalla pystyy näkemään, miten tulisi reagoida. ‘Brutaalissa arjessa’ mietitään mikä se brutaali arki on, jossa elämme.

Minulla oli tänään workshop yhden organisaation kanssa ja se hetki oli niin nautinnollinen,  kun ihmisissä syttyi valo ja ne suuret valinnat löytyivät. Samalla löydettiin vaihtoehtoinen ajatustapa: Kun he yleensä miettivät suuria asioita tuotantolähtöisesti, me käänsimme ajatustavan asiakaslähtöisiksi. Ryhmän vetäjän mukaan tämä on kova juttu, tähän vastasin että “Eiks ookki?”

Strategiset valinnat voidaan myös listata yksitellen. Kysymyksillä saadaan kovat valinnat esille ja kyse on usein kysymysten laadusta. Voi kysyä, mitkä teidän suuret liiketoimintavalintanne ovat? Nyt olemme siellä bisneksen ylätasolla ja myös ytimessä.

Oli se bisnes sitten ihan mikroyritys tai iso yritys, niillä kaikilla on erinäköisiä liiketoimintoja, jotka ovat erinäköisissä vaiheissa elinkaaressaan. Kysymys on, ovatko nämä kaikki bisnekset ikään kuin oikeassa kodissakaan? Voidaanko kuvitella, että meidän pitäisi luopua jostain bisneksestä, jotta siihen ei turhaan käytettäisi kehitysrahaa? Fokusoidaan se kehitysraha siihen optimaaliseen paikkaan, mistä eniten saadaan palautetta.

Liiketoimintavalinta

Nämä isot liiketoiminnan strategiset valinnat ovat niitä todella massiivisia päätöksiä. Liiketoiminnat on hyvä visualisoida ihmisille ja näyttää ne nelikentässä. Silloin ymmärtää, mitkä ovat kiinnostavia asioita ja miten ne saavutetaan. Silloin myös nähdään koko horisontti, big picture, ja voidaan alkaa kysyä: Kannattaako meidän nyt satsata kaikkien bisnesten parantamiseen, vai pitäisikö meidän tehdä isoja valintoja? Se on sellainen keskustelu, että kun tähän lähtee, niin yhtäkkiä ihmiset nousevat satelliittitasolle.

Kerroin aikaisemmin tarinan Kuwaitin sodasta ja kenraali Schwarzkopfista. Hän totesi, että ruohonjuuritasolla pystyt vihollisen hyökätessä tekemään hyviä päätöksiä. Mutta, kun menet ylös helikopteritasolle, sitten todella näet mitä pitää tehdä. Liiketoimintavalinnoista tarvitaan tämä kartta, jotta näkee missä meidän liiketoimintamme on.

Unelmoidakin täytyy uskaltaa. ‘Unelmointi’-vaiheessa tulee valtava määrä ajatuksia, mutta sen lisäksi pitää uskaltaa olla vainoharhainen. Mietitään miten voimme mokata koko homman ja millä tavalla pelastaudumme siltä. Sitten tulee se hetki, jolloin täytyy tehdä päätöksiä näistä kovista valinnoista.

Strategiset valinnat sihvilöidään esiin

Kun pidämme kokouksia koko henkilöstön kanssa, saamme valtavasti kommentteja. Nämä kommentit otetaan ja dokumentoidaan käyttäen digitaalista taulua, esim. Trelloa. Näin saadaan kaikki, introvertit mukaan lukien, kirjoittamaan. Yhdessä prosessissani on saatu nyt jo melkein neljä tuhatta kommenttia. Kommentit keitetään kasaan ja sieltä sihvilöidään kovat valinnat esiin. Se on tämän koko jutun idea. Sitten loppujen lopuksi voimme kiteyttää sen kaiken yhdelle strategiasivulle. 

Kuvassa on suppilo, funneli kuten englanniksi sanotaan, ja se on kerta kaikkiaan saatava kuntoon.
Kun funneli on kunnossa  

A.) Saadaan parempia ajatuksia, koska kaikki ovat mukana,
B.) Mitään jalkautusta ei ole, kun se tapahtuu automaattisesti. 

Yhden prosessin aikana, kun istuimme hallituksen kanssa, tuli kommentti että

“Eiväthän nuo osaa miettiä tulevaisuutta, he ovat niin kiinni nykypäivässä”.

Siinä he ovat väärässä: Siellä on moni, joka miettii ja moni, joka osaa. Ja koska heidän ajatuksensa ovat kiinni arjessa, ajattelu on usein laadukasta. Vaikeaa on kuitenkin suurien valintojen löytäminen sieltä kaikkien kommenttien joukosta. Se onkin hallituksen tehtävä sanoa, mitkä odotukset ovat tälle prosessille.

Mitkä ovat ne suuret kysymykset, joihin tarvitaan vastaus? Porukka alkaa niitä pohtimaan ja antaa vastauksia. Kun prosessi etenee, tulemme yhä lähemmäksi sitä hetkeä, kun suuret ja kovat valinnat, eli strategiset valinnat sihvilöityvät esiin. 

Markkinavalinta

Toinen tapa tehdä kovia valintoja on markkinavalintojen kautta. Sitä voidaan usein
ajatella ihan maantieteen avullakin: Missä paikoissa toimimme? Jos kysytään ihmisiltä, jotka tekevät töitä pelkästään Suomessa, niin voi olla, etteivät he edes osaa ajatella tekevänsä töitä muussa maassa. Muuta, jos ollaan kasvettu isoksi yritykseksi Suomessa ja on vaikeaa löytää uutta potentiaalia, silloin kypsyys ajatella muutakin on luonnollisempaa. Onko nyt markkinavalinnan paikka? Se on erittäin hyvä kysymys: “Onko meillä oikeat markkinat?” “Pitäisikö meidän kehittyä eteenpäin ja laajentua?” Tuosta tulee isoja päätöksiä.

Sitten ihmisille aina tulee ahdistus, että voiko tätä nyt vain tehdä näin. Eikö pidä tehdä isoja analyyseja? Tähän poikani Oskar antoi hyvän vastauksen: Voit aloittaa tekemällä alkuoletuksen ja kysyä itseltäsi, oletko tehnyt tarpeellisen määrän taustatutkimusta? Jos et ole tyytyväinen siihen mitä sinulla on, sinun täytyy mahdollisesti tehdä lisää taustatutkimusta. Jos sekään ei riitä, sinun mahdollisesti tarvitsee aloittaa kokonaisvaltainen tutkimusprojekti tyydyttävän tuloksen saamiseksi. Viimeisin optio tottakai tarkoittaa, että joudut kuluttamaan enempi aikaa ja rahaa, ja se ei välttämättä sovi nykyiseen aikatauluusi. Joka tapauksessa joudut tässä vaiheessa prosessia päättämään, onko sinulla tarpeeksi tutkimusdataa tehdäksesi korkealaatuisen päätelmän.

Tulevaisuus?

Maailmankuulu ruotsalaisen tulevaisuustutkija KjellA. Nordströmin piti todella hyvän esitelmän Suomessa eräässä tilaisuudessa. Hän aloitti esitelmänsä näin:

“Tulevaisuutta ei voi tutkia, koska sitä ei ole.”

Se kolahti! Mitä tahansa numeroita ennustamme tulevaisuudelta, ne ovat kaikki arvauksia. Tilastoja ja numeroita voi katsoa taaksepäin ja vetää viivan – katsoa nouseeko vai laskeeko se, mutta kaikki johtopäätökset ovat arvauksia tai uskomuksia. Sellaista ihmistä ei olekaan, joka tietää tulevaisuuden.

Sanon aina, että ne kristallipallot, joista näkee tulevaisuuden ovat loppuunmyyty ja niitä ei enää valmisteta.
Mutta, on jännä. kun laitat luvun Excel-taulukon soluun, se muuttuu faktaksi monen mielessä. Voit höynäyttää ihmisiä todella makeasti. Laita teksti ruudukkoon, niin se muuttuu faktaksi. Ihme juttu! Se siitä analyysistä.Hypoteeseja voi siis tehdä ja tehdään lisätutkimus, jos tarvis. 

“Mutu”

Se mitä syvästi vihaan on sana “mutu”. “Tämähän on vain mutua”. Se on vaarallinen sana, koska se ei arvosta ammatillista kokemusta ja näkemystä. Mutu lähtee siitä, että tulee käyttää matemaattis-luonnontieteellistä paradigmaa – ajattelutapaa, jossa ainoastaan se mikä mitataan ja tulee itsemme ulkopuolelta on totta. Mutta sitten on toinen tapa ajatella, että se mitä ihminen ajattelee ja tuntee, on hänelle hyvinkin totta. Se voi jopa olla enemmän totta, kuin se mitattu asia koska puhumme tulevaisuudesta. No, itse en ole tämän alan asiantuntija, joten teoreetikot voivat tästä vääntää kättä. Kuitenkin uskon hyvän bisnesnäkemyksen voimaan.

Asiakasvalinta

Kolmas tapa tehdä kovia valintoja on asiakasvalintojen avulla: Valitaan ketkä pitää
olla meidän asiakkaamme. Mietitään miten ryhmitellään asiakkaat, eli segmentoidaan. Miten voimme keskittyä yhä paremmin niihin asiakkaisiin, jotka ovat meille todella tärkeitä, ja jotka tarvitsevat meitä?

Tuotevalinnat

Neljäs tapa on tuotevalinnat: Tässä mietitään mikä on meidän tarjoomamme eri segmenteille. Tämän ajattelun avulla voida tehdä hyvinkin suuria valintoja. Mihinkä tuotteisiin satsaamme, mitkä ovat meille kaikkein kiinnostavimpia ja mihin tuotekehitykseen satsaamme.

Suuret mahdollisuudet ja uhat

Viides tapa on suuret mahdollisuudet ja uhat. Kysyn usein edellisten lisäksi, niin että ajatukset todella keskittyvät kasvuun ja liian suurien riskien välttämiseen. Tähän voi hyvin tulla esimerkiksi digitalisointi ja tekoäly, ekologisuus jne. Näistä voidaan saada yhtäkkiä todella isojakin valintoja.

Toivo

Viimeinen ryhmä tässä listassa on mielestäni jännittävä. Mitkä ovat sellaiset valinnat, jotka herättäisivät suurta toivoa organisaatiossa. Näistä valinnoista voi syntyä suuri energian purkaus ja myös merkityksellisyyden tunne. Moni teknisesti ajatteleva ihminen voi ajatella, että tämä on hempeää hölynpölyä, kukkahattu-ajattelua. Mutta itse asiassa mikään ei ole niin kova valinta, kuin se, että saat sata henkeä juoksemaan samaan suuntaan innostuneesti! Norsunluutornista voit tehdä päätöksiä, mutta jos et saa ihmisiä niitä innostuneesti toteuttamaan, mitään ei tapahdu.

Yhteenvetona voi sanoa, että oikeiden valintojen tekeminen on todella, todella tärkeää! Strategiset valinnat ovat kovien valintojen tekemistä. 

Laita strategia tulille! 🔥

👉Jos haluat pysyä ajan tasalla uusimmista keisseistä ja ahaa-elämyksistä, liity Johdon VIP-listalle!

Markus Westerlund on Rdigon perustaja ja strategiakonsultti. Hän on 25 vuoden aikana fasilitoinut toistasataa strategiaprosessia, ensiksi asiakkuusstrategioita vuosina 1996-2007 Vectia Oy:n toimitusjohtajana ja vuodesta 2007 liiketoimintastrategioita Rdigossa. Corporate uransa hän teki Nokian palveluksessa ensin tietoliikennepuolella ja sitten IT puolella Nokia/ICL Datassa. Markus on DI.

Rdigo on senioripartnerien strategia boutique. Erikoisuutena on laajasti osallistava strategiaprosessi tehokasta digifasilitointia hyödyntäen, nykyajatusten voimakas haastaminen, strategian yksinkertaistaminen ja ketterä strategian implementointi.

Rdigo

Copyright 2022 – Rdigo Oy